中铁、中铁建、中建、中交、中水的前世今生，这回一定让你整明白/设计院们，盈利模式该创新了/市政设计. _中铁中交中建的区别[ 04:40:47]
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　　长按识别二维码中国中铁股份有限公司原来纯正的铁路建设部门，共有20个工程局，其中前10个，是铁道部工程局，铁一局到铁五局，为综合局，后5个不编号，为专业局，有大桥局、隧道局、电气化局等。铁十一局到铁二十局，为铁道兵十个师转业而来。例如贵阳的第八师即为铁十八局。在这些局中，唯有铁十四局，也就是1947年组建的原铁道兵第四师在日照。后来，原铁道部的十个工程局组建中国铁路工程总公司，铁道兵的十个局则组建为中铁建筑总公司，仍然为军事化单位，体制也也中铁工程总公司完全不同。中国中铁股份有限公司成立于日，是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起的方式设立的股份有限公司。 中国铁路工程总公司的前身是1950年3月成立的铁道部工程总局和设计总局，后变更为铁道部基本建设总局。1989年7月，铁道部撤销基本建设总局，组建中国铁路工程总公司。2000年9月，中国铁路工程总公司与铁道部“脱钩”，整体移交中央大型企业工作委员会管理。国务院国资委成立后，中国铁路工程总公司自2003年4月开始归属国务院国资委管理。中铁一局 陕西西安中铁二局 四川成都中铁三局 山西太原中铁四局 安徽合肥中铁五局 贵州贵阳中铁六局 北京海淀中铁七局 河南郑州中铁八局 四川成都中铁九局 辽宁沈阳中铁十局 山东济南中铁大桥局 湖北武汉中铁电气化局 北京万寿路中铁隧道局 河南洛阳中铁建工集团有限公司 北京房山区铁道第二勘察设计院 四川成都铁道第三勘察设计院 天津河北区中铁西北科学研究院 甘肃兰州中铁西南科学研究院 四川成都中铁工程机械研究院 湖北武汉中铁工程设计咨询集团有限公司 北京中铁大桥勘测设计院有限公司 湖北武汉中铁电气化勘测设计研究院 天津北京电铁通信信号勘测设计院 北京中铁山桥集团有限公司 河北秦皇岛中铁宝桥股份有限公司 陕西宝鸡中铁武汉工程机械厂 湖北武汉中铁宝工有限公司 陕西宝鸡中国铁建股份有限公司中铁11-25局属于中国铁建股份有限公司，其中中铁建11-20局属于铁道兵转过来的，中铁21-25属于2004配合铁道部主辅分离新组建的。大事记：1948年7月，中国人民解放军铁道兵成立。1984年1月，改称铁道部工程指挥部。1990年8月，中国铁道建筑总公司注册成立。2000年9月，与铁道部脱钩，整体移交中央企业工委管理。2003年3月，国务院国资委成立后，归属国务院国资委管理。日，整体重组改制设立股份有限公司，中国铁建股份有限公司正式挂牌成立。日，墨西哥通信和交通部宣布，中国铁建股份有限公司(以下简称“中国铁建”)牵头的国际联合体中标墨西哥城至克雷塔罗高速铁路项目。中铁十一局 湖北武汉中铁十二局 山西太原中铁十三局 吉林长春中铁十四局 山东济南中铁十五局 河南洛阳中铁十六局 北京朝阳区中铁十七局 山西太原中铁十八局 天津河西区中铁十九局 辽宁辽阳中铁二十局 陕西西安中铁二十一局 甘肃兰州中铁二十二局 北京石景山中铁二十三局 四川成都中铁二十四局 上海中铁二十五局 广东广州中国土木工程集团 北京海淀铁道第一勘察设计院 甘肃兰州铁道第四勘察设计院 湖北武汉铁道第五勘察设计院 北京大兴中铁建设集团公司 北京丰台中铁物质集团公司 北京北京铁建工贸集团中铁建电气化局 