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关于成立资金结算中心的一些思考
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老板管的严，活着真是难
年底最容易被老板干掉的财务人
第四届管理会计高峰论坛预定通道！
CMA获得政府及各大企业集团一致推荐
本帖最后由 匆匆太匆匆 于
16:44 编辑
资金结算中心、内部银行、乃至财务公司，早就不是什么稀罕事儿了，就如同十年前那场轰轰烈烈的ERP浪潮一样，现在在稍微大型些的集团公司，都已经基本普及了。
我呆过的前两个公司，都是收支两条线的资金管理模式，第一家是通信行业，日常有大量的稳定现金流，基本是日收月拨，做好预算和月度资金计划的前提下，资金成本和融资，省级以下分公司是不用考虑的。我离开的时候还是月度核拨资金，手工对外支付，当年还没有普及网银。第二个公司是一个全国性房企的区域公司，下辖若干项目公司。该集团公司实行总部资金部统筹管理资金，基本也是日收月拨，通过预算和月度资金计划控制资金收付，比第一个通信公司严格的是，资金回笼有指标，跟开盘、去化率、推盘节奏等直接相关，资金拨付要关联到合同台帐和工程形象进度，要有非常充分的依据来论证当期支付的必要性。我当初在的时候恰逢08金融危机，4万亿刺激前房地产最衰弱的那段日子，销售不畅、工程滞后，董事长每次开会都谈过冬与现金为王，资金调度频度由月加码到周，每次开电话会议定资金分配的时候，项目财务经理压力最大的是要先汇报能贡献集团多少钱，然后才可以汇报需要支付多少工程款。资金部经理口头禅是“我又不是印钞机，你们都来问我要钱，我去问谁要钱？”融资是集团统筹的，项目公司需要配合做好四证齐全后的资料提交、按揭前的撤押工作等，具体操作是集团资金部直接过来人操作，维系也是集团资金部直接维系。那个时候作为区域公司的财务负责人，我盯得最多的是资金计划的合理性和准确性，少报了会挨项目经理的埋怨，多报了会造成申请资金的无法按期支付，超申请额度会被直接扣减下期申请额度。
目前的公司要成立资金结算中心，试图通过资金管控信息化建设来实现一些财务管理上的提升。我想把目前考虑的一些问题写出来，肯定有很多不成熟的地方，希望与大家分享互动讨论。
第一、对集团内公司分类，确定不同的资金管控模式
1、承担政府类项目的公司。如路桥类公司，其资金来源于政府注入资本金和专项贷款，该类公司资金相对独立，可视专项贷款银行与资金软件的银企直连开放情况，尽量将其纳入银企直连，以便可以实时查阅资金存量及使用情况。但不做进一步的归集和调度使用。
2、承担自营投资项目，但具有明显运作周期的项目公司。如土地开发类公司及房地产开发类公司，其资金收付具有先支付后回笼、时点性较强的特点。该类项目可结合投资发展部、工程管理中心等部门，综合考虑其项目可研上的开发安排及年度工作计划等，自资金结算中心上线运作至预设资金回笼的时间节点，根据所需投资额，由资金结算中心发放最高额内部贷款，在核定额度（即核定投资额）内根据工程形象进度和付款台帐及月度资金计划由资金管理中心按月核拨，以贷款利率计息。若项目超过预设资金回笼时间节点仍未回笼资金，按照逾期处理，收取罚息。项目自开始资金回笼，回笼资金冲抵贷款，按照冲抵后的贷款余额计息，若继续投资，则以贷款额-回笼资金+后续投资=计息基数逐日计算资金占用量逐日计息。当项目累计资金回笼量超出资金管理中心累计拨款后，对项目公司贡献的富裕资金同样按照贷款利率计息，作为项目公司利息收入（为公平起见，内部管理必须按照贷款利率计息，会计处理时可综合平衡集团本部与项目公司的税负等因素，采取存款利率或贷款利率计息）。
3、正常经营的有稳定现金流的公司，如酒店类公司、教育类公司、旅游类公司、文化传媒类公司、污水处理类公司，综合考虑其目前经营情况及现金流情况，对于日常现金流为正的、自身可以良性循环的企业，按照月度资金计划正常日收月拨，收支正向差额按照同期银行活期存款利率上浮15-20%计息给成员公司以鼓励其参加资金结算中心的意愿，满足协定存款的按照协定存款利率上浮。对于持续日常现金流为负的，自身不能满足良性循环，需要集团持续输血的企业，协助企业进行业务及资金使用分析，提交决策机构研究，对于属于产业培育期等情况的，可按照决策机构核定的资金补给金额及期限给予无息或低息拨付资金，超出额度及期限的，需要再次提交决策机构研究审批。对于属于定性为经营不善的，根据决策机构给定的意见进行处理，从额度、利率、期限等角度给予具体公司的经营层以压力，促使其改善自身经营业绩和造血功能。
4、仅剩人员等特殊停产壳公司，该类公司已无经营实体业务和项目，因种种历史原因保留部分人员，只剩人工成本列支。统一梳理后报决策机构研究，或者限定期限关停并转，或者按照决策机构意见维持拨付资金。该部分资金应无息提供。
5、特殊非银行金融类公司。如担保、小贷类公司，因其资金使用需满足金融监管需求，无法纳入集团统筹调度范围，可仅纳入软件系统，做到实时可查询即可。其与集团之间的资金往来，需严格履行审批程序，满足金融监管要求，规避政策风险。利率设定应综合考虑双方资金成本。
第二、资金管理中心与外部融资的关系
