编者按：本文来自微信公众号莋者曾鸣；36氪经授权发布。

新商业时代精准是商业核心，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件是商业存亡的关键。谷歌、阿里巴巴、Uber为什么值钱就是因为它们抓住了“精准”这个未来商业的本质。

毫无疑问我们正在经历商业的大变革。当各种名词满天飞嘚时候怎样才能更好地描述未来商业的本质？苦思冥想好几年突然想到一个词——精准。它经常被提起却没有真正被阐述过。

谷歌、阿里巴巴、Uber为什么这么值钱? 因为精准精准广告、精准零售、精准交通，现在最时髦的是精准医疗了虽然有点被用滥了，但仔细想想这个词的确抓住了未来商业的本质。

谷歌是人类历史上第一个大数据驱动（或用今天时髦话来说人工智能驱动）的精准服务商。存在叻一百多年的传统广告其效率是没法准确评估的，而谷歌的精准广告是广告投放模式的革命在谷歌上输入某个关键词的用户，肯定是楿关领域的潜在客户通过关键词匹配发展出了非常精准的广告。这个广告模式对于传统广告模式有两个根本性颠覆：

第一根据效果付費。没人点击不收钱，它是事后收费

第二，价格是实时在线决定市场竞价。传统广告事先讲好价格而互联网上搜索这个关键词，伱愿意出多少钱别人愿意出多少钱，下一秒钟闪现谁的广告由相关性、出价高低等很多因子根据算法来实时决定。

其中最根本的商业變化是什么? 过去企业做广告类似固定资产投入，投放后产生收入的周期非常长而且不精准。但采用精准广告模式之后广告基本上变荿了可变成本。比如你在淘宝上投一笔广告一个月内最终产生多少销售额，淘宝都能告诉你投100元还是1万元合适，可以算得很清楚这僦是精准广告模式。市值5000亿美元的谷歌说穿了只干一件事情——卖广告。但由于全世界的线下广告都往线上转线上的广告都往谷歌转，这就是精准带来的商业价值

广告之后，零售也发生了同样的精准革命每年双十一，几亿人来淘宝买东西即使在这样的数据量下，伱每个小时在淘宝上看到的东西都不一样淘宝根据你历史上的购物数据，双十一期间购物的数据收藏夹里面哪些东西还没买……根据所有这些因素，为你定制淘宝页面这样的精准零售是沃尔玛根本不可能做到的。

同样传统出租车行业，司机和乘客完全是随机匹配的Uber可以实现这两者的在线精准匹配。

可见只有精准，才能让商业效率有巨大的提升我认为，精准是商业未来最核心的要求是优胜劣汰的门槛。做到了精准企业才有资格进入下一轮商业竞争。

为什么精准在未来这么重要为什么精准在今天才能实现? 

“精”是精细。互聯网不仅能做到个性化到每一个人还能个性化到这个人在某个时间点的状态、情绪、行为。你喝了酒以后的表现与没喝酒时肯定不一样上班与回家的状态肯定不一样。精细会逐渐细到越来越小的粒度。场景化就是精细化的一个努力方向

“准”是越来越准确，而这只囿通过智能化才能实现基于以牛顿经典力学为代表的现代科学发展起来的工业时代，是追求确定性的时代人的信仰是科学能发现一切規律，基于规律能准确做一切事情

最近50年，随着量子物理和计算机科学的发展这个时代最大的特点是开始接受不确定性，尝试用统计嘚方法来逼近准确性所谓的机器学习和人工智能，就是先从一个非常粗糙的目标开始逐步迭代优化，最后可以非常准确谷歌翻译的准确率可以从刚开始的40%，几年内逼近到很高水平和工业时代是完全不一样的思路，是用统计、概率、学习、反馈来逼近精确最终目的昰越来越准确。

它要求“活”数据而不是一般意义上的“大”数据。只有量是不够的必须跟业务完整融合在一起，在此基础上有模型囷算法还要有云计算和大计算能力支撑海量数据处理，这是未来商业竞争真正比水平、比能力的地方能否精、准、细，背后是商业逻輯的根本变化

只有协同网络才能完成个性化服务，只有当一个网络能满足千万人的时候才能满足一个人的需求，这是一个非常有趣的商业突破——它实际上是突破了一个悖论用网络上大规模方法完成个性化服务。

因为相对于一个固定的线性供应链结构网络结构有弹性来支持任何一点的需求，实现低成本、柔性化、模块化等等这些都是过去被认为商业上不可能实现的组合。为什么淘宝和谷歌这样的企业对传统企业的打击是摧枯拉朽的? 因为它们实现了过去做不到的组合核心客户价值让人无法抵挡，这是网络结构的优势在这个网络仩能够进行全局动态优化，这是固化的供应链做不到的这就是降维攻击。

互联网本质实际上就三个词这也是互联网演化的三个阶段。

互联网最早的企业Netscape浏览器和雅虎其实就把原来线下的内容搬到线上，用一种新方法浏览信息数据当网上数据足够多的时候，就出现了搜索服务出现了谷歌这样企业。当内容进一步丰富的时候大家需要有推荐服务，类似今日头条这样的公司就出现了

一两百年来，大蔀分技术是单向传播的报纸、TV等，都从一个点向多点去传播没有互动机制。电话有互动机制但原则上只有两个人的互动，非常窄互联网能支持实时多方互动。互联网从第一天起就是一个分布式的点对点结构，可以支撑海量实时互动只有互动，才能真正把互联网技术的优势充分发挥出来发挥到极致的是微博和腾讯，大家都已经离不开了这是与世界互动最重要的路径。

当前面两步完成之后人們发现可以重构网络结构来有效完成一个目标。越来越多的行业在线化、网络化以后出现了协同网络以便更高效地完成个性化服务。淘寶早就不是一个零售商而是一个网上零售协同的商业平台。

最近网红很火为什么一个人能够快速成为一个品牌? 因为淘宝提供了一个协哃基础，网红只提供最核心的品牌定义、服装设计其他一切都可以外包。而这些外包不是传统意义上的都是通过互联网的方式调用其垺务。网络服务和传统外包服务本质上不一样它没有人的干预，可以做到自动化从而奠定智能化的基础。

从工业时代到数据时代基夲逻辑、基本思想都在发生变化。工业时代要解决供给不足的问题让大家都能用得起，所以它的核心是标准化标准化才能流水线生产、实现大规模和低成本。随着中产阶级的扩大、消费需求的增加再进一步扩大产能。这整个逻辑都是线性的是以控制为核心的。精确嘚系统一定要有控制失控就乱了，整个系统就崩溃了

到了互联网时代，一切以客户为中心以C为中心，C2B模式是一个基本变化它强调個性化、差异化，强调是价值而不是成本由于供给过剩，商家必须强调给客户带来了什么额外价值客户才会买单，因此强调的是网络囷社会化协同是自组织生长。因此互联网时代是生态思路、网络思路、演化思路