北京石景山上海铁路城市轨道交通设计研究院昆明中铁大型养路机械集团公司中铁信息港中铁11局集团公司-------湖北武汉中铁12局集团公司-------山西太原中铁13局集团公司-------吉林长春中铁14局集团公司-------山东济南中铁15局集团公司-------河南洛阳中铁16局集团公司-------北京朝阳中铁17局集团公司-------山西太原中铁18局集团公司-------天津市中铁19局集团公司-------辽宁辽阳中铁20局集团公司-------陕西西安中铁21局集团公司-------甘肃兰州中铁22局集团公司-------北京市中铁23局集团公司-------四川成都中铁24局集团公司-------上海市中铁25局集团公司-------广东广州中国土木工程集团公司-------北京市海淀区中铁建设集团有限公司-------北京市丰台区中铁物资集团有限公司-------北京市复兴路北京铁建工贸集团有限公司-------北京市复兴路中铁电气化局集团有限公司-------北京市石景山区北京城铁建设监理有限责任公司-------北京市复兴路上海铁路城市轨道交通设计研究院-------上海市闸北区天目中路中国铁道建筑总公司干部学校-------北京市大兴区昆明中铁大型养路机械集团有限公司-------云南省昆明市官渡区中国建筑工程总公司中国建筑，下属八个工程局，一局、二局总部北京，三局总部在湖北武汉，四局总部在广州，五局总部在长沙，六局总部天津滨海新区，七局总部河南郑州，八局总部上海浦东。另外还有中建国际、中建海外、中建发展、中建对外、中建基础设施、中建铁路、中建钢构、中建电力等共40多个下属公司机构。中建一局北京中建二局北京中建三局武汉中建四局广州中建五局长沙中建六局天津中建七局河南中建八局上海中建国际中建发展中建电力中建海外建筑工程板块国际工程板块房地产板块中国建筑一局（集团）有限公司中建国际建设有限公司中国海外集团有限公司中国建筑第二工程局有限公司中国对外建设总公司中海地产集团有限公司中国建筑第三工程局有限公司中建阿尔及利亚有限公司中国中建地产有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑（南洋）发展有限公司上海中建东孚投资发展有限公司中国建筑第五工程局有限公司中建博茨瓦纳有限公司普瑞置地投资有限公司中国建筑第六工程局有限公司中建纳米比亚有限公司中国海外发展有限公司中国建筑第七工程局有限公司中建美国有限公司中国建筑国际集团有限公司中国建筑第八工程局有限公司中建巴巴多斯有限公司基础设施板块中建安装工程有限公司中国建筑（泰国）有限公司中国建设基础设施总公司中建海峡建设发展有限公司中建菲律宾有限公司中建铁路建设有限公司中建财务有限责任公司中建阿联酋经理部中建市政建设有限公司中建人才有限公司中建塞舌尔经理部中国通达建设有限公司中建国际劳务有限公司中建日本代表处设计勘察板块中建电力建设有限公司中建韩国代表处中国建筑东北设计研究院中国中建设计集团有限公司中建俄罗斯有限公司中国建筑西北设计研究院中国建筑发展有限公司中建中东总代表处中国建筑西南设计研究院中国建筑装饰集团有限公司中建欧洲代表处中国建筑西南勘察设计研究院中建新疆建工（集团）有限公司中国建筑北京设计研究院中建商品混凝土有限公司中国建筑上海设计研究院中建钢构有限公司中国市政工程西北设计研究院中建方程投资发展有限公司中建筑港集团有限公司中国交通建设股份有限公司中国交通建设集团有限公司(以下简称“中交集团”)由中国港湾建设(集团)总公司与中国路桥(集团)总公司以强强联合、新设合并方式组建，注册资本45亿元人民币，资产总额近700亿元人民币。2010年，国资委要求78家央企退出地产业务，仅保留16家央企从事房地产。中交建在这一轮博弈中胜出。2010年8月，国资委宣布，将以无偿行政划拨的方式把中房集团整体并入中交建集团。苏通长江大桥、杭州湾跨海大桥、上海洋山深水港等工程不仅反映了中国最高水平，也反映了世界最高水平，为中国交通建设事业做出了卓越贡献。一般来说中属的工程局是局级单位，设计院和其他子公司是副局级单位。一航局天津二航局武汉三航局上海四航局广州一公局北京二公局西安三公局北京四公局北京中国水利水电建设股份有限公司集团公司的前身为上世纪50年代初成立的燃料工业部水力发电建设总局，后在国家部委机构调整中，经过几次合并与拆分，名称和隶属关系有所变化，先后由能源部、电力工业部、国家电力公司归口管理。