1、本公司资金管理中心目前看具有内部结算、大额集中对外结算和内部借贷的功能。月度资金计划的平衡和核拨资金也在资金管理中心。融资是否也放在资金管理中心？目前集团架构是财务部负责银行间接融资，资本运营部负责直接融资（包括发债、信托、基金等），若资金管理中心成立，一个做法是与财务部平行的职能部门，一个做法是财务部下的分支机构；融资功能可以是整合所有融资功能交由资金管理中心负责，也可以是资金管理中心根据资金计划提报融资需求，由财务部的融资组和资本运营部制定融资方案筹措资金。
个人倾向于资金结算中心平行于上述两个部门，具有比较完整的融资功能，形成为大资金管理的模式，避免链条过长，部门间扯皮。且有利于融资、分配、反馈、修订融资的闭环运作。部门间职责清晰。
2、假设是大融资模式，项目公司是否可以融资，是否鼓励项目公司融资，项目公司融来的资金如何使用。
目前集团是不允许项目公司融资的，这样虽然有利于集团融资一盘棋，一头对外，提高集团的融资谈判能力，但是也削弱了项目公司的资金成本意识，没钱找集团，贷款到期找集团要，是所有项目公司的共识。集团拿项目公司的资产融资，项目公司申请用款时仍要服从集团资金统筹安排，集团和项目公司都觉得委屈。
个人倾向于适当放开，资金结算中心应结合集团综合融资成本、各渠道融资变化趋势、宏观货币政策等给出融资利率上限、信用增信条件上限、集团融资指标红线等，限定条件之下，鼓励项目公司多渠道多人脉尝试融资途径，但实际运作时需经集团审批，对项目公司牵头落实的符合集团融资条件的资金，应给予一定的激励。如业绩考核指标设定和权重倾斜、给予贷款行一定的存贷比资金保留、统筹到集团资金池的融资部分在冲抵完该项目公司前期借款之后的结余部分，由资金管理中心按照贷款利率结息给项目公司，并在月度资金平衡时优先满足项目公司正常合理的资金需求。
第三、资金管理中心的业绩考核指标
1、内部结算量。内部结算量可以量化资金内部调度节省的银行手续费。
这块还没想好。待续。
后记：一定有很多考虑不周的地方或不妥的地方，欢迎积极探讨。有先进的模式的，可以介绍。。。
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无论哪种模式，收支两条线应是铁的结算纪律。
越是需要资金的公司 ，越要做好资金成本的管控与流程的管控，但是所有之中还是应以企业发展为前提，千万不要因为导向导致思维迷失了本应的方向。
本帖最后由 hujun75_75 于
20:02 编辑
试乱谈几点：
集团资金结算中心游戏规则制定:
#1 集权与分权：
如何让下级公司发挥主动性,以及减少隐性的资金收支人为控制带来的集团全局的资金损失?
个人建议应该是分步走加上适度放权.对于下级公司在资金信息系统中信息要求应该先行,实时性至少是每周,最后要求到每日.对于实时资金的收付可以适度按下级公司的实际业务情况等给予下级公司一定额度的自主权,比如下级公司可以从当地银行取得比集团存款规定同期利息高的可以由其在权限内自主决定,超过权限的报批后决定.同理适用于其他理财等投资项目.对于独立公司对应的独立财权个人意见还是需要给予的。集团太集权了会变成流程主义，到一定时间下级公司的财务人员和业务人员的独立性退化了。或者如同预算一样有内部的博弈等不利因素。
对于下级公司应该分成投资中心，成本中心等。对投资中心应该是加大分权的，因为有预算利润等指标，资金是业务的关键因素之一，如果管制过度会影响业绩的完成和主动性。对成本费用中心可以减小自主性。对于收入中心就要严格管制了。
还是要考虑到资金管理中总部与分部的信息不对称，管制过度会影响到的。建议信息先行，并制定好游戏规则。
#2 改革与内部利益分配：
改革是要让利益或工作资源等重新分配的。建议结合公司预算考核财务核算等一起考虑。信息可以共享的就不要重复劳动，减少内部重复信息的生产。
#3 人员管理与培训：
对于财务人员的管理与培训是成败的关键。建议制定相应的培训计划并有奖罚制度对应。并且还有总部与分部的轮岗制度，让信息流动。
参考：王永庆的经营之道
财务管理职能的建设对集团管控能力的支持
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<p id="rate_05" onmouseover="showTip(this)" tip="感谢分享&威望 + 4
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现在我有想法把在某地区的业务做成区域性的总部，第一部做成区域融资总部。甚至给到集团那边的资金支持！
1、有些银行可以在总授信额度内，有集团公司授权子公司使用，这样的好处，是单体报表资产负债率相对好看一些；
2、付款（大额付款）可以由结算中心统一对外支付，但是要跟当月（周、日）收款进度想匹配；
其余的我自己再学习学习
试乱谈几点：
集团资金结算中心游戏规则制定:
#1 集权与分权：
谢谢分享这么多好资料。
有启发。学习中。
以集团集权为主，适度放权，保持下属公司的积极性。只要能控制整体风险，灵活性可放大。
我想问一下日收月拨用的是银企直连么？还是其他什么软件？下属公司的付款是结算中心支付还是下属自己支付？这一步用什么软件控制的呢？
一直有疑问，成立资金结算中心，那收款方和发票的抬头就不一致了。这部分是怎么操作.
