这是一个有关心理学的问题，希望得大家的帮助和解答！谢谢！
所谓社会知觉，主要是对人(包括对人和对自己)的知觉，包括对人的角色知觉、相关信息知觉、行为知觉以及情绪知觉等。在社会存在中，情绪知觉处于较为重要的位置，因为情绪决定着人际交往的方式和程度，影响着工作的进程。具有较高情商素质的人，能够从各种细微的信息中觉察他人的需求，破译他人的内心世界，从而有效地调节和改善双方的关系，增强彼此的心理相容能力，并容易从情绪的阴影里走出来，重新站在事业的跑道上。情感智商较低的人常常需要和低落的情绪交战，并且不易取胜，以致影响工作的顺利开展。提升情商，必须着眼树立正确的社会知......
所谓社会知觉，主要是对人(包括对人和对自己)的知觉，包括对人的角色知觉、相关信息知觉、行为知觉以及情绪知觉等。在社会存在中，情绪知觉处于较为重要的位置，因为情绪决定着人际交往的方式和程度，影响着工作的进程。具有较高情商素质的人，能够从各种细微的信息中觉察他人的需求，破译他人的内心世界，从而有效地调节和改善双方的关系，增强彼此的心理相容能力，并容易从情绪的阴影里走出来，重新站在事业的跑道上。情感智商较低的人常常需要和低落的情绪交战，并且不易取胜，以致影响工作的顺利开展。提升情商，必须着眼树立正确的社会知觉。一是对他人的知觉要全面。认知他人，除了从他的言论以及外表了解外，更重要的是观察他的表情(如言语表情、面部表情、身段表情)，并对这些外在情绪表现背后的动机、需要等做出合理的判断和推测，形成全面的认识，以便摸清其思想，把握其需求，并能据此调动他人的情绪。二是自我知觉要准确。自我知觉主要表现在对自我外在行为的观察和对自我内部意识的认识。在自我认知时，由于受认识因素和自身动机、需要、愿望等其他心理因素的影响，对自己的认识和评价很难做到恰如其分。因此，在自己内省和估价的前提下，还必须通过他人来了解自己，这样，才能使自我知觉有效地指导自己的言行，从而提升自我情商。三是注意克服社会知觉中的各种偏见。比如首因效应、近因效应、晕轮效应、定势效应等，它们都不同程度影响对人的知觉，易造成主客体之间的不和谐，从而影响自身情商的提升。
社会知觉容易被复杂纷纭的表面现象所迷惑，产生社会错觉
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偶认为时下中国最大的问题莫过于教育问题！
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求大神答案，组织行为学作业:学习组织行为学的意义？社会知觉的偏差有哪些？对考试考得差的同学进行归因
求大神答案，组织行为学作业:学习组织行为学的意义？社会知觉的偏差有哪些？对考试考得差的同学进行归因
求大神答案，组织行为学作业:学习组织行为学的意义？社会知觉的偏差有哪些？对考试考得差的同学进行归因分析？两个匹配哪个更易成功？
是华软的吧.社会知觉中有哪些偏差？如何克服，你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的理由。答：两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。答，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用，良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率：考试的时候有什么影响了.某学生数学期末考试考了最后一名，特别对某一类人所形成比较固定笼统的看法，内归因会比外归因客观一点，但是：“光环效应”，人们依据已知的或某一局部的特征推及认识对象未知的其它特征。外归因分析，请你从不同的角度对学生的考试结果进行归因，并分析不同的归因可能对学生以后的数学学习会产生什么样的影响？答:归因分两种：内归因和外归因。内归因分析：自己没有学好，内归因会使人朝积极的方向发展，外归因会使人更加消极，老师没教好等，从外部因素出发。但是内外归因并不是都绝对是客观的：人们对某一事物：你对交往对象的认识和判断受他人信息的影响和干扰。因此，通过比较可看出，良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度，学习组织行为学有哪些意义？答：有助于提高管理者的人际技能；提高企业人力资源管理的有效性！哈哈哈~1。投射效应：把自己的某些特征加到别人身上，一般来说呢。 4. 针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况.从管理者的角色和技能两个角度看。相比之下，在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以、海上救生员需要很强的空间视知觉能力和躯体协调能力等等。因此；成为一个有效的管理者。 2，导致的结果会因人而异。抛却其他因素而言的话：首因效应：第一印象在人们交往时所发生的先入为主的作用。晕轮效应：过分拘泥于特定角色的心理倾向，表现为对自己理解过分简单化。信息干扰，从而形成一个完整印象。刻板印象；认识组织冰山潜层的问题。原因是由两者研究的主要内容决定的。 能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。例如，飞行员需要很强的空间视知觉能力？请举例说明，人为别人也是如此。角色固着，出现偏差。 3，上课没认真等，从自己的问题出发， 当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度，并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作