2002年12月，在国家电力体制改革中经国务院批准正式改组为中国水利水电建设集团公司，成为由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业。 根据国资委日通知，经国务院批准，中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司与国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属14个省（区、市）勘测设计企业、施工企业、修造企业重组，组建中国电力建设集团有限公司。中国电力建设集团有限公司由国务院国有资产监督管理委员会代表国务院履行出资人职责。中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司成为中国电力建设集团有限公司的全资子公司，不再列入国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责的企业名单。中国水利水电第一工程局长春市绿园区中国水利水电第二工程局 北京西城区中国水利水电第三工程局 陕西省西安市中国水利水电第四工程局 青海省西宁市中国水利水电第五工程局 成都市一环路东四段中国水利水电第六工程局 辽宁省丹东市振兴区中国水利水电第七工程局 四川省成都市郫县成灌东路中国水利水电第八工程局 湖南长沙城南中路中国水利水电第九工程局 贵州省贵阳市瑞金北路中国水利水电第十工程局 四川省都江堰市蒲阳路中国水利水电第十一工程局 河南省三门峡市黄河中路中国水利水电第十二工程局 浙江省杭州市环程北路中国水利水电第十三工程局 天津滨海新区中国水利水电第十四工程局 云南省昆明市环城东路中国水利水电第十五工程局 西安市边家村来源：中城联设计院们，盈利模式该创新了& | 原创???????创新并不一定能带来业务的增长、收入的增加，但是不创新，一定没有前途……文/谈谈君（勘察设计前沿专栏作者）创新并不一定能带来业务的增长、收入的增加，但是不创新，一定没有前途……理由一：经济增长“变挡减速”，固定资产投资增速放缓，经济发展进入新常态。2006年以来，GDP保持稳步增长，但增长速度起伏较大，尤其是2010年来增速逐年下降，2015年GDP增长率已降至6.9%，全社会固定资产投资与GDP保持同步增长态势，呈现出同样的增长趋势。2015年全年固定资产投资（不含农户）55万亿元，比上年名义增长10%，扣除价格因素实际增长12%，实际增速比上年回落2.9个百分点。理由二：建筑业断崖式下跌，勘察设计细分行业发展出现分化，除少数行业以外，大部分行业市场前景不乐观。市政、水利、农林等行业日子相对好过一些，在“十二五”期间仍然保持两位数的增长，而石化、电力、建筑等行业就没有这么幸运了。化工行业整体下降明显，以安徽的东华科技（前身是化三院）为例，年报披露2015年合同额比2014年下降了80%，下降幅度相当大。建筑行业虽然名义投资是增长的，但是它日子非常难过，因为投资成本太高，虽然投资总额是名义增长的，但是实际企业拿地的开工量是下降的。理由三：挑战多多，机会寥寥对于勘察设计行业，外部环境的变化将对企业未来的发展造成深远影响。目前总体来看宏观环境确实不乐观，辣么对于设计企业来说，可谓挑战>机遇：挑战一：经济发展不确定性仍旧存在。固定资产投资增速放缓压缩了行业市场空间，促进市场竞争更加激烈。挑战二：随着行业逐渐成熟，行业整合是发展趋势，并购重组逐渐成为行业热点。可能也会有一些企业通过并购整合自动退出市场，比如建筑设计行业，相信“十三五”期间会有一批建筑设计企业退出市场。值得注意的是，未来勘察设计行业的并购逐渐呈现新的变化特点：从过去关注资质更多向关注具有专有技术、知识产权的企业过渡；从业务扩张向战略转型并购为主；从国内并购向国际型并购过渡，如苏交科、华建集团，均通过并购实现国际化布局。挑战三：资本运作和行业发展的结合将更加紧密，对企业综合能力建设提出更高要求。挑战四：技术创新的要求越来越高，跟不上技术发展要求将可能被行业所淘汰。