在集团总部成立资金结算中心，如何规避现有的法律风险？下属子公司均为独立法人单位，归集资金是否需要承担连带责任？不知道各位的公司是如何控制这些风险的。
现金为王，赞
成立资金结算中心，那收款方和发票的抬头就不一致了。这部分是怎么操作.
本帖最后由 piaoyao197818 于
12:25 编辑
一、首先要解决几个顶层问题：
1、高管层希望通过资金集中管理解决哪些问题？
2、集团目前的发展有哪些困难和瓶颈需要通过资金集中管理解决？
3、成立资金结算中心的总体目标与定位？
4、集团对成员单位的管控模式是集权、分权还是分权下的信息集中？
5、资金管理组织架构如何设计？
二、具体实施问题的一些建议
1、账户统一管理：建议无论是资金归集还是资金查询，所有账户的开立权限最好全部设在结算中心，只有做到账户管理的全面覆盖，才可能做到资金管控。我们曾经与西门子合作过业务，当时开银承贴现需要他们在开票银行开户，他们答复他们如果开户的话要德国总部批，于是只得另寻他法
2、关于资金归集与集中支付：通过资金系统其实可以做到对账户的零余额管理，即实时归集实时下拨支付，这样可以最大限度利用营运资金，但对于资金支付的授权需要做好设计，小额资金可以考虑授权成员单位自行审批发送，大额资金则由结算中心统筹安排，所有开支最好有资金计划控制
3、整个管理体系可以分为预钱、找钱与用钱三大模块，在三大模块的基础上逐步分解职责与任务
4、关于银企关系：资金池银行的选择、资金头寸在各银行的分配要与信贷融资支持等服务挂钩，做到有理有利有节，通过合作策略与考评指标引导银行间竞争，提高服务质量，降低财务成本
5、关于融资实施：这个取决于集团的整体管控模式以及对结算中心的定位与授权，无论由谁来具体实施，但集团总体融资规划以及所有融资方案的审核最好放在总部
6、关于考核：这个没有固定的指标，根据公司管控需求而定，我们考核过资金计划执行准确率、资金计划上报及时率、盈余现金保障倍数、应收账款回收率、存货周转率、最佳现金持有量等指标
写得真不错，非常实用。
管理上个人觉得还要分成熟企业和新设企业的区别，原企业就好统一融资统一管理，新设企业不确定性太多，还是分开管理好，待企业稳定后再纳入统一管理中。
资金管理中心与外部融资的关系，个人觉得还是由资金中心提出资金额度由财务部和资本运营部门出做好些，毕竟专业分工不同，一个部门内外两件事都想做好不太可能，特别是一些资本动作的事，牵涉太多精力。
个人看法，不成熟，望看到你在实践中的
本帖最后由 youjiangli 于
11:02 编辑
我想问一下日收月拨用的是银企直连么？还是其他什么软件？下属公司的付款是结算中心支付还是下属自己支付？ ...