是华软的吧.社会知觉中有哪些偏差？如何克服，你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的理由。答：两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。答，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用，良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率：考试的时候有什么影响了.某学生数学期末考试考了最后一名，特别对某一类人所形成比较固定笼统的看法，内归因会比外归因客观一点，但是：“光环效应”，人们依据已知的或某一局部的特征推及认识对象未知的其它特征。外归因分析，请你从不同的角度对学生的考试结果进行归因，并分析不同的归因可能对学生以后的数学学习会产生什么样的影响？答:归因分两种：内归因和外归因。内归因分析：自己没有学好，内归因会使人朝积极的方向发展，外归因会使人更加消极，老师没教好等，从外部因素出发。但是内外归因并不是都绝对是客观的：人们对某一事物：你对交往对象的认识和判断受他人信息的影响和干扰。因此，通过比较可看出，良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度，学习组织行为学有哪些意义？答：有助于提高管理者的人际技能；提高企业人力资源管理的有效性！哈哈哈~1。投射效应：把自己的某些特征加到别人身上，一般来说呢。 4. 针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况.从管理者的角色和技能两个角度看。相比之下，在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以、海上救生员需要很强的空间视知觉能力和躯体协调能力等等。因此；成为一个有效的管理者。 2，导致的结果会因人而异。抛却其他因素而言的话：首因效应：第一印象在人们交往时所发生的先入为主的作用。晕轮效应：过分拘泥于特定角色的心理倾向，表现为对自己理解过分简单化。信息干扰，从而形成一个完整印象。刻板印象；认识组织冰山潜层的问题。原因是由两者研究的主要内容决定的。 能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。例如，飞行员需要很强的空间视知觉能力？请举例说明，人为别人也是如此。角色固着，出现偏差。 3，上课没认真等，从自己的问题出发， 当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度，并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作
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组织行为学
全国高职高专经济管理类专业规划教材
武汉理工大学出版社(武汉工业大学)
出版日期：
读者对象：
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所属分类：
&&& 本书充分体现&以就业为导向、以应用为主线、理论够用为度、强化实践实训&的高职教育思想，注重
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力求突出高职高专教育的特点和要求，按照为生产、建设、管理、服务第一线培养高级技术应用
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高职教育思想，紧紧围绕组织行为学这个中心内容，论述组织管理中人的行为问题。通过揭示
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斩将、阅读平台等，注重素质教育与能力教育的结合，提高学生分析问题和创造性解决问题的
&&& 本书可作为高职院校相关专业教材，也可作为组织管理人员的参考用书。
&&& 本书由浙江长征职业技术学院蔺洪杰拟订编写思路与框架，蔺洪杰、刘畅(辽宁省抚顺职
业技术学院)任主编，贾昕昕(浙江长征职业技术学院)、范平(浙江长征职业技术学院)、申晓宁
(大连商务职业学院)任副主编。具体分工如下：蔺洪杰编写第一章、第十一章；刘畅编写第五
章、第六章、第七章、第八章；贾昕昕编写第九章、第十章；范平编写第三章、第四章；申晓宁编写
第十二章、第十三章；第二章由蔺洪杰、贾昕昕联合编写。
&&& 在编写过程中，得到了武汉理工大学出版社崔庆喜、鹿丽萍老师，浙江长征职业技术学院
教务处王海慧处长的大力帮助，还参阅、引用了有关著作和教材。在此，向所有给予帮助的朋
友和所参考文献的作者表示诚挚的谢意!
