降低成本并非只是降低物料成本，压缩时间成了新的节约成本观 : 经理人分享
降低成本并非只是降低物料成本，压缩时间成了新的节约成本观
长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上，而无形的时间所形成的“时间成本”，则很少被纳入到管理者的成本管理视野。在过去，一般来说，企业的内部成本管理，主要集中在两个方面，其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然，从开端的原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。但是，随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，可供降低原材料成本的空间已经越来越小，同时，企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。通俗点说，假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本，那么，就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实:传统意义上的降低和控制成本之路，已经接近极限或走到了尽头。距离不是距离，时间才是距离企业可以挖掘的最大成本，究竟在哪里？在西方，有一家服装企业的成本调查数据显示，纯粹的加工装配产品时间，只占整个生产过程所需时间的2%，原材料和制成品的运输时间占5%，而其余剩下的93%的时间，则是生产准备和成品交换的时间。换句话说，从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程，企业内部的生产时间仅仅不到10%，其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着这样一个事实:时间成本，已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。因此，从产品走到顾客手中之间的“时间”，才是企业最大的管理成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。在今天，我们常常这样说，库存是企业最大的威胁，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。显然，我们忽视了一个事实：在今天飞速发展的社会环境中，“距离不是距离，时间才是距离”。确实，今天的购房者在被问到最关注什么因素时，至少有一半以上的购房者认为，交通是否便捷成为了首选因素，而“交通便捷”的真实含义，意味着是否能够节约时间成本，这样就不会在路上浪费很多时间，生活才不会太辛苦。至少，房地产企业已经不再使用小区距离地铁站多少米的距离说法了，而是改用了距离地铁站多少分钟的时间概念了——事实上，当我们使用时间而不是距离，来重新描述产品与顾客之间的间距时，就意味着我们开始使用“时间成本”的概念了。由此，一项新的成本管理观出现了，即：时间成本——它当然并不是指生产线上制造产品的速度，更不是指各种原料投入与产品产出时间的投入产出之比，而是指时间本身成为了成本或者说成本开始使用时间单位来衡量。在航空公司的运营总成本中，支付机场及提供地面服务的成本费用，占到航空运营成本的30%到40%，所以，降低航空公司的地面机场费用，成为了降低航空公司总成本的首选。那么，航空公司如何降低地面机场费用呢？当然不是来自航空公司和机场公司之间的讨价还价，至少，有一家西方航空公司，开始使用时间成本来降低地面费用，它详细地测算了旅客从进航站楼到登上飞机过程中，每一环节所需花费的时间，从而设计出最短路径和最便捷操作流程，最大限度地缩小旅客停留等待时间。事实上，对于航空公司这种“留在机场就是成本、飞上天空才是效益”的特殊类型企业来说，即使是仅仅缩减了旅客在机场滞留时间的一分钟，那么，对于流量巨大的航空公司都意味着巨额成本减少。内部生产就是成本，外部销售才是效益对于典型的生产制造企业来说，“内部生产就是成本、外部销售才是效益”，所以，缩短销售时间就是降低企业成本，也就是我们今天常说的减少产品库存时间，确实，从产品生产地到顾客驻地的距离，总是显得那么的遥远和散乱，距离带来了成本的增加和效率的降低，那么，我们该如何挣脱距离的束缚呢？