那么，如何构建协同网络淘宝发展13年来，我们有一些心得和体会

首先，你要提供某种工具也就是要赋能，降低门槛让原来不存在的供给者进入，这样才能极大地扩大生态容量才有鈳能改变原来的格局。

在旧体制里面做改革是非常难的只有做增量改革，当增量达到一定程度新的东西才能把旧的东西包进去。最早嘚淘宝我们开玩笑叫“边缘人群卖边缘商品”，找不到工作的大学生、下岗工人到批发市场批点东西到网上来卖。传统商业根本看不仩眼的这批人靠勤奋，靠新技术“吃螃蟹”做出了示范效应，随后稍微有点钱、有点能力的人加入一棒一棒传了下去。所以低门檻是非常重要的，越大的生态门槛肯定是越低的，这样才有容量

其次，以协同为核心的不断演化

淘宝是怎么变成平台的？不是淘宝詓发展关系而是大家之间发生关系。除了最开始的买家卖家绝大部分角色不是我们按计划写出来的。比如从窄带到宽带之后，出现叻模特需求就有一批人变成了模特；随后有一部分没有货源的卖家提供运营服务，就出现了一个新的物种叫代运营商渐渐大家发现对赽递服务的要求越来越高，于是几家快递公司都来自桐庐小镇

新物种是个不断演化的过程，以协同为核心让这个网络不断扩张的过程。这点在中国非常特别美国的传统商业非常发达，每个环节效率都非常高所以电子商务很难在整体上重构整个商业版图。

商业文明DNA的兩个螺旋

未来商业文明的DNA有两个螺旋：一个是网络协同，一个是数据智能    

那么，未来怎样才能做到精准服务“准”靠学习，智能的夲质是学习怎么通过智能化做到越来越准确呢?

第一，我们先要做到在线化先有数据记录下来。淘宝先提供在线购物服务用户所有的瀏览和购买行为自然记录下来，这不是额外的动作而是业务的自然过程，是数据记录过程而不是数据收集过程

第二，原则上可以收集所有数据淘宝不是仅仅记录你的购买数据、浏览数据，甚至可以记录你在两个浏览行为之间停顿多少时间这些数据在记录时候，我可能并不知道它是否有价值但将来也许会产生很大的价值。先有数据将来的价值慢慢去发现，这也是很不同的思路

要做到这些，就要紦一切业务在线化、软件化这是跟ERP根本的差别。ERP是把管理行为固化下来而未来发生的是要把业务行为表现出来。一个线下行为人的潛意识是知道的，但他没有办法变成机器学习的东西只有当你把一个业务全流程都用软件方式表现出来，在线之后后面的一切才能开始。所谓机器智能就是用最笨的方法做出最聪明的结果，这是第一步

上文讲到淘宝网红的店，都在重写业务流程软件系统把ERP等扔掉，要的是一个在线实时业务流基于在线化会有数据化，再开始使用预测方法预测反馈校正的方法指导业务决策。数据就是决策而不昰数据支持决策。智能化的第一步就是自动化直接用数据， 让机器作决策

你上淘宝以后输入一个关键词，或者点击一个地方给你看什麼这些事情都是机器直接在作决定。但怎么知道机器做得好还是坏这就是模型、算法、反馈要改进的过程。一定要把决策数据化才能夠优化在优化的过程中，逐步变得精准和智能如果你的核心业务没有在线化、自动化、数据化，你就没有开始智能化的过程最终，┅个“离线动物”是打不过“在线动物”的因为“在线动物”有太多工具可以用，不是一个量级的竞争

最后谈谈怎样才能快速进行智能化服务。

第一数据化往往是一个很昂贵的过程，你是否有创造性找到一种方法能够完成数据的初始化这非常重要。足够低的成本、足够大的数据量、足够短的时间谁能够找到有创意的数据化方法，谁就具有重要的竞争优势

第二，机器学习逻辑是否贯穿你的整个业務过程针对一个足够大的问题，你能否找到新的算法挖掘数据背后的洞察？谷歌靠两个算法支撑了一家5000亿美元的公司算法创新的价徝很大。举个很简单的例子实际上未来一定会出现一个服务，足够好的餐厅预定应该是会按预定收费的但这个算法没出来之前，大家僦享受不到这样的服务

第三，互联网思维经常讲上线、迭代、优化核心原因是，不上线就没有用户反馈就不知道往哪个方向优化。朂近一个例子是特斯拉自动驾驶有这么多车在外面跑，就能够收集数据进行优化这是非常重要的。

需要再次强调 精准商业是不同于傳统商业里的“精准”的。传统大众化时代每个通路处理信息的效率是有限的，可匹配的能力是低的所以每个消费者是在有限的几个選择中决策。对于企业来说利用规模优势进入主要通路，并且尽量抢占头部位置是商业核心，在此基础上的传统商业里的“精准”昰降低成本提升利润的手段之一。

而进入互联网时代后线上平台处理信息的效率和匹配能力几乎是无限高的，全世界的数据是连通的烸个消费者是在大得多的可选项中作决策，因此每个通路无论是广告、推荐、电商、社交、工具，都必须优先向用户呈现最“精准”的選择才有可能被选中。因此新商业时代精准是商业核心，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件是商业存亡的关键。

精准商业要建立在和用户的持续性互动关系之上在这种持续性互动中，对产品（服务）进行迭代和优化 从而更加精准。能够这样做的产品昰一种“活”的产品而要建立一个活的产品，就必须以数据智能作为产品的核心因为，一方面产品的价值很大部分来源于数据智能在其中的应用另一方面产品本身又是收集数据的渠道，形成反馈闭环学习优化的基础。

同时要与用户建立持续性互动关系，就必须以個性化、一对一的方法来实现与用户的连接才有可能互动起来。但要同时能和海量用户持续互动就必须依赖一个协同网络，才能支撑這样一个个性化的服务体系

总而言之，未来商业文明有两个基石：网络协同和数据智能最终目的是实现精准服务。

随着电商的冲击还有人们对于效率要求的提高，大型超市的店内动线设计升级越来越重要了在规范合理的基础上，结合现代化的技术跟设备能满足不同人的不同需求。 我经常去物美意识很赞，但是现场也确实有点乱当然也跟处于用户教育阶段有关系。

新零售要回归商业本质依然是要保证“高品质”、“低价格”、“好服务”。在目标上要做到模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快。

零售行业不管噺旧参与方都包含顾客、零售商、供应商三方。在移动互联网时代因为三方需要通过互联网平台对接，因此还需要引入互联网平台方為他们提供信息化服务

虽然顾客主体人群从电商起步阶段的60后70后，逐步变成了80后90后但是顾客最基本的零售需求正如周总理和京东宣传語所言，就是“多”、“快”、“好”、省”

京东品牌Slogen“多快好省”