……当然，虽然挑战多多，但机会也还是有一些机会一：新型城镇化给行业带来中长期国内市场空间，至少2030年之前不会停滞，这样保证未来15年还是会有增量。同时，“一带一路”战略给行业创造了国际业务拓展空间。机会二：体制改革带来的利好。混合所有制和国企改革将进一步优化企业体制和机制，推动企业发展。机会三：养老和健康产业、节能环保和环境治理产业是朝阳产业，未来将有较大的发展机遇。这将吸引勘察设计企业进行新的产业布局，例如苏交科已作出一系列动作布局环境产业。……新的环境下，经济发展呈现新的特点，行业需求也在发生变化，有需求就会有市场，设计院们，你们都看明白了吗？其实，面临新的环境，各大设计院也都在积极的进行转型升级与创新发展，通过分析、归纳、总结，我们发现主要有这么五个趋势。来源：勘察设计前沿市政设计院向工程公司的转型之路：问题与对策建议文/栗昊（微信公众号：谈建论筑）核心提示：市政行业设计院开展总承包业务较为迟缓，同时由于行业特点，总承包项目的盈利空间有限，所以更需要精于总承包项目管理，采用恰当的项目管理模式，依靠匹配的组织结构，凭借规范化的项目管理体系，带动总承包业务扬帆远航。随着工程建设行业的不断发展，设计院向工程公司转型逐渐成为大中型勘察设计企业发展的主流趋势。但由于行业性质的差异、自身资源积累深度、面临的市场环境不同等原因，造成各细分行业的设计院向工程公司迈进的过程中所遭遇的问题不一，选择的发展路径也不尽相同。一、项目背景A院创建于1959年，是一家大型勘察设计单位，拥有市政公用行业甲级、建筑行业（建筑工程）甲级、水利行业（城市防洪）甲级、公路行业（公路工程）乙级、风景园林专项甲级、压力管道设计许可证等多项工程设计资质。目前，拥有员工2000多人，业务板块包括设计、咨询、规划、监理、项目管理、EPC工程总承包等六项业务。当前，A院的总承包业务主要集中在给排水专业，燃气、环境卫生、桥梁专业也有所涉及。回顾A院的总承包业务发展历史，其业务开展时间较早，最早可以追溯到1988年，最早的总承包项目是在国外起步，由于缺乏经验，对国际环境不熟悉，最终的经营成果不理想。近些年，在国内陆续做了几个总承包项目，由于经营管理不善和人才匮乏等多种原因，项目预期效益也都不太理想。A院已经将“成为国际工程公司”作为战略发展愿景，希望能够大力发展总承包业务。因此，如何有效的构建总承包项目管理体系成了当务之急。二、总承包业务存在的问题第一，思想认识不统一。院高层领导对发展总承包业务的重要性有着统一深刻的认识，但公司的中层干部、各设计所所长、分院院长及一般设计人员对是否有必要做总承包业务仍然各持己见，大多数人则持观望的态度，有的人对此也存有怀疑。第二，总承包管理模式不明确。目前，总承包项目是由公司下属的设计所和设计分院为主进行实施，虽然针对总承包管理成立了项目管理部，但项目管理部的功能定位尚不明确，公司职能部门在总承包项目管理过程承担的职能也不明确。第三，缺乏总承包项目管理专业人才。公司的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。突出表现在，现有总承包项目经理对总承包全过程管理缺乏足够经验；造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。第四，缺少总承包项目考核和激励机制。考核机制缺乏体现在两个层面，第一是组织层面考核，公司对总承包项目部的考核缺乏明确的考核指标与配套激励机制；第二是个人考核，总承包项目部内部各个岗位的绩效考核体系也尚未建立。同时，公司总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。第五，项目管理体系不健全。总承包项目没有形成统一规范的管理，各部门的权利与职责不明确，各层级组织的管理授权不合理，生产效率受到较大影响。三、攀成德解决方案1、明确项目管理模式从工程公司的总承包项目管理实践来看，总承包项目管理模式主要分为职能式、矩阵式和项目式等类型（如图1所示），采用哪种模式进行总承包项目管理，要综合考虑企业总承包业务的成熟度和支撑企业发展总承包业务的资源能力来决定。