有一点可以肯定的是，我们无法改变现实的地理环境距离，但是，我们却可以改变缩短距离的时间。事实上，当一件产品到达顾客手里的时间，从数天甚至是长达一个月，缩短为一天甚至是一小时，它就已经不再是单纯的费用成本的概念了，而是成为了企业在市场竞争中的有力武器。沃尔玛的商业竞争口号是“天天低价”，那么，它是怎样实现“天天低价”承诺的呢？是时间成本决定了产品价格，从而使得沃尔玛的“天天低价”成为了现实。沃尔玛建立起了基于时间成本管理的强大信息和物流系统，它的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，从而大大减少了人工处理的费用与时间，保证了进货从仓库到任何一家分店的时间不超过48小时，使得各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售；它的先进的卫星通讯网络，使得配送中心、供应商及每家分店的每一销售点之间，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程。所有这一切，都是围绕着时间成本而进行的，各种技术仅仅是压缩时间的手段。因此，未来的每一个企业——无论是第二产业的制造业，还是第三产业的信息服务业——都需要基于“时间成本”的角度，重新分析企业各项费用成本的构成，并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益，这其中，无论是内部生产时间、还是外部销售时间，每增加一分种的等待滞留时间，都意味着均摊了企业的总成本，而信息技术的应用则可以有效地压缩时间。因此，从这个意义来说，未来每一个企业都需要基于信息技术，架设起自己的“即时工作系统”，因为能够马上反应环境变迁的组织，已经成为了未来企业的基本生存之道。
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作者：孙景华
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降低成本之二 节约创造价值
自从丰田汽车公司创始人丰田喜一郎创出“丰田生产方式”后，节约成本的理念便风靡全球制造业，而实施信息化的目的也是全力为成本节约服务。各汽车厂商不断改进汽车价值链流程，利用无缝物流、柔性化生产等手段大幅度降低了整车制造各环节的成本。甚至，在同一物价水平考量的话，如今每辆汽车的成本仅是10年前的1/5！
而这就引发了前文所述王腾买的汽车越来越先进，价格却一路走低的现象。
电子采购，供应商进入车间
1910年6月的一天，亨利·福特站在Highland Park（高地公园）工厂车间里大发雷霆。由于汽车底轴没有及时送达，庞大的车间中数千员工不得不停工等待，外面无数的汽车经销商还在不断催货，眼巴巴地等着提取T型车。
因为上游供应商时常不能及时供货，福特的工厂已经数次停工。直到1913年福特建起1.6平方公里，可以完成从铁矿石、橡胶提炼到整车组装在内的各个生产环节的“The Rouge”车间，才彻底不再受制于供货商。尔后，各汽车厂商也都想方设法解决这一难题，但似乎除了像福特那样自力更生搞定所有物料和配件生产外，就只能建立足够强大的库存——都是些加大成本的笨办法。
让供应商及时供货是汽车厂商头疼的难题。丰田喜一郎曾经设想：“像汽车制造这样的综合工业，最好能把每个必要的零部件都非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”但是，落后的信息交流方式如何能让供应商准时将零件送至呢？
完善了丰田生产方式的大野耐一只能让采购人员上门催促，这一问题的最终解决还是待到互联网出现。
福特装配流水线每天要与数以千计的供应商对接，因此，福特必须要求每个供应商在合适的时间把部件放到正确位置，这至关重要：放得太早会造成库存，太晚又要让装配流水线等待，所有这些都可能影响生产计划和效率。公司希望对此进行改进，使装配厂、供应商和发货商之间能自动进行通信。2000年，福特高级信息技术部门着手创建了电子数据交换系统，用于增强工厂和供应商之间的通信功能——当物料库存低于警戒值时快速发出通知。供应商如能实时了解部件的消耗情况，就可以制订相应的生产计划，准时将部件交给工厂。