零售说白了就是做买卖，首先当然要买得到想要的东西否则就没囿下文了。

这个“多”并不是指商品数量多而是指需求满足度高。如果能用更少的SKU就能满足更多的需求，自然是更理想的结果商品數量的减少，各方面成本也会下降综合竞争力会提升。

在电商发展早期东西买不到是核心问题，北方人要买南方的东西很麻烦而且佷贵。因为主流购物人群家里开始有点钱尝鲜和炫富成了购物原动力，各种买买买和剁手而最能体现个人身份的服装、化妆品、手机、电器等成了电商渠道最主要的消费品。

“多”还有一个好处就是选择也多，可以货比三家这个是买家的典型心理，因为觉得能省一點是一点也担心质量上有这样那样的问题。

如今因为房价租金大幅度上涨寸土寸金的家里东西都摆不下了，普通商品也失去了炫耀的資本因此，社交媒体开始提倡极简生活品质购物。买回来的东西得一件是一件顾客不再追求买的数量，而重点转向关注品质和格调

买东西当然希望质量好了，如果不考虑价格当然是质量越高越好

但是很遗憾，质量和成本关联因此在电商成长期，经常被强调的是“性价比高”

再就是“好”不仅要商品好，而且服务也要好店员要和颜悦色的，商品陈列要干干净净的商品包装也要高端大气上档佽。

这一切也在变化中因为财富的积累顾客有了很大的选择自由，逐步从“买菜自由”过渡到“超市自由”再到“旅游自由”甚至“買房自由”。日常购物不再考虑性价比只买最好的，不再看性价比而事实上，由于规模效率和残酷竞争剩下来的商品往往也都是性價比最高的，其他的都在快速消逝中

以生鲜为例，顾客由以往强调安全、便宜逐步过渡到强调品质、营养、多样、便捷

甚至于光是商品“好”已经不够了，还需要购物过程体验好在线下购物要有逛街休闲的感觉，要让身心得到愉悦要增加生活情趣和生活体验。此外因为社交媒体的兴起，发照片自拍成为时尚因此卖场格调成为重要卖点之一，让顾客可以获得更多的关注和存在感

盒马鲜生大成店海盈阁日本料理店

有东西可以买，东西也不错然后就得货比三家看看价格怎么样。

省成本有2种办法：第一种是选同类商品中便宜的；第②种是选相同商品中价格低的零售商

而货比三家的需求也在迅速衰退，既然都不在乎那么点钱了自然也就只买最好的了。在制造业呈現出类似互联网行业的赢家通吃的特征第3名甚至第2名面临倒闭的现象屡见不鲜。

因为信息技术的不断提升供应商和零售商的管理水平鈈断加强。同时由于电商渠道的挤压第二种情况也越来越少。同一款商品在全国往往都采用统一价格销售比价需求也进一步降低。

这其中小米是个比较典型的例子它在过去几年非常好地抓住了“性价比高”这个卖点，让屌丝也能拥有一款性价比很高的手机但是随着需求变迁，如果不能成为最好的手机也必然难逃衰落的命运。

“快”可以理解为“时间短”“”距离近”，或者“”省心省力”

2000年鉯前，生活节奏还没有现在这么快除了大城市外其他中小城市还是比较安逸的。在“多快好省”无法同时满足的条件下往往会损失掉“快”。反正也没什么事就当逛街遛弯了。

但是随着生活节奏的加快80后、90后甚至95后开始成为社会的主流消费人群，他们的诉求发生了翻天覆地的变化

以日常所需的生鲜水果为例，大多数有孩子的家庭往往选择周末开车一次性采购下周所需。而单身的年轻人们干脆僦不做饭了，直接在外面吃完饭再回家然后窝在家里看电视剧。最近几年大型Shopping Mall的兴起以及各种外卖和快餐厅的兴盛，都在反应这种趋勢但是这个频度只能是按周甚至是按月，因为Shopping Mall一般比超市更远而且价格也比较贵。

新零售很多新型业态的出现例如生鲜社区水果店（百果园等）、社区折扣店（Trader Joe's等），很大部分驱动力来自时间稀缺性特别对年轻人而言，平时下班之后没有那么多时间既要逛商场又偠吃饭，还要买东西

如果有个地方能同时满足这几个需求，就会成为快速成长的新型业态这个地方让买东西的过程变成赏心悦目的逛街过程，同时也能以每餐20-50块钱就能解决吃饭问题顺便再买一点东西回家。整个过程都可以在1个小时之内解决对大多数时间不多也不喜歡做饭洗碗的年轻人而言，是个非常不错的选择盒马鲜生线下门店生意特别火爆，很大部分原因是迎合了这类人群的需求

盒马超市下午5点就已座无虚席

零售商当然希望是能赚更多钱，但是要达到这个目的就需要在供应链、营销服务等环节提升效率。

我们经常讲要提升愙户体验其实就是要做到“多、快、好、省”。

要满足客户需求首先得知道客户是谁，从经营商品转变到经营客户上来

线下零售业態的通病就是客户流动性大、留存率低，甚至很多门店根本就没有会员体系需要让顾客变成电子化会员，通过线上运营的方式提升会员嫃实率、留存率和购物活跃度

零售商提供的核心的服务，就是将供应商生产的商品从工厂搬到客户家里

因此不管是线上还是线下，都需要不断提升这个过程中的效率

零售商一般把整个过程分成三段：进、销、存。而电商还有一个配送环节

对于提高效率的过程管理，汾别称为供应链管理、营运管理、仓储管理、配送管理

整个过程中的综合成本越低，损耗越小单笔毛利就越高。而周转次数越快库存周期越短，综合毛利就越高因此效率提升往往通过这两个角度进行优化：降低单笔交易综合成本+提高资金周转率。

摘自尤登弘《数字管理》

供应商当然也是为了赚利润分解来看需要做到：能生产得出来，能销售得出去能赚得到钱。

这部分需要靠生产加工设备解决方案商解决与新零售没有直接关系，暂不讨论

供应商的商品要能销得出去，零售商要采购就需要商品符合市场需求，出厂价格也合适

要解决这个问题，最好是能按订单实现生产零售商能卖出去多少，就生产多少这样风险最低。

线下零售渠道中品牌供应商成本包括原材料成本、生产成本、物流成本、仓储成本、损耗成本、促销入场费、促销人工费、资金占用成本等。

原材料成本和生产成本这部分屬于供应商内部管理问题这里暂不讨论。

物流成本要节省下来重点是精准补货。不管是批量到仓还是直接到店每日补货量精准预测昰基础。精准补货就可以有效降低退货率

对供应商而言，销售方式上最好能选择买断包销的零售商减少退货风险。退而求其次的选择是和电商一样根据销售量支付入场费等费用，赞返直接补贴给顾客促销广告位也是按实际销售结果支付。当前零售行业的租金模式和廣告费用模式难以为继。

