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KPI绩效考核中容易出现的问题及分析
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KPI绩效考核中容易出现的问题及分析
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第一、kpi合理 第二，员工需要走出本身的舒适区。
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古人云：工欲善其事，必先利其器，这话是有道理的。
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学习了解。
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您好！根据您提出的几点问题本人建议如下：　　　中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候，不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。在企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。没有合适的指标，有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触很大。这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流于形式。
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您好！根据您提出的几点问题本人建议如下：　　　中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候，不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。在企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。没有合适的指标，有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触很大。这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流于形式。　　　在管理学中，MBO（目标管理）指标管理方面有人提出了SMART原则：　　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；　　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限SMART原则，基本可以规范了指标的设定，不过，要想合理还有一个评价与调整的过程。个人看来，还应该注意以下几方面的问题：　　　1、战略导向　　　指标设定应是从公司战略开始向下展开的。管理是为了企业经营服务的，指标的选择也应是为公司战略服务的。不同的公司战略不同，指标的选择重点也就不会相同。并不存在类同公司指标选择相同的问题，这一点笔者是坚决坚持的。有管理咨询公司多次选用相同模板为不同公司做策划，这样的作法方便了自己，实际上是对公司的不负责任。曾有人说COD是公司的战略核心，即成本、质量和交付期。但是不同的公司也许战略原非如此。那么自COD展开的指标体系就会发生根本的变化。　　　2、 绩效先行　　　中国有句老话：“没有功劳还有苦劳”，按中国人的逻辑，这话有99%的人同意。从感情角度讲不错，不过事实上与绩效先行相违背。有人说绩效本身就是讲功劳的，其实不然。细点去想，有些指标是表示完成效果的，有的是表征完成情况的。举个例子，计划完成率，重点讲是否完成而很少的讲完成的效果。重点不同，其考核意义也就完全不同。所以指标选择一定要绩效先行。重点讲功劳，很少讲苦劳。　　　3、管理跟上　　　指标不是单独存在的，如果没有很好的管理体系与实施办法，就不会有真实的指标结果。所以指标不是设定问题，归根到底是基本企业管理问题。指标设定后一定要相应的确定指标的收集范围、渠道、管理流程、负责人、方法。这些指标收集相关的东西都能正常配备了，得到的指标才会是真实的。　　　4、数量适度　　　绩效评价，并不等于绩效考核。换一句话说，并不是所有指标都需要考核。评价但不考核也是指标的一个存在形式。笔者不赞同大量的指标考核与评价。也就是说指标选择不宜过多。主要是管理本身也是有成本的，大量的考核成本是否值得。另外，大量指标存在也一定程度上稀释了指标的重要度，分散了指标的关注度。这也是是为什么指标设定过程中设定权重的原因。　　　5、三方评价　　　这个很明确，这只是一个方式，其目的是保证指标的客观性。当然你也许还有其他的方法，不过笔者推崇这一方式。指标由自己评价？还是有由相关方评价？你想想，那结果是否令人信服？三方评价，一定程度上保证了公正性与客观性，不过也存在问题，主要是指标数据来源的获得难度问题，不过随着企业管理信息系统的应用，这些问题将不复存在。信息系统的应用可以大量减少统计的工作量本身。请根据公司的实际情况结合起来看看问题的根源在那里，还有一点比较重要的是实施绩效考核一定要与公司的目标及战略相结合起来，观念的转变是推行的前提条件（包括老板和员工）！将回答分享到微信 09:08 0条评论靳先生人力资源部长17由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善或不完整的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。在和朋友喝茶聊天时，提到了KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI是首当其冲，同时他列举了很多KPI带来的好处，如KPI可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI可以强化责任，塑造职业行为；KPI可以科学决策，改进管理方法。KPI可以公正评价，提供公正待遇；KPI可以改进绩效，促进员工发展等等…….我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现KPI的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。一、 KPI的设置问题正常情况下，KPI的设置应按照FAST法（功能function分析法）或系统PAST（流程process分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题：（1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向；（3）KPI指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。这样就出现了一些问题，KPI设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。二、 KPI的执行、评估问题KPI评估的不准确、不到位或执行不力往往和KPI的设置有问题。如有家公司在做行政部门KPI指标的时候，提出一个KPI指标“计算机网络完好率”（见下图）。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时间不超过X个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。因此笔者认为，在建立或每年修订KPI指标库的时候，一定要注意到单项KPI的指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。
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制定KPI指标不是人力资源部或者HR的事情，更多的应该是业务部门的参与，很难操作时因为很多企业在制定指标时前期调研不足，导致指标提取不合理或者高于员工预期，员工自然会产生逆反心理，另外，制定KPI的目的是为了调动员工的工作效率，而不是单纯为了考核
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进来学习的。
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您好！根据您提出的几点问题本人建议如下：　　　中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候，不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。在企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。没有合适的指标，有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触很大。这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流于形式。
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您好！根据您提出的几点问题本人建议如下：　　　中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候，不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。在企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。没有合适的指标，有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触很大。这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流于形式。
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由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善或不完整的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。在和朋友喝茶聊天时，提到了KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI是首当其冲，同时他列举了很多KPI带来的好处，如KPI可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI可以强化责任，塑造职业行为；KPI可以科学决策，改进管理方法。KPI可以公正评价，提供公正待遇；KPI可以改进绩效，促进员工发展等等…….我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现KPI的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。
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KPI不能订得太多。。指令太多，以后会为了KPI而工作，有意义吗
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索尼是怎么死的？做绩效作死的。
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　俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。
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找不到满意答案？没解决问题？
点下方按钮开启问答新篇章【绩效管理】KPI、KPA、OKR深度解读，终于懂了！
最近微信上关于KPI的绩效传说沸沸扬扬，一会儿死了，一会儿没死，那作为HR是否真的明白个中的原因了呢？核心的问题是，目前市面上几种常用的绩效工具，有靠谱的吗？同时再提出一个问题，企业只用一种绩效考核工具，能应对不同的部门职能的需求吗？
什么是KPI关键绩效指标
KPI（key performance
indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
OKR全称是Objectives and Key
Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年
Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle
Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的指导原则：
OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分
两个不同：
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
什么是KPA关键绩效事件
KPA（Key Performance
Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
KPA关键绩效事件的理论来源于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPI\BSC\MBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。
KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。
KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。
公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle
70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。
可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。
日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
综上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。
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