每种模式都有一定的实施条件，在具体的实施过程中也都有其优势和劣势，关键在于企业能够恰当选择合理的项目管理模式，并在项目管理过程中趋利避害。图1：总承包项目管理模式常见类型借鉴工程公司的实践经验，矩阵式项目管理模式采用相对较多。这种模式的典型特征就是以项目管理为中心、以专业部室为基础、实行项目经理责任制。总承包项目体量大、时间跨度大、管理难度高、资源需求高，所以要想做好总承包项目必须以项目管理为中心，公司的人力、财力、物力、技术等资源都向总承包项目集中，为保证总承包项目的顺利运行，给予一切必要的资源支持。强调部门专业化设置，目的在于强化部门的专业知识和技术能力。总承包项目部作为项目管理的临时性机构，其人员主要来源于公司各专业部门的派出。因此，各专业部门的能力强弱直接决定着项目的整体管理水平。项目结束后需解散项目部，项目人员重新回到各专业部门，通过总结、交流在项目管理过程中积累的经验，进一步促进公司整体专业水平的提升。通过实行项目经理责任制，明确项目经理与公司的权、责、利。一方面，项目经理按照公司规章制度在项目生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务；另一方面，项目经理通过对工程的安全、质量、进度、费用等关键事项的控制，创造更高的项目经营效益，自身也能够获得丰厚的回报。2、优化组织结构就A院的业务现状来看，基于当前的市场环境，今后一段时间内，设计业务仍然是公司的主要业务。总承包业务作为一项新的重要业务，在一段时间内需要与设计业务同步发展，因此，一步到位完全建立工程公司的组织架构是不合适的。在借鉴勘察设计企业发展总承包业务的经验基础上，按照长远规划、循序渐进、立足近期需要的思路，以A院发展成为“国际工程公司”为战略愿景，为其设计了四阶段组织发展路径，并明确每一阶段的工作重点。第一阶段强调从“培育能力、培养队伍”入手，目的在于打下坚实的发展基础。第二阶段以“强化设计融合、发挥协同效应”为发展重点，期望将设计优化效益能够充分发挥。第三阶段将总承包业务管理职能升级，公司总部设置专业部门主导总承包业务发展，公司初步建立工程公司组织框架。第四阶段成为较成熟的工程公司，组织架构将按总承包业务的行业类型以事业部的形式设置。整体发展蓝图的描绘是帮助A院清晰目前的发展阶段和未来的发展路径。在第一阶段，A院目前面临的问题包括：第一，公司职能部门如何参与总承包项目管理？目前的公司职能部门还是以管理设计业务为主，基本上未参与总承包业务管理，各部门也不清楚如何切入到总承包管理，自身应管什么、如何管。第二，项目管理部的定位是什么？项目管理部是作为职能部门还是业务部门？应具备的职能有哪些？项目管理部与公司职能部门如何分工？第三，各设计院所到底还做不做总承包业务？A院的现状是有几家设计院所在做总承包项目，今后设计院所是继续做总承包业务还是全部归入项目管理部？如果还做，是所有各设计院所都做？还是允许部分设计院所做？什么样的设计院所具备条件做？综上所述，第一阶段需解决的问题就是要在总承包业务中明确两个关系，即公司职能部门和项目管理部之间的关系；各设计院所和项目管理部门之间的关系，也就是明确公司职能部门、项目管理部、各设计院所三者的定位。总承包业务管理需要各条线的专业管理，项目管理部不可能完全具备所有职能，公司职能部门必须参与总承包项目管理。根据总承包项目管理的需要，我们重点明确了需要参与总承包项目管理的五个部门和总承包项目管理职责。（如表1所示）表1：公司职能部门在总承包项目管理中的职责项目管理部既作为总承包业务的职能归口管理部门，同时也是业务部门。将项目管理部定位为全公司总承包业务的职能归口管理部门，除公司相关职能部门的职能以外，项目管理部需健全总承包项目管理所需要的所有职能，同时为了培育公司总承包业务能力，培养人才队伍，项目管理部也必须承接与实施总承包项目。因此，我们为项目管理部设置了经营室、控制室、设计室、采购室、综合室共六个科室（如图2所示），各科室的管理职能基本覆盖总承包项目管理所有职能。