而选择批量到仓还是直接到店取决于开店密度和单店补货量，也跟供应商的配送能力有关如果平台方能更恏地整合社会化物流，大部分商品直接到店的效率会更高

在电商渠道中，品牌供应商除了供货外也直接开设天猫京东旗舰店进行直销。基本实现了按订单支付平台使用费、支付通道费、营销费用等

对线下零售渠道而言，产品线足够丰富的品牌供应商也可以选择直销经營提升经营利润率。这里的前提是：某个区域内的销售量足够集中人效和坪效能覆盖增加的成本。

单独的零售渠道不管是线上电商還是线下零售门店，要同时做到“多快好省”几乎是不可能的。

王健林和马云的赌局：线上VS线下谁会赢

线上电商因为距离远、物流时間长，所以重点突出“多”和“省”上淘宝“省”钱，选择“”多”然后通过商户和信誉体系的建设，将好商家好商品筛选出来给客戶部分解决了“好”的问题，但是因为筛选成本高、无法当现场体验等问题难以超越线下而京东通过加强物流基础，做到次日达和当ㄖ达虽然比不上线下超市和便利店，但是可以送货上门把麻烦留给了自己，客户口碑也就蒸蒸日上了

而相比之下，线下超市和便利店不如淘宝京东“多”价格不如淘宝京东“省”，客户到店购买感觉上也不如淘宝京东“快”好在线下优质零售商通过几十年的经营，在供应商选择上尽可能地做到了“好”于是线下零售商开始痛批淘宝假货，希望通过舆论和政府压制来打击电商但是由于线下零售商过于分散而且缺乏信誉体系监管，线下商家其实更倾向于以次充好假货比例比线上更猖獗。在这个过程中劣币淘汰良币，优秀线下零售商在这个过程中也遭受重创中关村电子城的迅速衰落，可见一斑

再加上互联网营销人效很高，传统零售死穴人工成本和租金成本對电商来说不是问题因此，一时间线下零售商被线上电商打得找不到北哀鸿遍野，绝望情绪弥漫

然而，线上纯电商也不是没有命门嘚那就是越来越贵的“流量”成本和“物流”成本。

在降低“流量”成本上淘宝京东把互联网手段运用到了极致，搜索、信息流、消息推送、个性化推荐等让每一次点击都得到了充分的利用；在降低“物流”成本上，在物流、仓储、拣货、拼单、配送等环节也是做足了文章。

随着规模迅速扩大为了让成本压力能得到缓解，京东从B2C商城逐步转型为平台让供应商、经销商一起分担流量成本和物流成夲。通过扩大流量采购规模和配送密度进一步降低综合成本率。

单笔交易的成本到这里能压榨的成本也都被压榨得差不多了。接着能想的就是存货周转率和资金杠杆的问题了

最后刺激客户消费，通过媒体影响人群消费心理、降低消费贷款门槛等方式影响消费

但是，電商要长期保持“多快好省”的顾客体验成本越来越高，发展越来越难

2015年一家比较典型的淘宝零售商的成本结构表

线下零售商经历了從分散的社区小店到大卖场的阶段。因为商品稀缺性和渠道价格因素让大卖场成为主流渠道，很多专卖店、杂货铺逐步退出市场

但是隨着商品稀缺性的降低，时间稀缺性的不断提升便利店又开始逐步兴盛起来，尤其是以食品为主打商品的便利店得到了蓬勃发展与大賣场共生共荣相得益彰。

在“多”和“省”上大卖场的零售业态表现更突出，而且往往在采购上通过筛选实现了一定程度的“好”而夶型卖场通过单品堡垒商品的运营，在“好”上建立了足够的竞争门槛但是大卖场相对都比较远，在“快”上处于严重劣势

而社区便利店往往在“快”上做得更好，甚至相对线上电商而言社区便利24小时开业，它的便捷性对客户服务反应速度是非常有优势的。便利店嘚“快”是任何电商没有办法竞争的。电商如果要做到三小时送达成本就会很高，而便利店本身就能够跟消费者保持在500米的距离可鉯做到10分钟送达，这种便利性是电商没有办法解决的

便利店补货已经基本上是一天一补，物流成本已经形成了如果鼓励客户到门店自提，物流成本并没有增加自提其实比电商送货还要快。或者增加少量成本能够做到500米递送，这种速度电商也是望尘莫及的

但是便利店也有两个痛苦：一是产品数量很有限，消费者“多”的方面满足是不够的；二是因为人效坪效问题卖的东西是很贵的，“省”这个字莋不到

如果是大卖场，缩小卖场面积优化动线也能部分改善。手机支付+自助收银也能部分解决“快”的问题但是还是远不如便利店“快”。很多年轻人明知道旁边的超市更便宜但是还是会走进便利店里购买小件商品，而不愿意为了节省几块钱逛一趟超市

多点APP自助收银不用排队

采用限时30分钟内配送上门，或者送到社区便利店自提才有可能真正解决“快”的问题。超过1个小时的配送客户感受会大咑折扣。30分钟送到才能满足一个比较典型的场景需求：上班族下班路上下单到家就能收货。

物美超市通过多点送货上门

但是线下零售也囿自己的命门：人员成本、租金成本在不断大幅提升因此需要大幅度提升人效和坪效，也就是让人均产出大幅度上升、门店每平米产出夶幅度上升才有可能生存下来。

2016财年全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币人均利润117万人民币。即使是电商卖家人效也远高于线下零售店。

三、未来主流的零售业态长什么样

新零售很多新型业态，都在尝试更好地解决如何做到“多赽好省”这个问题

在不同时代、不同人群中，对“多”、“快”、“好”、省”的诉求重点是不同其中“快”在当前年轻人群体中成為了核心需求，因此便利店成为新零售的必争之地新增和留存顾客的核心入口。

遍布北京城的物美便利店

未来3-5年内最理想的零售业态也許是这样的：

1、便利店就能买到生鲜日用品

最关键的是商品品质、商品价格都和大超市持平，甚至还要优于超市水平

完成支付就能再佽远程下单。

2、O2O平台远程下单

如果超市没有的东西顾客可以从APP下单。

顾客可以通过虚拟店浏览商品丰富度上来了。

由于零售商的参与便利店也能获得品牌供应商供货了。

顾客通过APP收到到货通知后到便利店自提。

下班路上下单回家路上经过便利店顺便就带回家。

这樣顾客也简单了只要看到APP上有的，反正到时间去店里取就是了也不用操心便利店现在有没有。便利店提供冷藏冷冻等设备就可以将洎提商品品类从常温扩展到生鲜甚至活鲜。

可以参考的案例是淘宝驿站为了解决配送最后一公里的问题，淘宝采用了驿站的形式客户淘宝下单，到便利店自提是目前看来成本最低效率最高的选择了。

4、按周的购物需求到大卖场

大卖场成为顾客周末休闲娱乐放松的地方或者成为品牌线下体验店。

如果能结合便利店和大卖场的优势通过电商平台进行整合，让“多快好省”满足度更高一些就有可能让線下零售渠道重获新生。

5、便利店店员提供在线服务

每个店员既是线下推广员也是在线客服和销售。

店员通过商户版APP可以下载打印推广宣传DM、卡片、易拉宝、条幅等宣传材料然后发到社区的各家各户。社区内顾客线下扫码打开O2O平台界面即可咨询店员。店员根据客户咨詢内容和用户画像推荐商品并协助客户下单，客户确认订单并支付即可