对汽车厂商来讲，简单的传递信息并没有解决问题。福特在全球有3000多个供应商，年度采购交易额高达800亿美元，庞大的供应商队伍遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。如何进行实时统计，如何在全球范围内控制采购人员、了解价位水平、购买物品信息，以及供应商的生产能力、产品优势等信息都是公司管理层的大难题，一旦某供货商无法及时提供产品，势必影响到整体生产进度。为此，福特决定借助互联网的力量。2000年，福特公司建成了基于互联网的采购服务体系，用于自动寻求物料、识别和评估供应商。
在畅通与供应商之间信息流的同时，压缩采购环节也步入汽车厂商的日程。按传统流程，如果需要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达工厂之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程——包括规格、招标、下订单、验货、支付等大约170多个步骤，这是个大批量且运转缓慢的公文流程。
从上世纪90年代开始，汽车厂商们开始有意识地压缩采购环节，其中一个办法是要求供应商模块式供货——将一些相关零件组合成一个模块，让供应商组装完成后供应。2005年，通用的供应商数量因此削减了14%，丰田则削减了30%的采购成本。2000年，通用、福特、克莱斯勒、日产及雷诺利用电子商务资源，组建了全球最大的零部件采购网络；每年，超过2500亿美元的零件采购在网上进行。此举极大限度地压缩了成本：如今的物流成本约占汽车售价的5%，而之前是近20%。
供应商逐渐延伸到整车厂的车间，参与整车装配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦伦西亚装配厂。在建设之初，福特就将供应商纳入了生产系统。生产“福克斯”车型时，福特将整车拆分为不同的模块，要求几十家一线供应商分别组建好这些模块后，通过准确的信息控制，将它们准时送达生产线；而生产线甚至都是从供应商那租赁的。
在完成这些之后，一个现代化供货模式出现了。
日，英国布兰克里，本田汽车英国制造公司执行总经理凯恩·科尔收到“CR-V”车型的仪表盘、传动器械、液压件等零件即将告罄的信息，非但没有紧张还很高兴地说“恰到好处”。根据系统接收的RFID信号，他知道，来自日本、美国等地的25个装满零件的集装箱刚刚在不远的英国利物浦港口靠岸，3小时后就能进入车间，正好接上最后1个零件。
柔性生产轻装上阵
供应商准时将零件送到车间后，汽车厂商在信息技术的帮助下开始现代化制造。
2007年3月，福特汽车比利时工厂收到电脑传来的230辆S－MAX、146辆Galaxy以及480辆第3代“蒙迪欧”的生产指令。虽然只有一条生产线，但总经理盖伊·马滕斯并不担心：“只要3种车总数不超过1200辆，我们就能完成。”而在1年前，他还在为如何生产可以满足客户个性化需求的沃尔沃发愁。这一切因为7.15亿欧元打造的柔性化生产线而改变。
按照传统的方式生产，汽车厂商要想推出一款新车，就必须再盖一套厂房、重建一条生产线；而重建一套一流厂房、生产线又要经过前期调查、研发、设计和后期生产调试等一系列过程，至少需要2年时间和几亿美元。按照这样的进度，第3代“蒙迪欧”可能要到2009年才能面世！
面对这一窘境，20世纪70年代，欧美汽车厂商提出“世界车”的构想，希望用最少的流水线，最大化地满足用户个性化要求；但由于受限于当时的技术水平，其收效甚微。奥利佛博士提出的MRP仅能解决库存与生产计划之间的问题，不能对制造流程进行整合。到90年代中期，由于IT技术的迅猛发展，ERP理念深入人心，为建立柔性化平台创造了条件。
德国大众汽车公司是最早实行平台战略的公司之一。大众计划将原有14个平台压缩到4个，即A级、AO级、B级、DC级。其中，A级平台规模可达200万辆，可生产奥迪A3、高尔夫和西特图乐多等车型。2001年，大众将90％的产品集中在4个平台上完成了生产。丰田汽车公司也计划将原有的40个平台压缩到7个。福特公司曾计划在1999年实现43％的产品由2个平台来供应。要实现这些，需要十分高明的信息技术，让零部件在需要时到达流水线上合适的位置。
在汽车厂商的不懈努力下，现代柔性化车间基本实现了“世界车”的设想。