我原来待过的一个公司是根据银行的贵宾室功能每天自动将各子公司的收入账户的银行余额划拨到总部银行账户，每月集团根据审核后的子公司资金需求，按批次拨款到各子公司支出账户（一般每个公司每月分三四批拨款，具体可以根据集团资金中心的富余程度及各子公司收入上缴的时间性特点来确定拨款批次。我们原来的公司各子公司当月是陆续上缴稳定现金流的，集团资金也不是很充裕，所以月初不能一次性拨付当月资金，只能按批拨款）。各子公司收到集团的拨款自行安排当月的资金支出计划。
资金成本要考虑税收因素。
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来源：中华财会网
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色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。
银行一级帐户和2级帐户的区别
这关于POS机的问题．请大家帮帮忙．这个知识我掌握的不是太好．请网友帮帮忙
　　银行的企业帐户分为：基本户（一级户），一般户（二级户），临时帐户，专用帐户等。　　1、一级帐户：企业在银行开立的基本帐户只能开立一个，而且是唯一的一个，用于企业提现金、开工资使用，也是税务机关核查企业经营收入的主要来源。　　2、二级账户：一般存款帐户可以在多家银行开立多个，用于企业日常经营付款，银行融资等，此账户可以开立多个，数量不受限制。　　银行各类账户相关：　　1．一级帐户（基本存款账户）是存款人因办理日常转账结算和现金收付需要开立的银行结算账户。一个企业、事业单位只能在一家银行开立一个基本存款账户。存款人的工资、奖金等现金的支取只能通过基本账户办理。　　2．二级账户（一般存款账户）是存款人因借款或其他结算需要，在基本存款账户开户银行以外的银行营业机构开立的银行结算账户。该账户可以办理转账结算和现金缴存，但不得办理现金支取。　　3．专用存款账户是存款人按照法律、行政法规和规章，对其特定用途资金进行专项管理和使用而开立的银行结算账户。专用存款账户用于办理各项专用资金的收付，允许支取现金的专用存款账户，须经批准同意。基本建设资金，更新改造资金，财政预算外资金，证券交易结算资金，粮、棉、油收购资金，单位银行卡备用金，证券交易结算资金，期货交易保证金，金融机构存放同业资金，收入汇缴资金和业务支出资金，党、团、工会设在单位的组织机构经费及其他按规定需要专项管理和使用的资金可以申请开立专用存款账户。　　4．临时存款账户是存款人因临时需要并在规定期限内使用而开立的银行结算账户。用于办理临时机构以及存款人临时经营活动发生的资金收付。临时存款账户支取现金，应按照国家现金管理的规定办理。开立临时存款账户的范围：设立临时机构、异地临时经营活动、注册验资。
临时帐户，专用帐户等。企业在银行开立的基本帐户只能开立一个，而且是唯一的一个，用于企业提现金、开工资使用，也是税务机关核查企业经营收入的主要来源。一般存款帐户（二级户）可以在多家银行开立多个，用于企业日常经营付款，银行融资等，二级户可以开立多个，这个不受限制银行的企业帐户分为基本户（一级户），一般户（二级户）
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下载：30积分中油财务公司的“资金池”管理；梁萍；（中油财务公司总裁）；财务公司作为企业集团的资金结算中心和资金管理中心；一、构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业；企业资金存在于账户中，因此，实现资金集中管理的前；对于中国石油集团而言，业务范围涵盖石油天然气勘探；区域性结算中心在企业下属成员单位分布较为集中、地；财务公司作为企业集团内部非银行金融机构，拥有合法；中
中油财务公司的“资金池”管理 梁
萍 （中油财务公司总裁）
财务公司作为企业集团的资金结算中心和资金管理中心，早已是业内人士普遍认可的基本事实。但是，企业集团的发展阶段不同，管理体制与组织结构不同，财务公司所发挥的资金管理中心作用也不同。从跨国公司财务管理发展趋势看，目前各大企业开始普遍高度重视资金集中管理，尤其是由企业集团和金融机构共同设计构建的“资金池”，更是资金集中管理的焦点之一。本文将简要介绍中油财务公司的“资金池”管理。
一、构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业账户集中管理，实现账户和资金信息的有效监控
企业资金存在于账户中，因此，实现资金集中管理的前提，是实现企业账户的集中管理。通过监控和管理成员企业的各类账户，企业集团总部不仅可以及时、准确了解成员企业资金状况和存量资金分布，还可以动态监控企业流量资金的运行、方向和特点，从而有利于集团总部及时、准确、有效地掌握集团总体资金状况，有利于风险控制和正确决策。