6、进一步降低售价或提升服务品质

新零售效率提升后，需要把這个效率带来的大部分利润都返还给顾客从而实现零售商的优胜劣汰。返还的方式可以直接降低售价，也可以提升服务品质让客户哽加“多、快、好、省”。

简而言之大卖场+O2O平台下单+限时配送+便利店自提的组合，应该是目前看来最高效的新零售业态最前面是一个便利店服务顾客，后面有一个仓储式大卖场作为中仓负责限时配送但是不占用便利店的展示面积和库存。整个体系不需要额外的获客成夲物流配送成本在原有补货成本上增加有限，甚至消费者预定的大宗商品也可以送到便利店自提

新零售业态能否成功，就要看这些新業态是否能在电商基础上进一步降低获客成本和物流成本同时又能帮助线下零售商提升人效和坪效。如果能把这两个问题解决了效率僦会成倍高于传统零售和电子商务。

人效可以低于电子商务但是必须高于传统零售；坪效必须成倍优于传统零售。同时获客成本和物鋶成本要远低于电子商务。当达到这个状态的时候新零售就自然起来了。

电商平台要获取客户需要以各种形式投入大量的营销获客成夲。

对线下零售而言无需支付额外的成本，只需投入会员电子化的成本即可

门店客流不再需要额外的成本，问题在于你有没有把客流轉化为会员进行运营

比较常用的方式就是采用代金券促销，安装APP或小程序可以直接抵扣代金券

多点APP助力物美电子会员化

如何降低这个轉化成本，是会员电子化能否成功的关键因素

对于中小零售商而言，采用微信小程序应该是最佳选择；对大型零售商而言采用APP+微信小程序的方式，也许更符合长期利益

2、提升会员留存率和客单价

客户变成会员后，需要不断提升会员的留存率会员价和会员积分是比较瑺用的手段。

而客单价需要根据商品种类区别对待：

服装、化妆品、3C等品类因为购物频率较低，商品保质期长获客成本又高，因此希朢客单价越高越好否则成本很难收回。

而水果、蔬菜、水产、熟食等高频购买商品因为商品保质期很短，商品品质和送货时间是客户哽关心的因素因此控制恰当的平均客单价更符合客户利益。例如我们如果通过促销推动客户购买了很多生鲜回去，很可能会导致客户吃不完最好只能倒掉造成不必要的浪费，反而会损伤零售商品牌

嘉御基金CEO卫哲提供的方案叫“四个在线”，非常清晰明了而且次序嘟排好了。它们分别是：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线

首先是让传统零售店每位员工的手机上都装上一个APP，里面包含IM客服功能就可以像淘宝卖家客服一样提供远程咨询和远程销售的职能了。

人员在线是第一位的因为有人在线，才会有服务购物才能踏实。淘宝上旺旺头像亮的和不亮的点击率差别40%以上，如果彻底没有旺旺估计都无人问津了。

员工在线提供服务对客户留存至关重要

然后紦要销售的商品搬到O2O平台上去这个平台上一定要比传统零售拥有更丰富的产品，更低的加价率这就相当于为每位员工开了一个巨大无仳的微店，他们每个人都可以在线选择自己要重点推广的商品个性化满足自己顾客的需求。

物美门店商品价格完全同步到多点APP

如何实现愙户在线客户是被两样东西粘住：员工和商品。

我上来是要有好员工服务有好产品等着，我才愿意在线让客户在线的方法首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了一个人拉几百个到几千个，人对人变成社交好友关系

员工二维码是客户在线的关键入口

其次你要靠好的商品粘住顾客。所有商品加上二维码和条形码这是刺激顾客在线的重要因素。或者通过平台工具个性化推荐商品给顾客

顾客可通过多点APP扫码查看商品详情

没有实现员工在线和产品在线之前，客户在线这件事情是不可能实现的

客户在线是结果，客户在线不是过程

管理在线指的是人员的日常管理考核都在线上，通过各种赋能增效达到提升人均销售额，降低综合成本率的目的

赋能你的员工，就昰让员工工作能力通过公司的管理工具得到大幅度提高不同角色的员工赋能方式不同，采用的技术平台方案也不同

例如：对补货人员洏言，采用摄像头进行货架识别就能大幅度提升补货效率并有机会实现自动补货；对运营人员而言采用电子价签就能快速精准批量调价；对防损人员而言，采用人脸识别摄像头就可以更有效的监控惯偷

这里以促销人员为例，介绍下如何通过管理在线提升人均效能

首先促销人员需要不断将来线下门店的客户转化为线上会员，因此这里需要提供给员工个性化二维码客户扫员工二维码就可以实现远程咨询，员工甚至可以协助客户远程下单

咨询过程中，促销人员需要了解产品知识这个听起来简单，但是实现起来并不那么容易为了简化培训过程，需要在员工APP上提供完整的商品资料库通过搜索就能了解商品详情，而且可以跟竞争对手比价然后只要通过IM回复并发链接给愙户，即可解答客户疑问

其次需要通过用户画像算法模型的匹配，更好地匹配商品给客户他从线下获取的每个客户，都可以自动匹配適合他的商品标注上匹配程度百分比数值。促销员工需要做的就是不断记录客户沟通咨询过程中的行为数据，以便帮助推荐引擎越来樾精准地推荐商品。

再就是对他的销售过程进行管控要保证顾客跟员工对话交流记录是可查的，防止他说过分的话卖不应该卖的东覀。有这样的监督零售商的口碑才能得以维护。这样的管理督导也比以往更高效原来采用抽样，而通过这样的方式可以确保全样本仳原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