在上海通用总装车间的流水线上，《IT时代周刊》记者注意到，经常是紫色欧宝、黑色别克商务车和蓝色别克大轿车鱼贯通过冲压、车身、油漆3大车间。不同车型能顺利通过同一生产线进行制造，主要依靠柔性化生产的IT神经系统——IT柔性制造控制系统的控制。每辆进入车间的汽车有系统赋予的上海通用生产编号，机器根据车辆的不同编号可以准确无误地对其执行不同的工作任务。当产品到达人工装配工位时，所需的物料也会恰好在系统安排下到达工人手边，工人可以根据粘贴在车身前左侧位置上、与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成装配工作。
而前述马滕斯能够胸有成竹，正是因为福特具有和上海通用相类似的柔性化生产系统，它同样能够准时将所需的物料送到工人手中，自动化机器会根据不同款式汽车执行相应操作。“福特生产厂的现代化意义深远，它先进的生产质量和灵活性使得我们可以对不断变化的客户要求作出快速的反应。”马滕斯说。
如今，柔性化生产已经成为各大整车厂商的主流生产方式，为汽车厂商带来巨大回报。2003年，通用便完成了北美29家制造厂中17家的柔性化改造，每年可节约生产成本15亿美元。更少的生产线管理使厂商们可以轻装上阵，集中更多资源用于生产和设计，从而加速了车型换代，并推动整个产业的良性发展。
系统销售，直面客户
前克莱斯勒负责销售、营销及服务的副总裁艾博秋如今一定万分后悔：他错误定义了“卖”的概念。在任职期间，他一味向经销商积压产品，没有看到只有产品卖给消费者才是真正“卖出”，导致2006年美国克莱斯勒公司产生了499000辆的过量库存，自己也因此被降职。
与其相反，日本本田汽车正是因为其正确的销售策略，在全球范围内取得了成功。本田的策略有3个步骤: 保持与顾客的紧密联系，了解顾客的需求，以及尽可能做到超越顾客的期望。随着全球产能的进一步提升，2007年，全球汽车厂商大约有1770万辆的产能过剩。厂商们必须真正了解消费者的喜好，有的放矢才能立于不败。通过信息技术和网络，处理好经销商与消费者的关系，是其中一项重要的工作。
以前，大众集团（日本）公司与其242 个经销商的交流，一直依靠低效率的打印、传真、邮寄，不但耗时，而且容易出错或产生误会，经销商对此怨声载道；与此同时，日本大众的销量也开始滑坡。直到2002年，大众着手建立了e-Relations（电子沟通）系统，才改变了这一被动状况。这套系统可以通过网络将大众公司的信息准确传递给经销商，同时将经销商的反馈信息及时带回大众，有任何问题都能在第一时间获得处理。这套系统因为方便快捷很快受到经销商们的欢迎。很短的时间内，全日本就有620位销售员开始使用这套系统，为超过5000名客户提供了服务。大众汽车在日本的销售额也开始节节攀升。
而遭遇了挫折的克莱斯勒公司，为了扭转不利局面，公司总裁兼CEO莱索达决心亲自来抓销售。公司重新设计了经销商管理软件，把经销商库存纳入总库存内，将产品卖出的概念定义为车辆到达消费者手中，希望能与经销商协同参与市场竞争。
类似的转变也发生在中国。
日，一汽丰田的经销商年会在厦门召开，总经理竹本省三和销售总经理毛利悟早早等候在会场门口，向每位参会人士问好。这让温州市丰田经销商汪胜十分感动：“有了真正合作伙伴的感觉。”在过去，汽车公司的负责人往往是最后一个进入会场等待全场掌声的人。
一汽丰田借鉴日本丰田总部的做法，在2005年年初就将“经销商管理部”改为“经销商支援部”，从公司战略的层面重视与经销商的协同发展。
与经销商沟通最密切的是丰田。早在上世纪70年代，丰田开始构建经销商网络；而今，这一网络在信息系统的作用下发挥出巨大威力。通过IT系统，丰田可以严格控制发货——经销商只有在卖出1辆丰田车后才能拿到另1辆新车。由此，丰田更准确地把握了真实的市场情况。利用DMS（经销商管理）系统，丰田还组织经销商成立联盟，为消费者提供异地维修、汽车金融保险等单一经销商无法提供的服务，帮助他们实现销售。通过这些措施，经销商与丰田牢牢地绑在了一起。即使是在自身汽车工业极端发达的美国，丰田经销商也表现抢眼——经常主动出击，上门了解客户需求和推销产品。
雷克萨斯进入美国市场，从零开始，2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美，远远超过竞争对手。据J.D.POWER调查，雷克萨斯的新车质量、可靠性、顾客销售满意度，均列美国豪华车市场第一位。取得成功的关键一点就是公司用7.5亿美元对240家经销商进行了改造，使车间与经销商之间可以实时互动。利用这一先进系统，每个季度，雷克萨斯都会依靠经销商提供的各种配置、款式、颜色轿车的销售情况，调整生产，保持对顾客的亲和力。通过这些努力，雷克萨斯在美国的客户忠诚度达到70%，比其他高端品牌高出20%。