图2：项目管理部组织结构公司各设计院所今后既要承担总承包项目营销职能，又要承担总承包项目的实施职能。从管理角度看，各设计院所可以考虑放弃总承包项目实施职能，充分发挥其项目前端优势，成为总承包项目的营销中心，这样责权划分比较清晰，管理相对简单。但从实际情况来看，在二级经营管理模式下，让设计院所放弃总承包业务，一定程度上会影响二级单位的利益，反而不利于总承包业务的发展。所以，从当前来看，设计院所还应继续承担总承包项目的承揽和实施任务。3、构建总承包项目管理体系（1）项目管理体系策划根据第一阶段的项目管理组织，我们构建了A院的总承包项目管理体系。通过研究A院项目管理存在的问题和现有项目管理制度，依据项目全生命周期管理理论，结合对总承包业务价值链的分析，借鉴国内优秀企业项目管理体系建设经验，我们为A院设计了涵盖四大管理系统、22个子系统模块的总承包项目管理体系，整个项目管理体系制度达到227个。（如表2和表3所示）表2：总承包项目管理体系策划表3：总承包项目管理体系制度目录（节选）（2）项目管理体系编制由于完整的总承包项目管理体系内容较多，编制的思路遵循“整体策划、分批编制、重点优先、即编即试行、实践中完善”的原则，此次我们为A院编制的文件基本涵盖了项目营销、项目策划、项目实施过程中的合同、成本、采购、分包等重点管理事项以及薪酬与绩效考核管理。制度编制完成后，由A院各相关部门对制度内容的完整性、业务流程的顺畅性、表单要素齐备性进行审核，进一步增加制度的可实施性。通过项目管理体系的宣贯与培训，提升员工对总承包项目管理的认识，减少实施过程中可能遇到的问题。选择试点项目进行项目管理制度试运行，在管理过程中不断检验制度的可行性，并不断丰富完善制度。目前，A院的总承包项目管理体系已经有效运行，项目管理的规范性和统一性大大提升，在提高运作效率的同时，也加强了风险管控。四、结语相对而言，市政行业设计院开展总承包业务较为迟缓，同时由于行业特点，市政行业总承包项目规模不大，盈利空间有限，很多市政设计院相当一段时间内设计业务和总承包业务还将并行管理。因此，市政设计院向工程公司的转型路径必将不同于冶金、化工等行业设计院，市政设计院需要根据自身的实际情况，采用恰当的项目管理模式，依靠匹配的组织结构，凭借规范化的项目管理体系，带动总承包业务扬帆远航。来源 ：谈建论筑浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施一、核心竞争力与市政设计院的工作职能随着科学技术的飞速发展和我国经济体制改革的不断深入，社会环境和企业经营环境发生了重大变革，竞争越来越激烈。企业之间的竞争主要体现在核心竞争力的竞争上，要想长期保持竞争优势，立于不败之地，关键在于培育并提升企业的核心竞争力。核心竞争力这一概念最早由美国战略管理专家帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出来。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。意思就是企业的核心竞争力不可能是一个企业组织中的知识和技能，而是协调和整合知道和技能的一种能力。由此可见，核心竞争力是企业经过长期发展后形成的一种该企业独有的，并能够在长期的竞争环境中取得竞争优势的一种核心能力。不同行业里，核心竞争力可能是不同的。具有核心竞争力的企业能巩固和发展其竞争优势，对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以适应市场环境变化，保持企业长期稳定的发展。国内外的研究者从不同角度、不同层面对企业的核心竞争力进行了诠释，一般说来，企业的核心竞争力主要包括：核心技术、核心产品和核心能力。市政设计院是进行城市基础设施建设设计的专业技术单位，所涉及内容主要包括城市道路、桥梁隧道、给水排水、燃气热力、轨道交通、工程测量等，其传统业务是工程设计。