对于中国石油集团而言，业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油贸易、新能源开发、机械加工、装备制造与进出口、工程建设、基地服务、金融等各个领域，在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。但是，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金效率。
为进一步提高资金集中度，避免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。地区企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代以商业银行为结算中介的传统做法。这种账户集中管理和“内部化”结算，提高了企业资金的内部运行效率，使成员单位内部资金流动不再受制于商业银行的技术条件和流程限制，也降低了经办人员道德风险。内部资金被限定在地区企业的结算中心内部，不需要真实流动，通过内部记账头寸的调整，就可以完成内部单位之间的支付结算，从而提高了地区企业的资金存量，降低了对外真实支付的流量，减少了不必要的外部贷款，实现了区域资金集中管理和账户集中管理。
区域性结算中心在企业下属成员单位分布较为集中、地域跨度不大时非常有效。但是，当对于成员单位分布广、业务结构复杂、跨区域甚至跨国经营时，遥远的分支机构很难通过一个设在总部的结算中心来解决账户监控与管理、资金支付与结算问题，结算中心模式日益显现出其局限性。特别是自2003年人民银行《结算账户管理办法》出台后，结算中心由于不是独立机构，不能单独开立银行账户，更不能操作委托贷款等业务，其账户管理功能和成员单位之间的资金余缺调剂功能已不再符合法规监管要求。目前，各类企业结算中心的“金融”功能已经逐渐衰退，只起到财务部门的辅助管理作用。 财务公司作为企业集团内部非银行金融机构，拥有合法的“牌照”，具有结算中心所不具备的重要作用：既可以作为结算中心协助集团总部管理账户和进行资金结算，也可以跨区域甚至跨国开展相关业务；既可以管理内部资金，也可以对外投资、融资和信贷。作为金融机构和独立法人，财务公司既有商业银行一样的中介职能，也有超越商业银行的混业经营优势，在货币市场、资本市场、银行间市场、交易所市场等各类金融市场为企业集团进行资金管理。可以说，财务公司已经具备了为集团成员单位提供全套结算和资金集中管理服务、构建集团层面“资金池”的所有优势。
中油财务公司成立12年来，大力加强信息系统建设，目前管理的人民币资金账户已经接近1000个，外汇账户660个，成为集团公司名副其实的“账户管理中心”。集团总部可以通过财务公司的信息系统，动态监控企业资金的流量和流向。这就为集团总部实现资金集中管理，提高风险控制能力奠定了基础。 二、“资金池”管理的目标是资金的安全和高效，提高资金效率需要完善内部结算功能，“资金池”也是“结算中心”
企业集团构建“资金池”的根本目标是确保资金的安全可控和高效运行。企业账户的集中管理提高了总部控制力，解决了安全性问题。与此同时，账户的集中必然会带来资金支付和往来结算的集中管理。因此，如何完善结算功能，成为企业集团提高资金效率的关键。
财务公司作为企业集团的结算中心，近年来通过高效的现代信息网络和IT技术支持，在资金结算和往来支付方面已经基本做到“异地业务本地化”、“柜台业务桌面化”与“结算核算一体化”。这些功能的实现，一方面是由于信息技术的发展，另一方面，也与企业集团财务管理水平的提高和对资金集中管理需求的不断提升高度相关。借助财务公司这一结算平台，通过结算的统一集中管理，可以有效避免资金频繁流动，减少资金占用，提高结算效率。
中油财务公司在过去数年充分利用内部优势，不断提升结算业务。公司结算规模2002年突破30000亿元，2007年将顺利突破85000亿元，每年增加超过10000亿元。与商业银行相比，公司提供的内部结算服务主动收款，流程简单，速度快捷，减少了资金在途时间，节约了资金占用成本，提高了集团总部对资金流的监控能力，降低了资金运行风险。特别是公司1999年开始推行的油款封闭结算业务，使中国石油上下游产业链之间的物流和资金流完全统一起来，一方面解决了多年来内部成员的相互拖欠问题，另一方面也为股份公司顺利实施资金管理“收支两条线”奠定了坚实的基础。目前，公司正协助集团内部上市公司和未上市企业之间推行关联交易封闭结算，此举将有效解决集团内部关联交易中存在的结算不及时等问题，为提高集团整体资金管理效率打下坚实的基础。
结算业务的提升提高了集团资金集中度，也提高了集团总部的资金控制力。据统计，2006年底集团公司财务资产部、股份公司财务部和财务公司这三大机构的存量资金，占集团公司合并报表货币资金总额的比例超过了77%，其中财务公司的资金集中度为56.9%，如果不考虑股份公司的关联交易限额影响，财务公司的资金集中度已达到63.3%。从这个意义上，我们可以说，要更好地履行集团“资金池”功能，财务公司还必须成为集团的“结算中心。” 三、构建“资金池”需要循序渐进，因地制宜、因企制宜，这一进程将随着企业集团发展阶段的不同而呈现出阶段性特点