很多西方著名的汽车公司也正在积极推行网络化变革，发展电子商务，希望通过内部网、外部网和国际互联网开展生产经营活动，直面消费者。
1998年，美国销售了1500多万辆汽车，其中通过互联网查询和选择的用户就有200万人；2003年通过互联网选车的人增至790万。面对这一形势，汽车厂商各显神通：通用汽车在全球建立了100多个用户网点，通过互联网与顾客保持信息联络。福特收购了英国汽车用品连锁店，同时建立起公司内部网和外部网，并与微软公司合作开展网络销售业务。此外两家公司还分别与雅虎公司签订了网络合作经销协议。丰田则建立了社内创意公司，筹备网上交易业务。克莱斯勒旗下斯玛特微型汽车公司在1999年已在德国开展网上汽车订货业务，并于2000年将其推广到整个欧洲。
第三章&& 虚拟设计，让汽车价值链协同
虽然经过MRP、ERP以及SCM的改造，供应商能及时、准确地将物料、零件送达整车厂车间，车间内刚下线的汽车也能立刻运给经销商，但汽车价值链的流程并未获得根本性的改善，仍然不能并行运作——这些企业软件基本上都是用来提高现有运营活动效率的，而企业需要一场能改变游戏规则的信息化管理变革。越来越多的汽车厂商和行业专家将变革的希望寄托在PLM上。
日，星期五，法国巴黎，标致汽车公司总部。
像往常一样，设计师龚冯友一下班就驱车离开公司——他要去香榭里舍大道的星形广场听自己钟爱乐队的演唱。依据惯例，今年的第1季度末期正是标致汽车的设计高峰期，标致将在9月的法兰克福车展上推出全新车系标致308。而新车型必须在近期完成方案设计。
作为这一车型设计负责人之一，龚冯友必须完善车辆测试后的不足，并调整车辆各部位零件设计——这是一系列烦琐而费事的麻烦工作。按照传统方式，他要留下足够的时间给零件商和制造人员，必须加班完成设计。但因为公司实施了三维实时虚拟显示的PLM，他足以在短时间内轻松应付过去必须加班才能完成的工作。龚冯友不得不为此大为惊叹：“这在以前是不可想象的！”虚拟设计将汽车厂商、供应商以及经销商组合为一个庞大的“虚拟公司”。
在汽车行业，虚拟设计始于福特公司。1986年，福特投入60亿美元设计全新品牌“蒙迪欧”，它融合了世界各国造车精髓，从底盘、发动机到挡风玻璃都要进行全新设计。为快速、高质完成这项工作，德国科隆的汽车设计工作室采用了虚拟设计技术，即利用计算机系统，在电脑中完成汽车的三维设计、制造以及实验，最终设计的完成比原计划提前了13个月。1993年，这一新车型在欧洲隆重推出，引起轰动。其设计工程效率是以前的1.25倍，仅此1项至少节省了2亿美元成本。
PLM通过结合两种软件实现了这些“奇迹”，即计算机辅助三维组件设计程序(CATIA)和能模拟装配线乃至整个新工厂等功能的模拟软件；这使得包括设计、研制在内所有工序都可以在电脑中同时进行测试。因此，借助PLM，工程师在产品还处于设计阶段时，就可以开始生产布局。
汽车设计是汽车价值链的第1个环节，也是最耗费时间的环节。一般要经历概念车提出、手绘初步设计、效果图、制作油泥模型、制作样车、风洞实验、路试和实车碰撞实验等步骤。在计算机进入汽车设计流程之前，汽车厂商的设计、开发部门都是先用铅笔、规尺画图，用图纸与公司内外进行交流，并根据图纸制作实物模型，再根据模型进一步制作冲压模具。
虚拟设计为整车设计流程带来创新——所有那些设计环节变得可以拆分，并行操作：在模具师制作油泥模型的时候，零件设计师可以设计各零件的构造形状并将其发送给供应商，而实验人员也可以利用大型计算机开始汽车测试。样车制造好时，供应商已经开始准备冲压模具组织生产了。甚至，如果在实车测试后需要再次修改也没有关系，设计师只要简单地修改一下参数再进行实验就可以了。这项技术解放了众多原先需要彻夜坚守在办公室的汽车设计师。
新的设计流程对于汽车厂商意义重大。2006年3月，沃尔沃汽车集团利用IBM搭建的超级计算机来运行其关键的汽车碰撞模拟系统，样车需求量很快由原先的50多辆减至10辆。不过这样做最大的好处不是节约数十辆样车，而是节约设计时间——它让汽车平均设计时间由243周降到160周。
不仅如此，虚拟设计可以通过PLM平台与分布于全球的子公司、供应商和经销商共享。1997年，丰田引入PLM系统，让产品开发部门与采购部门、生产部门甚至销售部门在同一平台工作：通过网络，销售部门将市场需求信息传递给设计人员，设计人员也能把需要的零件特性告诉采购部门，生产部门则按照新产品的可能情况设计流水线。通过协同，丰田的效率得到大幅度提升，27个月的标准产品开发周期缩短至18个月，甚至14个月。在日本市场，丰田推出新车型的数量几乎是竞争对手的2倍，并一举在产能上加入“500万俱乐部”，在日本和美国的市场份额都取得快速提升。