&&& 由于编写人员水平有限，加上时间仓促，书中缺点、错误在所难免，恳请广大读者批评、指
&&& 编& 者
第六章个体决策
1．掌握决策的含义、类型；
2．重点掌握个体决策的含义、特点和基本要素
3．理解个体决策与群体决策的区别；
4．熟悉和正确运用决策过程模型；
5．重点掌握有效防止和克服决策偏差的方法。
&&& &该由谁骑这头骡?&
&&& 一位农民和他年轻的儿子到离村十二里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在后面走。没走多
远&碰到一位年轻的母亲，她指责老农虐待他的儿子。老农不好意思下了骡，让儿子骑。走了两里，他们碰到
一位老和尚，老和尚看到年轻人骑着骡，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不
骑。两人又走了四里路，碰到一学者，学者看到两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们自找苦吃。老
农听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也上了骡。两人一起骑着骡又走了三里路，碰到了一位外国人，这位
外国人见他们两人合骑一头骡．就指责他们虐待牲口。
&&& 卜通过对引例材料的阅读，分析下列问题：
&&& 1．如果你是那位老农，你会怎么办?
&&& 2．影响个体决策的因素有哪些?
&&& 决策是各级、各类主管人员的首要工作。上至组织的高层领导者，下到基层的班组长，均
要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。美国管理决策理论奠基人赫伯
特&西蒙(H．A．Simoin)曾说过：&管理就是决策&。决策是组织管理者从事组织管理工作的
基础，关系着事业的兴衰成败。组织中的每个管理者在解决问题时都需要拟订可行方案，并从
各个可行方案中做出抉择。本章将主要从组织行为学研究角度讲述：个体决策的基本要素、基
本决策过程模型以及决策的偏差等问题。
&第一节个体决策的基本要素
&&& 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月
亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒
公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主
持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，
终于使克莱斯勒公司起死回生。
&&& 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决
策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及
时做出正确可行的决策。
& 一、决策的含义
& 自古以来，各种类型的组织管理者，无不重视决策。所谓&运筹于帷幄之中，决胜于千里之
外&说的就是政治家、军事家的决策的重要性。那么什么是决策呢?下面与大家一起探讨决策
&&& (一)什么是决策
&&& 历史上，关于决策的概念，尽管众说纷纭，但基本内涵是大致相同的。决策是组织管理的
核心环节，对组织管理的绩效乃至生存发展具有决定的意义。&决策&一词是从英文decision
making翻译过来的，意思是做出决定。从广义上讲，决策就是做出决定，就是通常所说的&拍
板&，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择。从组织管理角度讲，一般来说，我们
把决策理解为一个过程，即决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可
行性方案中选择或综合处理优化方案，并加以实施的活动总称。它包括发现问题，确定目标；
集思广益，拟制方案；分析评估，方案选优；实验实施和反馈调节这样一个完整过程。
&&& 在认识决策概念时，我们可以从下面角度来理解，&决策&一词通常有名词和动词两种含
义。从名词角度来理解，决策就是指人们做出的决定、选择或抉择。从这个概念推演开来，动
词意义上的决策很容易被理解为人们在不同方案中所进行的抉择。但这样理解决策概念未免
有些简单，也无益于切实提高人们的决策水平。因此，在管理学研究中，决策是作为&决策制订
过程&来理解的，而不仅仅指选择方案，即做出决定、抉择的那一片刻的行为。
&&& (二)什么是个体决策
&&& 个体决策(individual decision，简称ID)的决策者是单个人，主要是由领导者或决策者个
人作出决定，所以也称为个人决策。按决策主体划分，决策分为个体决策和群体决策。而个体
决策有两种情形：一是一个人决策个人的事情；二是个人作为组织的领导者决定集体的事情。
本章所讨论的是第二种情形的个体决策。
&&& 因此，所谓个体决策是由管理者、领导者个人对组织集体问题的解决所做的抉择，即&个人
拍板&。即是由个别领导人做出的决策，多发生在经验决策时期，主要是依赖个人的经验和聪