企业治理结构不同、发展阶段不同、所处环境不同，集团在构建“资金池”时所采取的方式也应该有所区别，不宜超越现实条件，搞“一刀切”式的过激方式。就中油财务公司的“资金池”管理历程看，大致可分为以下三个阶段：
1. 内部油款封闭结算阶段
正如大家所熟知的，中国石油集团公司在1998年重组成立后，新划入的炼厂和销售公司受历史管理体制、市场状况的消极影响，形成对油田企业的大规模欠款。为保证原油生产企业的正常经营，同时也为了解决内部拖欠，提高资金周转效率，集团公司决定以财务公司为平台，实施货款结算体系改革。
所谓“内部油款封闭结算”是指中国石油集团公司内部的油田企业、管道企业、炼油化工企业和大区销售企业之间的所有原油、成品油及化工产品的货款结算，都要通过财务公司及其分支机构的账户进行。由于油品的流向是油田――管道――炼厂――销售公司，而货款的流向与之相反，通过财务公司的结算平台，各企业只需在财务公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方（或多方）各自的结算账户中进行相应账务处理即可，不需要发生真正的资金流，从而使资金集中在这一“封闭圈”内，因而称为“油款封闭结算”。
封闭结算提高了收款方的主动性，按照规定，只要收款方提交发货证明、发票等相关材料，就可以委托财务公司收款。收款方提交的材料经财务公司进一步核实后，即可将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。如果付款单位结算账户余额不足，则由财务公司提供有息贷款。
这一封闭结算体系的运行，大大提高了内部资金周转速度，避免了在途资金的出现，减少了资金占用，解决了内部拖欠问题。同时，与外部银行相比，以财务公司为平台的封闭结算，手续简便，划拨时间短，提高了资金使用效率。此外，封闭结算还为计划、财务、销售等部门的协调配合创造了条件，保证了资金安全和货款回流，也显著提高了资金集中度。
随着集团公司的重组和股份公司上市，当年的“油款封闭结算体系”已经逐渐扩展到原油、成品油、化工品、技术、劳务、贸易和服务等方方面面。2007年开始，集团公司将上市公司和未上市企业之间的关联交易结算纳入上述封闭结算体系，“封闭圈”的范围进一步扩大，资金集中不再局限于股份公司，而是拓展到未上市企业和集团公司其他成员，集团公司整体资金集中度进一步提高。
2. 代企业资金管理阶段
随着中国石油集团公司内部业务板块的壮大和专业公司集团化发展，财务公司理所当然承担起“账户管理中心”和“结算中心”职能，根据各类一级成员企业的管理需求，由财务公司开立该企业的主账户，并通过与不同银行之间的管理协议，使其分布在不同地区、在不同银行内开立账户的下属成员企业，都可以通过财务公司的网银系统，将资金归集到一级企业（母公司）的主账户中。
在这一模式下，财务公司为这些下属成员企业开立的账户，既可以是实名账户，也可以是虚拟账户，根据一级企业（母公司）的需要，对其下属成员企业的资金进行全额或限额集中，从而构成该一级企业（母公司）的“资金池”。当这些下属成员企业对外支付时，优先使用自有资金；如果自有资金不足，可以使用其上级（母）公司主账户里的资金，上下级公司之间通过委托贷款方式进行；如果上级（母）公司主账户及其他账户的资金不足，或者说该企业（集团）“资金池”里的资金还不能满足成员企业支付需求时，上级（母）公司可以向财务公司申请信托贷款。
中油财务公司的代企业资金管理方式，解决了集团内部新发展壮大起来的专业化企业（集团）账户管理与资金集中问题，使这些企业（集团）不需要再设立“结算中心”就可以实现资金集中管理，也摆脱了区域结算中心无法解决异地业务的局限性。
在上述模式下，财务公司向A总公司成员企业提供多种可选择的账户管理模式，并按照成员企业对账户管理的不同要求，设计合适的账户结构，确定主账户的开立模式和运作方式，并在此基础上进行收支两条线管理。对成员企业收入账户，可采用超额、限额、超限额零余额等管理方式；对成员企业支出账户，可采用每日预拨资金、余额上收和日间透支、日终清算等管理方式。对支出账户的透支额，既可由财务公司提供贷款支持，也可由企业主账户发起的委托贷款支持。
与此同时，财务公司还在资金归集基础上，为A总公司成员企业提供计息管理服务，通过协助企业对其所属单位的资金往来分户核算、单独计息，为其提供完整的计息资料，大大减轻了A总公司（集团一级成员企业）财务部门的工作量，提高了其资金管理效率。
财务公司通过代企业资金管理这一方式，向未设立结算中心的集团成员企业提供了账户结算与资金集中管理服务，构建了资金管理的“池中池”，收到了良好的服务效果，目前正呈快速扩展趋势。
3．境内外汇资金集中管理阶段