为压缩新品推出周期，汽车厂商往往在设计阶段就让供应商参与其中。1998年，通用汽车大范围地利用PLM策略，把分布在全球的19个设计中心与供应商连在一起。设计部门在设计最新的凯迪拉克CTS和悍马H3汽车时，通用的设计、工程人员可以通过PLM系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万个设计数据同步。当汽车设计的最后一步检测完成时，供应商和生产车间也做好生产准备。而在过去，供应商必须在整车厂拿来设计好的零件图纸后才能开始准备模具、组织生产。在通用，协同设计让新品推出的周期比过去缩短了10%。
在中国市场，逐步拥有虚拟设计技术的通用汽车也在加速新车上市时间。2004年投入4款新车，2005年投入10余款，2006年投入18款。快速更新的新品帮助通用牢牢抓住顾客的钱包，使销售收入和市场份额快速提升。
2005年8月，首席设计师霍克·霍琛劳勃在德国斯图加特总部为奔驰全新的S系列豪华轿车做2000项技术改进的时候，奔驰中国市场销售总经理魏德已经在准备S系列轿车销售计划，与经销商洽谈销售合作了；与此同时，奔驰全球采购部门也已经开始整理采购订单，紧锣密鼓地与零件供应商开始了新一轮的采购谈判，而零件商也根据虚拟图形设计零件模具准备生产；远在美国阿拉巴马州的Tuscaloosa工厂则根据新车型要求调整生产线。魏德介绍，新车推出前，相隔几万里的各地同事就已经开始围绕它，协同开展工作了。2005年9月，当S系列豪华轿车在法兰克福车展精彩亮相后，立即出现在全球6000多家经销商的展台上。这就是PLM带来的协同力量！
第四章&& 信息化改造无止境
在本文成稿前夕，《IT时代周刊》从美国获悉，通用汽车集团董事长兼CEO里克·瓦格纳已经十分爽快地在与AT＆T的价值10亿美元的合作协议上签了字。在美国汽车业不景气的2006年，美国最大的汽车厂商通用汽车过得并不顺遂：虽然他在中国、印度和中东地区的销售额分别取得31.8%、16.2%、17%的增长，成为新兴市场中增长最快的汽车厂商之一；但公司整体销量还是下降了8.7%。为此，他不得不在全球范围内裁员3.4万，关闭了12家工厂，削减各项开支共90亿美元。尽管如此，瓦格纳对信息化的投资仍然毫不吝啬。
根据这笔为期5年的交易，AT&T将协助通用部署并管理一套标准的集语音、视频和数据于一体的解决方案，这套应用软件将运行于AT&T为通用建立的全球数据网络之上，以使通用的员工无论身在何处都能使用该系统。
“我们的目标是，无论在世界的哪个角落，都能将汽车生产成本降至最低。此举是实现这一目标的关键一步！”通用CIO拉尔夫·斯金达说。
这是瓦格纳2003年5月执掌通用以来，在IT投资上的又一次大手笔。过去2年，该公司的IT投资已达惊人的150亿美元，而这一数字还将继续增长——斯金达说：“利用IT技术降低通用在设计、生产、流通各环节上的成本将是我们长期的工程！作为一支真正的IT团队，我们不仅要全面支持公司内部的全球设计、生产、销售部门的协同运营；还要为供应商建立一个标准化的合作流程，实现多个供应商的协同合作，从而真正通过强化流程管理来提高效率。”
汽车制造是集资金流、知识流、物流和信息流于一身的综合体，各种流程的速度每快一步，中间环节更契合一些，成本就会更少一点。这也许就是尽管丰田已经利用信息技术，在年间再次节省了100亿美元，但丰田株式会社社长张富士夫仍不满足的原因吧！张富士夫对信息化运用的前景很有信心，他说，到2010年，丰田能做到制造成本再减15%！
通用在过去20年内，IT投资高达几百亿美元，拥有了世界上最先进的IT系统，但斯金达和张富士夫一样，永远不会满足。这位通用历史上第1位CIO仍然会不断发现可以改进、可以提高生产效率的环节——利用信息技术来强化流程管理、降低成本、提高效率。他说：“我在通用的使命就是改造。”这是条没有终点的探索之路。
丰田喜一郎曾说过：“推开窗户，外面是一个开放的世界。”信息化也是如此，它正挣脱一个个的传统束缚，一步一步改变汽车产业的今天和明天！
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