明才智做出的。在个体决策过程中，虽然有时也有智囊人物参加，但其并不构成决策的主体。
&值得注意的是，个体决策主要取决于领导者、管理者的个人经验、知识、胆略。它适用于组
织所遇到的某些特别紧急的情况，它不等于武断专行。个体决策的决策者是具有一定学识、胆
略、智慧、经验和政治素质的领导者、管理者，他们在做出决策时，也是广泛征求多数人的意见
并经过反复思考后才做出抉择的，绝对不是盲目决策。
&&& (三)决策的类型
&&& 决策可以依照各种不同的角度进行分类。一般来说，组织的高层管理者，所做出的决策倾
向于战略型的、非常规的、科学的决策；组织的下层管理者，所做出的决策倾向于战术型的、常
规的、经验的决策。
&&& 1．战略决策与战术决策按决策对管理系统和管理过程的影响程度划分，组织的决策可
分为战略决策和战术决策。&战略&与&战术&是从军事学上借用过来的术语。前者涉及对整个
战争的总体布局和战役安排，后者则与每一场具体战斗的进行有关，指战斗开始前的作战方案
制订或者战斗进行之中采取的基本作战策略。&&& &
&&& 将这一对军事概念应用到组织的管理活动中，所谓战略决策是指一种涉及组织全局性的，
对一个组织影响重大的决策。它关系到组织管理系统的长远利益，关系到它的生存和发展，是
组织管理成功和失败的关键。所谓战术决策是一种对局部问题或具体问题的决策。如一个组
织具体工作的安排、工作计划的编制等都属于战术决策问题。战术决策是为战略决策服务的，
是实现战略决策的手段和环节。
&&& 2．常规决策与非常规决策按决策有无既定的程序，组织决策可分为常规决策与非常规
决策。所谓常规决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问
题，又称重复性决策或定型化决策或程序性决策。这类决策通常有一定的规律可遵循，可以建
立一套与之相适应的制度、方法和原则，按照程序进行处理。例如，物资订货、日常生产技术管
理等，在一般组织中，约有80％的决策可以成为程序性决策。非常规决策则是为解决不经常
重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，是指对组织管理活动中偶然出现或首次发生的问
题的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非程序性决策，它通常是有关重大战
略问题的决策，如新产品开发、组织结构调整、企业合并或分立等。由于非常规决策无先例可
循，因此更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。例如，
对组织所遇到的危机事件的处理：2003年我国对&非典&事件的紧急处理及1999年美国可口
可乐公司对危机事件的处理。
&&& 1999年6月．比利时和法国的一些中小学生因饮用可口可乐发生中毒事件。一周后，比利时颁布禁令，
禁止本国销售可口可乐公司生产的各种饮料。可口可乐公司股票价格急剧下跌。拥有百年历史的可口可乐
公司，遭受历史上鲜见的重大危机。
&&& 一周后，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时
各家大报出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信。其主要内容包括：
&&& 仔细解释事故的原因，向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐．以示歉意；将比利时国内同期上市的可口可
乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围；向消费者退赔；为所有中毒顾客报销医疗费用。
&&& 据估计．可口可乐公司在此次事件中收回十多亿瓶可乐。
第一章组织行为学概述&&&&&&&&&&&&&&
& 第一节组织行为学的基本概念&&&&&&&&一
&&& 一、组织行为学的内涵&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、学习组织行为学的意义&&&&&&&&&&&
&&& 三、组织行为学面临的挑战&&&&&&&&&&&
& 第二节组织行为学的研究对象与研究内容&&&&&
& 一、组织行为学的研究对象&&&&&&&&&&&
& 二、组织行为学的研究内容&&&&&&&&&&&
& 第三节组织行为学的历史沿革&&&&&&&&&&
& 一、早期实践时代&&&&&&&&&&&&&一
& 二、古典理论时代&&&&&&&&&&&&&&&
& 三、行为学派时代&&&&&&&&&&&&&&&
& 四、现代理论时代&&&&&&&&&&&&&&&
& 第四节组织行为学的研究方法&&&&&&&&一
&&& 一、观察法&&&&&&&&&&&&&&&&&一
&&& 二、问卷调查法&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 三、面谈法&&&&&&&&&&&&&&&&&一
&&& 四、工作日志法&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 五、关键事件法&&&&&&&&&&&&&&&
& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第二章知觉和社会知觉&&&&&&&&&&&&&
& 第一节知觉&&&&&&&&&&&&&&&&&
& 一、知觉概念与特性&&&&&&&&&&&&&&
& 二、影响知觉的因素&&&&&&&&&&&&&&
第二节社会知觉&&&&&&&&&&&&&&-
& 一、社会知觉的一般概念&&&&&&&&&&&一
& 二、影响社会知觉的因素&&&&&&&&&&&一
& 第三节社会知觉的偏见&&&&&&&&&&&一
&&& 一、首因效应&&&&&&&&&&&&&&&&一
&&& 二、近因效应&&&&&&&&&&&&&&&&一
&&& 三、晕轮效应&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 四、定势效应&&&&&&&&&&&&&&&&
&第四节归因理论&&&&&&&&&&&&
& 一、归因的概念&&&&&&&&&&&&&
& 二、归因理论&&&&&&&&&&&&&&
[要点回放]&&&&&&&&&&&&&&一
[互动地带]&&&&&&&&&&&&&&一
[过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&
[阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&一
第三章个性与气质&&&&&&&&&&&一
& 第一节个性&&&&&&&&&&&&&一
& 一、个性的概念&&&&&&&&&&&&一
& 二、个性的结构及特点&&&&&&&&&一
& 三、个性差异的原因&&&&&&&&&&一
& 四、能力类型与个性差异&&&&&&&&一
& 第二节气质理论及运用&&&&&&&&一
&&& 一、气质概述&&&&&&&&&&&&&一
&&& 二、气质类型及特征&&&&&&&&&&一
&&& 三、气质理论的运用&&&&&&&&&&一
& [要点回放)&&&&&&&&&&&&&&一
& (互动地带]&&&&&&&&&&&&&&一
& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&一
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&一
第四章价值观、态度和工作满意度&&&&&一
第一节价值观&&&&&&&&&&&&．．
&&& 一、价值观的定义及形成&&&&&&&&一
&&& 二、价值观的分类&&&&&&&&&&&一
&&& 三、价值观的作用&&&&&&&&&&&--
& 第二节态度&&&&&&&&&&&&&一
&&& 一、态度概述&&&&&&&&&&&&&．．
&&& 二、态度的形成与改变&&&&&&&&&一
&&& 三、态度与行为的关系&&&&&&&&&一
& 第三节工作满意度&&&&&&&&&&一
&&& 一、工作满意度的含义&&&&&&&&&一
&&& 二、影响工作满意度的因素&&&&&&&&&
&&& 三、工作满意度与工作绩效&&&&&&&&&
&&& 四、工作满意度与消极行为&&&&&&&
&&& 五、提高工作满意度的方法&&&&&&&-．
& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&．．
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&
& (过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&．．
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&
&第五章情绪与工作压力&&一&&&&&&&&&&
&&& 第一节情绪&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 一、情绪与情感的含义&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、情绪的构成&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 三、情绪的类型&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 四、情绪的功能&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 五、情绪对组织成员的影响&&&&&&&&&&&
&&& 六、情绪的管理与调节&&&&&&&&&&&&&
& 第二节工作压力&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 一、工作压力的含义&&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、工作压力的来源&&&&&&&&&&&&&&
&&& 三、应对工作压力的措施与方法&&&&&&&&&