中国石油集团海外业务发展迅速，但是，由于境外业务所在地的环境复杂以及国内外汇管制政策限制，境外资金集中管理一直滞后于海外业务的发展。2004年，中国石油集团公司成为国家外汇管理体制改革的试点单位，这也成为境外资金集中管理的契机。集团公司赋予财务公司境外资金管理中心职能，将其作为境外资金管理平台，实现境外资金集中，保证境外资金安全、及时、规范和高效。
2004年以来，中油财务公司充分发挥金融机构优势，与多家银行合作，实现了账户集中和信息集中。目前，公司通过签约银行的网银系统、MT940报文以及手工录入等三种方式，集中了22家成员单位37个币种在45个国家、169家银行的660个外汇账户信息。各成员企业可以在签约银行开户，也可以在财务公司开立在岸/离岸账户，各签约银行与财务公司搭建银企互联平台，签约银行通过电子信息系统将账户信息传给财务公司，集团公司或外管局则可以通过财务公司的网银平台，监控中国石油集团境外成员企业的资金信息。
2007年，中油财务公司先后争取到结售汇业务资格和中国外汇交易中心会员资格，为境内外外汇调剂和外汇资金运作创造了有利条件，并为进一步推进境外资金集中管理奠定了基础。在结售汇业务方面，公司制定了结售汇管理办法、操作流程、外汇交易流程、授权管理制度、止损制度、敞口控制制度和业务权限管理制度，以规范业务流程，防范风险；在外汇交易方面，公司已经建立起临时外汇交易室，通过路透资讯和定价系统、路透dealing3000、中国外汇交易中心新一代交易系统实时监控交易敞口、控制外汇风险。此外，公司还分别与几家国内外银行确立交易对手关系，签订了交易双边授信和清算协议以及外汇交易额度，方便了成员企业的结算需求。未来随着财务公司海外子公司的设立，境外资金集中管理的目标将得以逐步实现。
四、未来“资金池”发展方向应是构建本外币一体化的资金管理中心，并充分利用网络系统和技术平台，实现与地区结算中心的融合
区域结算中心曾对中国石油集团的资金集中管理起到了积极作用，然而随着集团公司内部持续重组、未上市企业专业化发展和法人实体清理的实施，新的专业化集团正以不同于以往的面貌出现，总部财务管理职能大大加强，原有的地区结算中心如何定位与发展已经成为资金结算体系改革的下一个目标。
笔者认为，鉴于区域结算中心与财务公司在部分功能上的相似之处，财务公司可以充分利用信息系统优势，扩展区域结算中心功能，使地区公司利用财务公司的结算信息系统，实现对下属成员单位账户和资金结算的动态监控，无论这些下属成员单位在本地或异地，地区公司都能够通过这一结算管理平台，实现资金集中管理。同时，区域结算中心已有的预算控制、资金计划、资金状况动态分析、内部资金核算与报表生成等管理功能，也能为财务公司延伸服务网络和拓展资金管理职能提供良好的制度条件和管理环境。
目前，中油财务公司在不断推广银企直联和网上银行业务的同时，在“资金池”建设方面做了大量工作，特别是在外汇资金集中管理方面，已经实现了以下功能：（1）账户管理方面，支持总分（子）公司多级账户之间批量上收下拨处理，支持零余额、超限额、超限额零余额上收等多种方式；实现了对荷兰、花旗、渣打、汇丰、中银香港、工行等多家银行账户的信息归集，集团公司总部及下属企业均可通过网上进行查询；（2）资金计划方面，实现了对零余额管理账户按资金计划实时控制资金支出功能；（3）代企业资金管理方面，实现了企业总部对下属单位账户的资金上存、调拨、发放负息资金，以及分时、分段计息管理功能，同时为成员单位提供账户透支、贷款、贴现等融资业务，正在开发担保、信用证、承兑等外汇表外业务的授信功能；（4）信息联通方面，实现了与股份公司财务管理信息系统（FMIS）的顺利对接，以及关联交易信息、账户信息的实时共享。
推动人民币资金集中管理已经成为集团公司最近一个阶段财务管理的重要任务，也是财务公司借鉴外汇集中管理经验，提升境内资金集中管理水平的有利时机。充分利用现有信息技术平台和区域结算中心的网络优势，积极稳妥地推进集团公司本外币一体化“资金池”建设，将取得事半功倍的效果。 五、“资金池”发展展望、存在的问题及政策建议
不断完善“资金池”职能，强化“资金池”管理，是财务公司未来相当长时期的重要任务。这不仅是财务公司适应金融市场新发展和专业化分工的需要，也是企业集团强化财务管理和资金管理的需要，还是银监会对财务公司职能定位的明确要求。展望未来，我们认为，“资金池”功能的完善，还需要财务公司充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“票据管理中心”等作用。
1. 账户管理中心
账户集中管理是资金集中管理的前提。财务公司账户集中管理的目标，是要将分散于各个银行的成员企业账户集中统一管理，并对成员企业的账户信息进行归集、汇总和分析，协助集团总部有效监控成员企业的资金收支，实现集团总部和成员企业的信息共享。这要求财务公司尽快建立成员企业账户信息数据库，将归集的成员企业账户进行分类整理，便于集团总部根据需求利用网络在同一界面上检索查询所有成员企业的全部资金账户信息，无论是财务公司内部账户，还是外部商业银行资金账户。同时及时更新账户信息，动态反映成员企业的账户信息变更，使企业集团总部足不出户即可轻松实现对各类成员企业的资金信息监控。