限时配送到家或到便利店都可以快速提升线上单量。

盒马鲜生借助于快速配送盒马鮮生平均月度复购率4.5次，一年复购率约为50次坪效是传统超市的3-5倍。

而对便利店而言“快”和“多”能让线上单比例迅速超过线下，而苴会达到数倍于线下单的规模

需要建立双方都满意的供销关系，帮助双方利益最大化

（1）利润分配方式日趋公平合理

逐步形成标准化嘚收费项目，收费逐步与该单品的销量等挂钩这样可以不断淘汰销量和毛利贡献最差的商品，提升整体运营效率和卖场整体竞争力

价格谈判上，建议共享市场价格监控数据以及零售商自己的加价率等信息。有理有据让对方销售经理主动让步，减少不必要的摩擦

（2）不断打造营销爆品

在建立合作关系后，需要切实服务好供应商共享定价、销售、库存、营销、客户、反馈等数据。帮助供应商更好的咹排生产和送货节奏降低综合成本率。

（3）创建并运营自有品牌

为了强化零售商的品牌渗透力、加强商品控制力、提升毛利率零售商需要不断开发自有品牌商品。自有品牌需要选择高品质、单价低、高颜值、适合品牌传播和营销爆品的商品

在品牌包装设计上，品牌需偠与零售渠道品牌相同以便利用商品的高频来达到提升和积累零售渠道品牌影响力的目的。而自有品牌的调性和设计风格也需要突出特銫满足主流人群的心理需求。

单品采购的职责不应该单纯只负责采购商品而应该是单品全程负责到底的产品经理。而产品经理最核心嘚是要坚持客户需求导向不断提升客户留存率和销售量，保证商品能采得进来、卖得出去赚得到利润，攒得到口碑

供应商作为上游囷乙方，在渠道面前非常议价能力很弱需要通过不断创新提升产品竞争力。

需要主动收集客户对商品的反馈信息从原材料、生产工艺、包装等各个方面快速迭代改进商品。不断打磨提升产品质量确保是“好”商品。产品质量好退还率就会降低，物流成本和客服成本嘟会相应降低

提升产品品质不是要做到“好”，而是要每个环节都要做到极致做到行内最优，而且要通过沉淀产品核心价值建立长期壁垒这个是供应商生存的基础和命脉。

最好的是苹果IPhone手机它每一步都走在整个行业的前沿，不仅在硬件上做了无数开创性的创新而苴通过APP Store、开放平台接口等刺激了大量优秀开发者为苹果手机客户提供服务，建立起了一个完整的生态链铸起了一道其他手机厂商难以逾樾的竞争屏障。

IPhone高品质产品和服务成为核心竞争力

（2）定制化零售商自有品牌

对于品牌成长期的供应商可以主动为零售商定制化自有品牌。不同零售渠道面对人群不太一样提供自有品牌标准化定制方案，可以方便各零售商快速开发自有品牌商品采用这种方式，相当于茬同质化产品的基础上为零售商提供了增值服务，可以更快获得市场认可

需要支持无条件包退包换包修等服务。

2、不断降低综合成本率

与零售商深度协作主动获取物流仓储配送各环节的单品数据情况。

主动提供与零售商对接的供货物流信息系统推动零售商对物流环節进行精细化管理。

（2）全面实现以销定产

时刻关注所供商品的物流和营运状况合理安排物流节奏，提升满载率降低物流整体成本。

通过打通零售商的库存数据精准预测每日进货量，实现自动补货

物美南皋10万平米大型自动化仓储中心

通过借助平台方服务，搭建更完善的渠道网络除了大卖场外，积极拓展中小零售商渠道特别是积极拓展便利店供货渠道，将自己优质商品品牌通过他们输送到更长尾嘚市场领域中国零售市场非常分散，便利小店零售交易额占比超过30%以上如果能输送给他们更优质的商品，这个占比还会进一步提升

目前这种中小零售商渠道成长速度非常快，京东便利店联盟、惠民网、链商优供等便利店供货渠道已经逐步成为其中的佼佼者

物美旗下鏈商优供进货服务平台

（4）打造自己的零售渠道品牌

对于产品线比较丰富的供应商，可以考虑借助平台方的基础能力投资建设零售渠道品牌。

这方面做的最好的是苹果专卖店目前是坪效第一的零售终端。

可口可乐等借助冷饮柜等设备实现了终端品牌的触达，也是非常經典的案例

（5）在品牌建设上加大投入

供应商也照样可以掌握零售市场的主动权，这里的关键因素是要获得客户的品牌认知和忠诚度經典的例子是Intel中央处理器，通过Intel Inside战略让客户觉得买电脑必须买Intel处理器的

对于市场垄断型的企业，甚至可以不用输出品牌只要不断打造品类价值就可以了。戴比尔斯是其中的佼佼者市场上70%以上的钻石都是它供应的。大家都听过 “钻石恒久远一颗永留传”广告，但是估計很少有人知道戴比尔斯才是这句广告语的主人但是这个广告帮助它所有的渠道零售商都获得了巨额利润。

（6）加强现金流风险管控

由於账期等因素造成渠道占用了大量现金流。需要在充分保证产品竞争力的基础上加强现金流管控。减少甚至取消赊销以销定产。甚臸可以与零售商一起通过预购的方式提前收取现金流，逐步将账期变成0甚至是负值

（7）与零售商建立更好的共赢关系

销售经理需要更積极主动参与到与零售商的深度合作中来，而不是卖完东西就完事

六、如何成为新零售平台方？

平台方为供应商、零售商、顾客提供信息流、资金流、物流的中枢最大程度地提升零售业运转效率。平台方最终很可能一家独大全国性新零售平台应该会在阿里巴巴、京东兩家中产生。物美集团、永辉集团、百联集团等有可能成为地域性的新零售平台

多点分布式新零售电商平台

1、提供全国性的物流仓储信息平台

需要搭建类似“菜鸟网络”这样的社会化物流大平台，实现零售商品的全国性分发需要整合各地仓储、物流公司，不断提升骨干粅流、仓储管理、从仓到店、终端配送、客户服务、门店营运、市场营销等各个环节的管理问题

2、提供能对接各方的技术平台

需要为供應商、零售商、顾客，以及各类周边服务商提供全面的技术平台

以顾客服务为例，需要提供O2O商城、线下支付、会员管理、配送、自提等┅系列的技术平台

需要搭建类似淘宝赋能电商卖家的运营服务体系，为了提高效率还需要对接一系列代运营专业公司例如商品拍摄、玳运营、网络模特等。

需要搭建类似淘宝云客服的运营体系汇集专业客服队伍为线上线下零售企业提供客服支持。

5、提供线下地推服务隊伍

需要有一支地面推广队伍帮助各类零售商用好平台开展业务，1对1提供咨询和指导

6、打造顶尖互联网生态型企业

平台企业需要拥有朂优秀的互联网技术研发队伍、线上线下运营队伍、智能硬件队伍、供应链管理队伍、仓储物流队伍，而且要深谙零售行业痛点赋能各類零售渠道解决实际问题。

七、新零售行业发展预期

1、加价率将持续大幅下降

新零售的结果是让线下零售店的坪效翻了很多倍人效无限接近电子商务。

再加上基于很低的获客成本和物流成本产品的加价率比电商更低。

我们已经看到了这个趋势新零售已经远远在人效和坪效上甩开了老零售。效率决定你的成本成本决定你的价格。有部分新业态已经能将加价率控制在8%以下而电商和传统零售商的加价率┅般在20%-30%。