随着宏观经济环境和产业经济发展面临的战略变革，建设领域全面开放，国外工程公司和设计事务所大规模涌入，对我国市政设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。在政策的引导和市场的压力之下，国内市政设计院近几年的战略方向开始向发展工程总承包及向工程公司转型，同时强调对核心工艺技术的研究和应用，开发相应的专有产品（包括信息化软件产品与设备），拓展新市场领域。伴随着价值链的延长，企业的管理难度必然增大，而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破，市政设计院的运作将越来越趋于市场化，必须努力提升核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。二、提升市政设计院核心竞争力的措施1.构建高质量高效率项目管理体系。相对国内市政工程建设市场的不断扩大，生产能力不足和组织效率不高成为了制约设计院发展的重要因素，有必要构建高质量高效率项目管理体系，放大产能和提升效率。国内市政设计院现行的两种基本组织模式为专业所模式和综合院模式。任何一项市政工程的设计都需要多专业配合，现有两种组织模式的工作流程中所需要的协调力度均较大，项目管理需要在不同部门和不同专业组之间运行，横向交叉多，用人机制不灵活，往往需要行政权力作为组织、协调的保障。这使得不同专业间衔接、协调时等待的时间在实际设计周期中占有相当大的比例。这就存在专业衔接接口多、整体效率降低、设计周期延长等弊端。因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要措施。从管理角度看，降低专业间接口占用时间需要改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法等制度来提高效率，如制定详细的专业衔接计划、监督计划准确执行。另外，项目管理需跳出现有的组织模式带来的行政式管理，以规范的项目管理方式运行，项目的运行不需要大量借助行政干预，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样才能大大提高内部产能和组织效率。2.完善收入分配体制和激励机制。美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%~30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却能够发挥其潜力的80%~90%。对于知识密集型的市政设计院来说，通过收入分配和激励机制来提高员工的工作积极性和工作效率是非常有效的激励手段。目前，市政设计院一线设计员工的薪酬，通常由基本工资和绩效奖金（提成）组成。其中奖金历来是设计员工收入分配的重头戏，一般根据生产经营状况确定基本奖金指标，然后根据各专业之间的奖金系数、不同职称之间的奖金系数等参数进行具体分配。尽管现行的奖金分配系数已考虑到每个人的业务水平、职称、工作量、出勤等因素，但仍不可避免的出现小范围的“大锅饭”和分配不均现象。要改变这种状况，则可完善薪酬体系，将工资、奖金、福利、股份、红利等多形式的报酬均纳入分配体制（如图1），各项报酬分别细化分配指标，均与产值、工作量、工作难易程度、企业效益、岗位评价等挂钩，保证整个收入分配的公平、合理，充分体现出“劳动创造价值”，使个人收益与企业前途息息相关，从而大大提高员工的工作积极性。3.注重人才的发掘和培养。设计院是技术密集、知识密集、人才密集的单位，设计院的产品是非标准产品。作为以“人”为核心资源的市政设计院，从支撑企业可持续发展来看，人才发展战略是企业持续发展的“生命之源”。在当前市场转型的过程中，国内市政设计院人力资源管理中普遍存在人力资源管理制度与管理要求不匹配，绩效考核制度流于形式，激励效果不明显，员工系统培训匮乏，高级专业人才流失等现象。设计院要想持续稳步发展，就必须有效地吸引、使用和管理人才。