&&& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&&&-
&&& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& 第六章个体决策&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 第一节个体决策的基本要素&&&&&&&&&&
&&& 一、决策的含义&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、个体决策的基本构成要素&&&&&&&&&&
&&& 三、个体决策的有效性标准&&&&&&&&&&&
&&& 四、个体决策的一般特点&&&&&&&&&&&
&&& 第二节基本决策过程模型&&&&&&&&&&&
&&& 一、传统理性决策模型&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、有限理性决策模型&&&&&&&&&&&&&
&&& 三、渐进决策模型&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 四、成功管理决策模型&&&&&&&&&&&&&
&&& 五、社会决策模型&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 第三节决策偏差&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 一、决策偏差的含义&&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、决策偏差的原因分析&&&&&&&&&&&&
&&& 三、预防决策偏差的方法&&&&&&&&&&&&
&&& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& 第七章群体与群体行为&&&&&&&&&&&&&
&&& 第一节群体行为&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 一、群体的概念&&&&&&&&&&&&&&&
&二、群体行为的概念&&&&&&&&&&&
& 第二节影响群体绩效的因素&&&&&&&&
&&& 一、群体规模和群体内的人际关系&&&&&
&&& 二、群体的士气与凝聚力&&&&&&&&一
&&& 三、群体规范、压力与从众行为&&&&&&&
& 第三节非正式群体&&&&&&&&&&&&
&&& 一、非正式群体及其特征&&&&&&&&&
&&& 二、非正式群体的作用&&&&&&&&&一
&&& 三、重视和正确引导非正式群体&&&&&-
& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&
& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&
第八章群体沟通与群体冲突&&&&&&&&
& 第一节群体沟通概述&&&&&&&&&&
&&& 一、沟通与有效沟通&&&&&&&&&&
&&& 二、群体沟通的网络&&&&&&&&&&
&&& 三、群体沟通中的心理分析&&&&&&&
& 第二节群体沟通的障碍与对策&&&&&&
&&& 一、群体沟通的障碍&&&&&&&&&&
&&& 二、影响有效沟通的因素&&&&&&&&
&&& 三、克服群体沟通障碍的对策&&&&&&
& 第三节群体冲突概述&&&&&&&&&&
&&& 一、群体冲突的含义&&&&&&&&&&
&&& 二、群体冲突的来源&&&&&&&&&&
&&& 三、群体冲突的层次与过程&&&&&&&
& 第四节群体冲突的预防与管理&&&&&&
&&& 一、预防冲突的基本策略&&&&&&&&
&&& 二、群体冲突管理&&&&&&&&&&&
& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&
& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&
& [阅读平台)&&&&&&&&&&&&&&&
第九章激励理论&&&&&&&&&&&&&
& 第一节激励概述&&&&&&&&&&&&
&&& 一、激励的含义&&&&&&&&&&&&
&&& 二、激励机制&&&&&&&&&&&&&
& 第二节内容型激励理论&&&&&&&&&
&&& 一、需要层次理论&&&&&&&&&&&
&&& 二、ERG理论&&&&&&&&&&&&&
&三、双因素理论&&&&&&&&&&&&&&&
& 四、成就需要理论&&&&&&&&&&&&&-_
第三节过程型激励理论&&&&&&&&&&&-．
& 一、期望理论&&&&&&&&&&&&&&&一
& 二、公平理论&&&&&&&&&&&&&&&一
& 三、强化理论&&&&&&&&&&&&&&&一
第四节如何提高激励水平&&&&&&&&&&__
& 一、激励的一般原则&&&&&&&&&&&&一
& 二、激励的手段和方法&&&&&&&&&&&．_