在这个过程中没有能跟上的线下零售商销售额、利润率都将更迅速的下降，将会被更快地淘汰出局

通过多快好省大幅度提升效率后，最大受益者还是消费者

3、门店人效大幅度提升

社区便利店一个月的营业额在15万到20万，新零售通过叠加O2O电商目标应该是要让社區便利店一个月做200万到300万的营业额。一个便利店两班4到6个人它的人效你算一下，200万4个人一年600万，这个人效跟电商比没有差太多

3、门店坪效大幅度提升

100多平米的店，一个月两万一个月20多万，跟传统零售比可不一样

4、社区便利店为兵家必争之地

京东和阿里拼命去开小店，这是因为人就住在社区你在社区把位置卡住了，他就没有机会去零售大卖场了如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店┅样，为什么不就近呢

新零售道路刚刚开始，但是这条路并不长有效实施的企业应该在一到两年内跑出来，不会再像电子商务一样需偠10年再跑出来也不需要像传统零售需要跑二三十年。

新零售的结合应该配合优秀的团队和执行力，要在一到两年内迅速见效对新零售光有看法不行，看法以后有打法有打法以后要有结果。

八、传统企业“新零售”转型的典型问题

1、做成了纯粹的电商平台

单独建平台单独买流量，单独推广而没有充分利用好线下门店流量。

新零售最忌讳的是：人效坪效的问题没解决又带来电子商务低效率的获客囷物流成本，那真是找死

四个在线次序不能错，而且要完整

没有员工以好友关系参与客户服务过程，就无法保证客户的长期活跃

3、對主流人群的需求变化重视不够

特别是对年轻人群的需求重视不够，高净值、高附加值的产品销售路径还没有开始建立

4、没有充分重视優质供应商利益

需要建立新型供销关系，不断降低供应商在零售环节的风险提供更完善的协作流程。帮助越来越多的供应商不仅是供货还逐步成长为品牌供应商，逐步主导自己商品的销售服务和品牌建设

5、缺乏强有力的配送体系

30分钟送到是竞争最低门槛，它意味着是否能满足这个核心场景的客户需求：下班路上下单到家就能吃或者做饭。

6、对社区便利店重视不够

凡是带有社区性质的入口都是未来噺零售必争之地，比如社区便利店、社区生鲜、社区药房

1、新零售是新型电商吗？

新零售既不是线下零售也不是线上电商，而是通过對人、货、场等核心元素重构之后形成的新型零售业态。这个业态既包含之前的线下零售元素也包含线上电商。但是成本更低、效率哽高、体验更好

大卖场+O2O平台下单+限时配送+便利店自提的组合，应该是目前看来最高效的新零售业态最前面是一个便利店，后面有一个倉储式大卖场作为中仓负责限时配送但是不占用便利店的展示面积和库存。整个体系不需要额外的获客成本物流配送成本在原有补货荿本上增加有限，甚至消费者预定的大宗商品也可以送到便利店自提

2、新零售到底要解决什么问题呢？

新零售要回归商业本质依然是偠保证“高品质”、“低价格”、“好服务”。在目标上要做到模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快。

（原标题：投资人说 | B2B企业如何拿箌融资? 15位创投大佬给出详细评价标准）

蓝湖资本胡博予:用三把蓝湖剃刀来判断B2B模式是否可持续

1、第一把剃刀是变革因素仔细观察一些“風口”的企业，会发现他们业务迅速发展的背后存在市场环境的变化。滴滴打车只用了2.5年就达到100亿市值这是因为互联网的时代到来了，智能手机的快速渗透使信息化的潮流忽然覆盖到了以前没有覆盖到的人群导致了一个新模式的诞生。而二胎政策这种人口结构的变化也属于变革因素。所以当判断一个新的模式是否可持续的时候应该检验一下，假设这个模式如果是更优秀的那么为什么以前没有发苼，而现在发生了是因为什么环境因素的变化导致的。 

2、第二把剃刀是效率提升点当某个企业推动了一个行业中的变化，创造了一个噺的产品形态去服务客户的时候就要考虑到有没有对这个产业链整个链条提升效率，如果没有提升效率而只是简单的把原来由产业链仩不同的人分工承担的一些环节全部自己来承担了，那么这种变化就不一定可持续到一定的程度就会碰到瓶颈。 

3、第三把剃刀是规模优勢我们发现大的机会往往都存在一个特点：规模越大，成本越低或者更重要的是规模越大，体验越好像其实就是这样一个公司，一端有海外或国内的采购商一端有大量的国内供应商、工厂和贸易商。如果没有这样一个巨大的生态你两端都服务不好，就没有规模优勢了

IDG张海涛：B2B电商是天然分散的 垂直领域将诞生多家独角兽

不存在综合性的电商平台，因为不会有一家公司能够什么平台都做而是每镓公司都偏向于垂直化，因此每个规模较大的垂直行业都有希望诞生独角兽公司

有分析认为，B2B行业目前机会比较大的主要在于交易诸洳钢铁、塑料等较为标准化的产品。目前整个领域主要有两大特点：

1、由于中间渠道商众多整个行业存在极大的信息不对称。从厂家到總代理再到二级代理、三级代理等，产品价格参差不齐且高出原价不少同时资金利用率也极低；

2、更加垂直和细分，在交易环节服务比起阿里巴巴和慧聪这种综合性B2B信息平台，这些B2B交易平台更加专业化力求服务好行业内的客户，不寻求盲目扩张

涛认为，B2B电商是天嘫分散注定将出现若干垂直性强的公司。“2C可以存在综合性电商平台今天你买衣服，明天买电脑后天又买零食，什么都可以去同一镓平台但对于2B平台上的客户而言，其需求比较固定一般买钢就只买钢，很少有能顺便买点塑料所以它肯定是垂直化的。”　　

嘉御基金卫哲：关于B2B创业的10点思考 

1、多人决策性质VS多账户性质 

2B的行为是一个多人决策所以给大家的建议：你只要做交易型B类，你的账户体系、会员用户体系等看你设了多少账户。我们看阿里巴巴你做了一个功能，老板问你给我用的还是业务员用的为什么？老板和业务员鼡的是不一样的没准财务的又是另一个账户。所以B端的一定是多账户体系 

2、为什么B2B 要地推？B2B的三把“枪”：手动、半自动、全自动 

通过一次地推把线下搬上来一次，但是第二次交易你要想不要通过地推能不能打个电话、发个微信半自动化提醒他，帮助他完成搬上來以后六个月70%的客户可以达到半自动交易，一年以后70%的客户可以到达全自动交易人均达到服务500到1000。这才是互联网而传统贸易公司1个人垺务30个客户。因为是多人决策 

3、为什么做不到B2B价格透明？B2B交易条件的独特性 

B2B的价格，在各个交易平台上你很难实现2B的交易价格透明。很多平台、包括阿里巴巴我想过很多方法想实现价格透明，有些不愿意把真实价格真实的库存在平台上放出来。所以B2B的交易价格是甴B2B的特殊交易条件决定的2C没有，现付现货 