有研究表明，企业员工对自己工作的发展前景十分重视，要想让员工在工作中有更好的表现，好的做法是为其提供一个好的发展空间，让员工在企业之中感受到有发展的空间，员工会更愿意在该企业进行工作，这样不单单可以激励员工的工作积极性，更能将员工留在该企业中。因此，市政设计院应按照创建学习型企业的思路，在全面指定人力资源需求规划和细化岗位描述的基础上，根据企业需要和员工意愿，建立员工的职业生涯发展规划（如图2），为员工提供各种可供选择的发展机会和培训，即员工可以从技术等级、工作轮换等多方面得到发展，为他们顺利走向管理、专业技术岗位做好支持。4.建设和传承优秀的企业文化。企业文化是企业的个性，是其共同信仰、价值观和行为，任何一个优秀企业的发展壮大都离不开企业文化的支撑。企业形象、价值观、企业英雄、人际关系等都是企业文化的体现。企业文化是影响企业构建和提升核心竞争力的关键因素。美国著名企业文化专家——沙因在《企业文化与生存指南》中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力。市政设计院也不例外。在设计院建立先进的企业文化有利于培育企业的核心价值观、经营理念、企业精神，它与企业的规章制度一起从不同侧面影响并制约着企业员工的行为，调动员工的工作积极性，不断提高职工队伍的整体素质，形成企业的凝聚力、向心力和团队精神，对企业有着不可忽视的影响。因此，市政设计院一定要塑造自己的企业文化，在新员工入职的时候就要加强对他们的企业文化培训，使其获得持续发展的精神动力。如中南市政设计院很早启动了企业文化战略，通过宣传引导，该设计院“求真务实、无私奉献、创新方法、抢抓机遇”的企业文化得到了全体员工的认同，在员工中形成了协作服从、积极向上的团队精神，为该院高速健康的发展提供了强有力的文化支撑和精神动力，保持了该院始终立于行业内的领先地位。5.建立信息化支撑平台。随着我国市场经济不断发育，互联网、通讯技术飞速发展，计算机硬件和工程设计软件得到广泛普及应用，信息化建设已成为提升设计院核心竞争力的重要手段之一。当前，国内市政设计院的生存和发展处在信息技术的十字路口，未来的市场竞争中将更多地反映信息技术的运用水平。市政设计院应通过建立以计算机网络为基础的办公自动化系统，实现对生产业务和管理过程的信息化管理，提升管理水平，规范管理过程，提高生产效率和管理水平。市政设计院建立信息化支撑平台后，能以此为手段贯彻项目管理制度。一方面通过对信息资源的及时收集、分类管理、有序传递、充分共享与利用，进行管理控制点的权限设置、管理环节的流程设置，使管理过程高效、有序；另一方面，信息化平台能提供项目各环节的ISO质量管理记录表单文件，具有各类查询和统计功能，还能满足领导的综合查询统计需要，有利于提高决策分析能力。三、市政设计院的核心竞争力需要不断创新随着社会竞争不断加剧，企业想要始终处于行业领先地位，首先必须要意识到企业存在的核心竞争力的重要性。核心竞争力是企业在发展过程中长期形成的，是企业在持续发展过程中保持竞争优势的动力源泉。企业的核心竞争力并不是一成不变的，企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以维持和提升核心竞争力，方能持续领先。从国内市政设计院的运营模式、竞争现状来看，其核心竞争力大致可概括为三个方面：市场经营和服务能力、生产技术和质量保证能力、企业管理和发展能力。其中，市场经营和服务能力容易被仿效，很难形成或保持明显优势；生产技术和质量保证能力，要想保持领先，则需要拥有足够数量的专业人才资源，并坚持持久的技术研发；而企业管理和发展能力的优势，则要求企业管理者遵循科学发展观，顺应市场经济规律和外部环境，结合本单位实际，采用信息化管理技术，建立本单位的管理体系和确立本单位的发展战略。只有从项目管理体系、薪酬体制和激励机制、人力资源管理、企业文化、信息化平台等方面进行创新和完善，才能让企业蒸蒸日上，提升核心竞争力。来源 ： 鸿业市政来源：water8848
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