2. 资金结算中心
资金集中结算是资金集中管理的关键。没有结算集中，就不可能有资金集中。财务公司资金结算集中管理的目标，是在账户统一集中管理基础上，通过向各类成员企业提供如资金上收和下拨、利息计算、账务处理、资金核算、往来签认、与银行对账、报表编制等服务，以满足集团公司、专业化企业及地区企业总部统一、及时、高效运转资金的需求。为此，财务公司必须高度重视结算平台功能的完善和结算网络的扩展工作。西门子集团明确要求成员企业之间的内部结算必须通过财务公司，这一高度集中的结算管理政策给我们提供了有益启示。对国内企业集团而言，无论是上市公司、还是非上市公司，只要是同一集团控制的关联企业，都应该纳入一个集中统一管理结算体系，而不应该人为割裂成两个系统，造成重复建设和资源浪费，徒增资金周转环节和成本。我们认为，只要过程透明，流程清晰，分户计息核算，内部控制得当，对集团公司和上市公司都是非常有利的，监管部门应该支持财务公司成为企业集团的资金结算中心。
3. 资金监控中心
利用财务公司良好的账户管理系统和结算管理平台，企业集团总部可以对下属成员企业实施有效的资金监控。一方面，集团总部可以通过网络系统对成员企业，尤其是具有一定投资权的子公司资金支出进行监督，实现“你的钱、我看着花”这一基本的监督职能；另一方面，总部通过财务公司资金管理平台，对成员企业尤其是分公司实施预算管理，在财务公司协助下，监督成员企业预算执行情况，并对执行情况和预算计划进行对比分析，提高集团整体预算管理执行力。财务公司资金管理系统与集团公司预算管理系统的有效对接，将大大促进集团预算管理能力的提升，同时也将有效提升资金监控能力。
4. 票据管理中心
“资金池”与“现金池”最大的不同，就在于财务公司并不仅仅管理企业账户上的资金，成员企业的在途资金、应收账款、应付账款、库存票据等，都是资金管理的重要内容，是“资金池”管理必不可少的部分。在应收应付账款管理方面，财务公司可充分发挥金融机构优势，通过保理、资产转让等业务创新方式，协助集团公司实现成员企业应收账款的及时回收，加快资金周转，提高资金效益；在票据管理方面，财务公司可以在资金管理信息平台中增加票据管理模块，通过对票据收取、背书、抵押、贴现和退票等的在线管理，发挥集团成员票据中心功能，并及时向集团公司传递成员企业票据信息，实施全程监控，防范风险。
然而，要实现上述功能，对财务公司而言还存在很多困难需要克服：
一是在企业集团内部完全采用“一刀切”的统一集中存在困难。对中国石油集团公司而言，由于下属成员企业情况各异，遍布全国各地，而不同地区由于政策不同，成员企业的影响力也不一样，改革的力度和难度也不相同。因此，不宜过快地采用单一的统一集中方式，应该分步骤、循序渐进地推进资金集中管理工作。多种管理模式并存情况会在一定时期内存在，这也增加了管理的难度。此外，不同企业之间的信息系统、管理系统、技术系统的不一致，也影响了财务公司职能的顺利发挥。
二是监管机构对财务公司职能认知的统一还存在很多困难。尽管主管机构银监会和企业集团也包括企业集团上级部门――国资委都认识到资金集中管理的重要性，但是，证券监管部门对于上市公司和集团公司之间关联交易的严格限制，以及在对待财务公司提供结算和资金管理服务问题上的认知偏差，又常常使财务公司徘徊在同一集团控制下的上市公司和未上市公司之间，业务发展受到很大限制。就业务性质而言，成员企业将资金存放在财务公司，如同储户将资金存放在商业银行是完全相同的，这应视作一种金融机构的中介业务，双方构成信托关系，而不应该看作是关联交易，起码与关联交易概念中提到的贸易、服务等资金和权利的相互转移是不同的。但是，要打破这一藩篱，还有很长的路要走。
三是实现本外币一体化的“资金池”还存在很多困难。特别是对于中国石油集团公司来说，要实现这一目标和还需要做很多艰巨的工作，需要克服种种意想不到的困难。众所周知，由于中国石油的海外产业主要分布在受到美国等西方大国制裁的油气资源国家，而在这些政治敏感地区，以及其他不发达的外汇管制国家，资金如何集中、小币种如何避免贬值风险、资金如何汇出，等等，都面临众多风险和不确定性。财务公司正在研究借鉴人民币结算中心经验，在条件允许的情况下，通过在上述地区和国家设立区域资金管理中心方式，依托当地主要成员企业，实现境外区域资金集中，提高资金周转效率，减少跨境资金流动。但是，这一目标的实现还需要集团公司、国家相关部门以及境外企业的大力协助与支持。 三亿文库包含各类专业文献、高等教育、行业资料、生活休闲娱乐、各类资格考试、中油财务公司的资金池管理94等内容。　
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