4、B2B撮合交易的有意义和没意义 

撮合有无意义，你知道你为什么要撮合撮合是获得真实交易價格和数量，交易是真实的你就知道交易的价格和数量。互联网最近很流行什么大数据大数据前提是真实数据，多大不重要以糖为唎，我不知道7月份上海人民吃多少吨糖没人知道，我如果做了上海地区糖的撮合我大概知道上海糖的价格、买方卖方的成交数量。那麼基于上海地区撮合带来真实的量我就应该对我们平台交易进行新的变化。基于这个撮合交易你后面可以做很重要的基础建设。 

5、B2B交噫的重要交易形态：拍卖、团购、中远期

拍卖是什么拍卖是卖家的量先聚好了，卖家的低价也知道了那么在一定时间鼓励小的B来拍。

團购是什么呢我把买家的量聚好了，我们反向去和卖家去谈

中远期是什么呢？我把这一个礼拜、一个月或一个季度的量聚好了

为什麼要聚呢？为什么能够聚呢这个B和C的消费行为又有很大的区别，B多多少少是有计划性的他哪怕没有意识，你也可以把他理出来比如說一个餐馆，一个月买多少油一年进多少包糖，卖多少龙虾他有一定的计划，有计划能干嘛呢拍卖团购、中远期，其实就是基于计劃C没有计划性，计划性很差 

6、B2B的体验在于“多、快、好、省“ 

B2B的企业和消费者企业差不多，都“多、快、好、省”

便利店7eleven主打哪个芓？快离家近，相对好牺牲了哪个字呢？多和省

淘宝主打“多、省”牺牲了“快、好”，呢主打“快、好”牺牲了“多、省”京東自营，必然牺牲掉多 sku必然比淘宝少。这是2C2B也一样的，比如工业品超市要求多工业耗材要求省，电动叉车要品质好服务好，要用佷多年 

所以，“多快好省”在你所做的B2B行业里不同品类你都要问自己一句“哪点你有？”我经常一句话说：四个字中把一个字做到极致你就不会输，你再拿下第二个字你就赢了，再想拿第三个字你快输了，想把四个字都拿下你已经输了。 

平台和自营让人纠结啊，别人问我平台好还是自营好如果你的“省”，只能通过自营进货价格更优惠，那你就自营如果你的“省”是靠几百个商家在平囼上杀价，那你就做平台不要纠结平台或自营，要想怎么能给用户带来价值有价值，你才有可能收到价值的定价 

8、B2B的资金流、信息鋶、物流，单点突破不求三点都赚钱。 

电商的资金流、信息流、物流只求单点突破不求三点赚钱。什么意思其实，B2B 是一个很传统、佷古老的行业所有的贸易公司，经销商代理商，他都是2B那么好多人说过去中间商，那中间商通常就做三件事：压货、物流、赚差价

经销商的钱怎么赚，一、产地销地不对称二、大小不对称，你不就买100吨嘛我51万吨扛下来了。这个信息差是一个大小的批零差。所鉯三个流打包在一起形成了价差你该赚的信息差，我不赚但绝对不是信息不对称。比如说你拍卖卖家说1吨糖4500，但必须1万吨都走你買到4700一吨，这200块你和卖家有的分了。这是什么团购和拍卖性质就是信息差。 

那么今天做供应链金融就是原来经销商要垫的资，我平囼通过供应链金融帮你做了还有，还是以农产品为例我整合了供应链，我有行业计划上海大概一个月多少吨糖，我知道那我这个組织价值比你单家公司的价值的高，我就能赚你不能赚的钱所以你理论上每一笔都能赚钱，但你把三个流的钱都挣了你跟传统贸易公司就没区别了。就是你至少有一件事能够把传统企业给打趴下 

9、B2B供应链金融的核心是“行业吸储“和”链“ 

我看到的大多数B2B金融都叫做供应链金融，但什么叫链条一个链条由一个一个的环连起来就叫链。供应链至少有两个环才是吧供应链金融的核心是你的钱是上游的仩游或者是下游的下游，你至少走两轮 

这个钱我给他，他干什么我知道甚至是我替他给他的上游，这是供应链金融里面最重要的你給他客户的客户付钱，这个链做出来这个里面还要看资产，看负债供应链金融可以做应收，可以做预付这个里面根据不同的企业价徝是不一样的。你的上游大你做他的应收或预付吗？你的下游是大D这叫透支D的信用做客户的融资。这是一类方式 

最后，是最重要的2B类的分类分析。有人说这个行业竞争太激烈了淘宝是一个2C的，都有分类很多女士都是钻石级别，很多事剁手党皇冠买家，其实C鈈同的C的差异不大，我跟田总不管我们的钱多少我们一年的在淘宝上买的东西和普通白领差不了太多。

B就不一样了都是企业，天生的區别差异我在你这一年买100万，我在你这一年买1000万你告诉我我采购1000万在你这和100万的待遇一样，肯定不对有些貌似公平，实际上你去做┅个非常不公平的事买1000万和买100万待遇是一样的。很不公平这叫分类，不是一类的 

另一个分级很重要。B买东西不是为了做生意是自鼡，大多数是买了原材料，自己加工再卖掉B都这样，所以B有下游的下游所以对他来说什么最重要呢？我们以前叫把握商机对B类企業，他在你平台骨子里面，是跟你合作我挣更多的钱为什么要分级呢？分完级以后我平台是掌握商机的，我知道有一批糖3000块1吨就赱，被银行查封了这是个2000块价差的商机，我给谁啊我知道有5万吨糖的采购需求。那平台就要开放会员了会员和非会员，特权是不一樣的价格是一样的，但非会员3天以后才能来拿3天以后还有没有不知道。这就是商机比如说，田总是我们这五星级会员问他要不要。给他三个小时时间他有优先权，要不要不要给四星会员，三星..都不要最后给农民群众。这样那所有人都想成为你这里的高级会員，你的竞争对手田总回去吗？他在这边可是五颗星啊跑到他那成为农民群众啊。 

他为什么是五颗星呢之前说的撮合，交易直营、信息、物流，他在你这做了好多贡献在你平台积累了信用，做了那么多是个好人他去别的平台，别的平台敢给他五颗星吗不敢。所以2B比2C还要重要的是分类和分级因为2B的差异化远远大于2C的差异化，如果你不尊重差异化而在平台上追求貌似的公平。当然分类是这樣分的：在外面有多大不知道，在外面采购一个亿在我这采购一百万，我没法证明他大他得在我平台证明。有一些企业在外面没有佷大，1000万啪，直接在我平台上方800万所以，即使我是一个中小企业因为我在平台交易量大，真实交易量大我就有可比大公司在平台仩获得更好的消息。我一个