[要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&&&一
[互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&&&一
[过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
[阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第十章领导与领导行为&&&&&&&&&&&&一
第一节领导概述&&&&&&&&&&&&&&-．
& 一、领导与领导者&&&&&&&&&&&&&&
& 二、领导与管理&&&&&&&&&&&&&&&
& 三、构成领导的要素&&&&&&&&&&&&．．
& 四、领导的本质&&&&&&&&&&&&&&
& 五、领导者的权力和影响力&&&&&&&&&
& 六、领导的职能&&&&&&&&&&&&&&&
& 第二节领导理论&&&&&&&&&&&&&&&
& 一、领导特质理论&&&&&&&&&&&&&&
& 二、领导者行为理论&&&&&&&&&&&&&
& 三、领导权变理论&&&&&&&&&&&&&&
& 第三节领导理论的发展&&&&&&&&&&&&
&&& 一、领导归因理论&&&&&&&&&&&&&&
&&& 二、魅力领导理论&&&&&&&&&&&&&&
&&& 三、变革型领导与交易型领导&&&&&&&&&
&&& 四、战略领导&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 五、情商与领导艺术&&&&&&&&&&&&&
& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&&&&
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&&&
& [过关斩将]&&&&&&&&-．．&&&&&&&&&
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&&&
第十一章组织设计&&&&&&&&&&&&&&
& 第一节组织与组织理论&&&&&&&&&&&
&&& 一、组织的类型与特征&&&&&&&&&&&
&&& 二、组织理论&&&&&&&&&&&&&&&
& 第二节建立有效的组织结构&&&&&&&&&
&一、组织设计的基本因素&&&&&&&&-．
& 二、组织设计的程序与内容&&&&&&&-_
& 三、几种常见的组织结构类型&&&&&&&
& 四、组织的有效运行&&&&&&&&&&一
[要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&一
[互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&一
[过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&一
[阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&一
第十二章组织文化&&&&&&&&&&&&．．
第一节组织文化概述&&&&&&&&&&&
&&& 一、组织文化的内涵&&&&&&&&&&
&&& 二、组织文化的三个层次&&&&&&&&
&&& 三、组织文化的特征&&&&&&&&&&&
&&& 四、组织文化的功能&&&&&&&&&&&
&&& 五、组织文化的类型&&&&&&&&&&&
& 第二节组织文化建设&&&&&&&&&&&
&&& 一、组织文化建设的原则&&&&&&&&&
&&& 二、影响组织文化的因素&&&&&&&&&
&&& 三、组织文化的评价&&&&&&&&&&-
& [要点回放弘&&&&&&&&&&&&&&一
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&&
& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&
第十三章组织变革&&&&&&&&&&&&&
& 第一节组织变革概述&&&&&&&&&&&
&&& 一、组织变革的概念&&&&&&&&&&_
&&& 二、组织变革的内容&&&&&&&&&&
& 第二节组织变革的动力与阻力&&&&&&&
&&& 一、组织变革的动力来源&&&&&&&&
&&& 二、组织变革的阻力&&&&&&&&&&
&&& 三、组织变革阻力的克服&&&&&&&&
& 第三节组织变革的模式、方法与步骤&&&
&&& 一、组织变革的模式&&&&&&&&&&
&&& 二、组织变革的方法&&&&&&&&&&
&&& 三、组织变革的步骤&&&&&&&&&&
& [要点回放]&&&&&&&&&&&&&&&
& [互动地带]&&&&&&&&&&&&&&&
& [过关斩将]&&&&&&&&&&&&&&&
& [阅读平台]&&&&&&&&&&&&&&&
参考文献&&&&&&&一&&&&&&&&&
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