一位早期创始人在问答网站 Quora 上面的一个 提问 最近很火，大家给出的答案超过了 100 个，评论数更是超过 15 万条，这其中也包括我本人的。在提问中，这位匿名创始人就下面这件事征求 Quora 社区的意见： &我在硅谷经营着一家年轻的创业公司。我唯一的雇员表现非常好，但他最近刚刚当了父亲。这意味着他必须在晚上 6 点至 7 点之间离开公司。我理解他，不过员工的奉献仅限于工作时间，这对于一家创业公司而言太难了。你要是公司首席执行官，该怎么办?&这篇帖子的确激怒了 Quora 社区中的许多人(你也能从他们的反应中感受到这种情绪)，但作为一家公司的创始人，我理解他的难处。几个月前，我也曾遭遇同样的问题。当时，一位高级安卓工程师离开了我的公司，此人很有能力，也是我们团队中一位重要成员，但这件事让我最终重新考虑自己的态度，并逐渐意识到保持一种积极向上的企业文化如此重要的原因。对于上面那位提出这个问题的创始人，我希望他能意识到在创造积极的企业文化过程中所应吸取的一个痛苦但却极其重要的教训，以及这种教训所带来的独特的机遇。以下即是我在 Quora 上面告诉他的一句话：&决定这件事成败的关键人物就坐在你的面前，要求回家看孩子。听听他的想法吧，从他身上学习一些东西。他知道什么样的环境能让自己处于成功的最佳位置。&我们很容易就会深陷日常琐事，专注短期工作效率而不可自拔。但企业文化很重要。为员工营造一个积极的环境，会提升团队的整体幸福感，你的公司也会因此变得更好。最终，相比最好的员工离职给公司工作效率造成的损失，让他多工作一会儿所创造的价值，就变得微不足道。这是我本人十分赞赏的一句话：&你雇了一名员工，一个人就走了进去。&当公司的工程师亚历克斯告诉我他打算离开时，我简直不相信自己的耳朵。如果在他与我们一起工作的时候，我们能随时关注他的情况，那么我可能就会知道他正在承担的是自己不想做的管理岗位。他希望在这里每天从事的工作除了能满足一家创业公司的基本需要外，还可以继续完善自己的技术或经验。在这次谈话结束后，我又与我们的首席软件工程师聊了聊，他谈到了他对管理的预期看法，他是这样说的：&你是愿意在 6 个月以后在家与妻子谈一谈那些正让你感到困惑的事情呢，还是愿意二人经常开诚布公地进行交流呢?&我自认为是个逻辑思维很强的人，所以这番话也赢得了我的共鸣。我们随后做出了一系列改变，其中之一就是改变我们彼此之间的交流方式。过去，我们会提前安排好会议日程，或是打断员工正在做的事情，让他们参与讨论;现在我们使用 Slack&&这个企业协同工具提供了一个不错的平台，让团队可以在闲暇时间自由讨论和分享他们的观点，最终帮助他们进行开放式交流。另外，它还不会像以前那样让员工分心。看到 Slack 对我们的团队变得如此重要，我觉得很有趣，毕竟，我是一个很喜欢面对面交流的人。所以，当直接交流变得更合适的时候，团队主要通过 Slack 进行一般性交流，也就成了一件更轻松、更不会分散注意力的事情。团队内部的交流越来越变成一种非常宝贵的体验。然而，做到这一点并不容易，作为创始人，关键是要对自己的才能有清楚的认识，若想成功打造一个团结、积极的团队，就必须找到具有互补技术的团队成员&&这一点显而易见。一个不太容易理解的事情是 ，互补技术还伴随着不同的个性、不同的交流技巧、不同的兴趣和和不同的期望。作为一个创始人，你的职责就是发现、抓住和利用机遇，最终创造一个环境，在这种环境下分歧不仅能共存，而且还能促进企业成长。如果你不确定自己公司的企业文化应该是什么样子，那么就该花时间与员工交流一下。没有人能无所不知，你之所以要创建一个团队，就是为了不必什么事情都亲历亲为。我现在与最优秀的一些工程师、UX 设计师和可穿戴设备专家一起共事。在遇到什么难题时，我会坦诚布公地说，&我真不知道，还是让我们大家来想想办法吧&。一个团队不仅要欣赏这种态度，而且还要给予尊重&&这种事情通常发生在你打造行业职场未来的时候。结果就是，互相尊重并理解我们从彼此身上学到的东西，从而让这家公司走向成功打下良好的基础。每个人对理想环境的预期和看法并不一定与我想象的一样。从这种角度讲，我作为一个创始人的努力目标就是，创建一个能够超出我们团队预期的工作场所。我告诉亚历克斯，他是一位很有责任心的员工，有权做出适当的改变以推动公司的前进，结果一个摩擦层几乎立即被消除了。如果你能让团队成员有机会去改变公司的文化和环境，那么环顾四周，便会看到公司在一群快乐的人的共同努力下所取得的进步。（作者：德鲁&奥斯丁(Drew Austin)，他是 Augmate 联合创始人，StartFast Accelerator 项目导师，纽约 FounderDating 执行董事，SXSWStartup Village 顾问。）
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如何将团队合作进行到底
　　　　如何将团队合作进行到底
　　不久前，巴拉克奥巴马（）总统在开罗演讲道：只要我们的关系是用分歧来定义的，我们就等于把权力授予那些播下仇恨种子而非和平种子的人，以及那些煽动冲突而非促进合作的人。然而，合作能帮助我们所有人实现公正和繁荣。猜忌与不和的循环必须终止。　　尽管整个演说详细论述了总统如何寻求与穆斯林世界发展友好关系，但是这段文字并没有道破冲突的根源。双方互不信任，受益的是那些试
图利用这种互不信任关系的人，而不是普通民众。这一论断不仅深刻剖析了美国与伊斯兰世界的关系，还为领导力学习者深入分析工作场所的冲突带来了启示。　　对手之间常常更愿意出现分歧，而非解决方案，因为他们可以从这种不和之中获得力量和影响力。此类冲突不仅威胁到生产率，而且形成了一种糟糕的工作环境，使员工士气低落，经常旷工，甚至留存率也很低。经理们不能任由分歧演变为冲突。以下是寻求共同点的一些建议。　　
诊断根本原因　　找出同事之间发生冲突的原因。不和的根源往往是很久以前发生的事。某个员工可能会感到自己被轻视，因为自己的观点被
老板拒绝，而一名同事的建议却被采纳。另一位可能觉得自己没有公平地获得完成某个项目的时间和资源。还有一位可能因为没有获得期望中的
晋升而感到被忽视了。此类问题如果不及时解决，就会随着时间流逝而被放大，并孕育出敌意。　　缓和冲突　　要清楚地表明，合作是强制
性的。经理们如果容许员工彼此心怀恶意，就等于给苦恼的人们更多争吵的理由。针对有关员工及其个性上的分歧，制定一个零忍耐政策。要求每个人，包括你自己，都遵循该政策提出的标准。第一页下一页最后一页　　　　寻找共同点　　冲突中的人们很容易发现不同点；这些不同点会加大分歧。经理人所面临的挑战是要使冲突各方将不同点放到一边，找到共同的价值取向。例如，双方都希望公司获得成功，这就是共同目标。要讲清楚，他们的不和正在损害这一价值主张，并且坚持要他们停止冲突。　　别让自己孤立无助　　如果老板对问题负有责任，他就应该承认问题，并予以道歉。要通过深入讨论和对话来寻找改进现状的
方法。然而，如果不和的根源发生在你成为经理之前，那么就要承认员工情感被伤害，但不要偏向任何一方。换句话说，不要从桥下的河水里游过去；从桥上走过去。如果做不到这点，你就会使员工们痛苦不堪。　　坚持跟踪到底　　让人们停止争吵，并不意味着他们已经在合作了。继续监控这个状况。注意有前科者身上的警报信号，比如露出愤怒的表情、避免目光接触，或者以沉默相待。要肯定个人的贡献，但同时也要讲明大家必须合作。那些不尊重同事的员工将被从团队中驱逐出去。　　我讲清明的是，不和与异议有别。不和之所以有害，是因为它会伤害个人，影响生产率。而异议如果能让人们重新审视一个想法或一个问题，那就可能具有积极意义，因为它会促进对话。有时候，异议会改变人的观点；有时候，它可以再次确认预期的行动方案。　　用差异性来定义自己是一个归零的游戏；最终，只有极少量的赢家，而大部分人都是输家。用共同目标来定义组织却能够将大家引向相互信任，最终，为取得可持续的业绩奠定基础。　　
责任编辑孙新宇
这些倒是如何将团队合作进行到底
所如何将团队合作进行到底以,如何将团队合作进行到底很少有中土的武者,跑到化外蛮夷之地的大瀛洲去
然天变面前,武者的力量,显得太过弱小了
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