7位病人将因他赠送的这份无价的生命礼物而重获新生。
汇了钱之后，小高以被拐卖为由，将警察带到了老何家。
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　　丰田5S管理到底怎么开展的？
　　丰田现场表现形式是怎么样的？我们很多企业在做5S管理，个个都知道5S管理盛行于以丰田为主的一些日企， 那到底他们现场怎么样？很少人见过，今天我分享小部分吧。其他照片在我的QQ相册里大概100张。自己去看
　　丰田的大门，广汽丰田，这个是企业楼层标识方法，很多工厂楼房很多，就是不标注，每一栋楼是什么楼，比如办公的，食堂，宿舍，车间一，车间二，等等，这让外来的人，新员工，几乎找不到北，效率低，好好跟丰田学学
　　丰田现场
　　图1：地上的定位线，让外来陌生供应商司机能瞬间停到最佳位置卸货，不需要调整，一步到位，提高效率；一般企业怎么做的？随便倒、倒不进再倒、随便撞、撞坏了就换，而且还没人管丰田现场
　　图2：设备转动部位黄黑虎纹警示，视觉上提示员工，注意安全，海恩安全法则概论，就不多说了，自己去百度查
　　图3：仓库门口防呆防错管理，防止倒车撞到门，保护建筑物，保护门；限高标识，限速标识
　　图4：工厂环境，花草，绿化修正管理
　　丰田现场
　　图1：道路颜色区分，一目了然知道那条到是车道丰田现场
　　图2：绿色区域是，工作区域丰田现场
　　图3：车间存放花草，美化环境，净化空气，让员工心旷神怡丰田现场
　　图4：地面路标，箭头，指示
　　丰田现场
　　图1：办公室文件资料，每层放什么类型，标识注明，还不明白三定管理
　　图2：各种笔、工具、剪刀、等小办公用品，全部用小框子，按使用频率高低摆放，使用频率高的，摆放在前面，低的摆放在后面，这样拿去方便，这是三易原则，不懂的
　　图34：标识各类文件摆放位置，国内很多不理解5S管理的，就觉得贴这个难看，不美观，等等各种原因，各种理由，看看别人是怎么做的，最主要是高效，高效，高效，再好看有什么用，关键是效率。国内企业就喜欢搞的漂漂亮亮的，但不实用，员工不遵守，什么原因，分析过没有？用5why啊！
　　丰田现场图：这是最简单的洗手池都用5S管理把他规范起来，
　　图1是洗手液的标识，
　　图2是洗手液摆放位置的标识， 使用频次最高的放上面，免的经常弯腰，平台上的小点，是放置区域，规范每个人放的区域一样，免得换来换去。
　　很多企业搞5S，就只知道在主厂房画几根黄线，打印一些标语，然后就开始检查5S，做的不好的就罚款，罚款，除了罚款想不到其他的办法，管理者以为这就是5S。。
　　结果做下来员工怨气、阻力大的很。。
　　其实这是管理者最大的无知。仅凭自己的感觉5S是这样，就安排人员这样做，做出来结果适得其反。
　　这跟一个故事有点相似一个少年看到一个农民在水上飞跑而去，这个少年也跟着在水上飞跑，结果掉入水中。
　　为什么农民没掉入水中？难道他有轻功？不是，是这几天下了雨，雨把水里面的木桩盖住了，但农民知道木桩在什么位置，所以能飞跑而去。少年不知道啊，他以为他也能飞跑而去，没想到掉入水中。
　　企业5S管理也一样，看起来几条黄线，喷点油漆，搞点标识，其实不简单，为此我还写了一篇文章叫，5S管理搞不好？总经理是万恶之源，这篇文章非常火，说出了很多人的心思，因为我太了解了。
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　　3、乐老师简介：7年来专注企业5S管理，曾接受过日本丰田专家系统培训5S管理，并到丰田内部参观学习；曾服务过10多个大中型企业（食品，医药，石油，化工，酒店等流程服务型行业）5S管理咨询项目，如果你对5S管理有疑问，欢迎与乐老师（微信kelun516 QQ ）交流
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下载：100积分首先，5S，精益生产，这两个概念是不是都由日本自己提出，还是由观察日本优秀企业的外国人提出的，我知道精益生产就是美国教授5年才抽象出来这么个概念体系，日本丰田TPS生产也是这样的由美国人提出？ 5S管理是不是已经过时了，或者说，只是过去式，精益生产的1.0版本？这是日本企业在战后初期再崛起时，摸索出的，已经过去快半个世纪了，是不是已经纳入到精益生产的体系中了？
我看日本，德国，美国，自己中国的大企业，比如电子代工类知名的富士康，不用再借助这个概念来进行组织生产。 为什么中国大大小小的企业学习简单的5S,多不成功？遑论精益生产，TPS。
像TPS之如法炮制的失败，原因外哪？是不是丰田保守秘密，有不传之心法，密不外传？除了为大家了解的能看到的组织方法体系外，还有其他绝妙的心法，外人不得其门而入。 德国，没有这个组织方法的概念，又是靠什么能和日本难分伯仲？
有疑问，请知乎上的方家，传道解惑，谢谢。
谢邀第一个问题：“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)和(Shitsuke)这5个词的缩写。但是，这五个不是英语，而是日语的罗马字来标记的。而TPS（Toyota Production System）却是英语标记。明明5S可以有准确的英语表述，而偏偏用日语，因此我认为创造的5S这个词的人至少应该非常甚至是极度热爱日本文化，所以我相信是日本人自己创造的。。。另外一点，之所以用日语表述，是因为英语相对应的词汇无法表达出5S背后的潜台词和意境。。。类似国内的一些词汇例如：geilivable，zhuangbility，no zuo no die等等，说道这里，各位能体会到了这层只有中国人才能明白的意境了吧。第二个问题，整理(Seiri)：请问怎么整理？答：参考现场员工及相关工序操作手册整顿(Seiton)：请问怎么整顿？答：参考现场员工及相关工序操作手册清扫(Seisou)：请问怎么清扫？答：参考现场员工及相关工序操作手册清洁(Seiketsu)：请问怎么清洁？答：参考现场员工及相关工序操作手册(Shitsuke)：请问怎么算是有素养？答：请自觉遵守现场的整理、整顿、清扫、清洁。那什么是现场员工及相关工序操作手册?那不就是精益生产里面的指导文件嘛~！这就是5S和精益生产的关系。第三个问题：5S不是目的，5S只是达到目的的手段。那5S的目的是啥？最后那个S就是答案：每个员工都能自觉的遵守工厂和生产上的规定。进一步深入的答案是：每个员工都能明确的了解自己的职责范围，明确自己的责任，明确自己该干啥不该干啥，明确自己该怎么干不该怎么干。最终达到的效果就是，工厂主不用费力费钱去管人，每个人都很自觉，都按部就班，那生产效率自然就上来了。5S是不是过时？5S只是现代人叫他是5S，在古代那叫修生养性，因为日本也是一脉相传的儒家社会，5S也不过是日式儒家思想在现代工厂的体现罢了。从这个角度来说，5S其实是个有着上千年历史传承的传统。上千年都淘汰不掉的东西，现代社会几十年就能淘汰？第四个问题【真能淘汰】日式儒家思想也只是日式儒家思想，和中国的厚黑儒家思想不一样，欧美国家都没有儒家思想。自然日式的5S还是挺难在其他文化土壤中发展的。欧美没有听话文化，人权意识强，5S说实话不太适合。不过西方有一个和5S类似概念的东西，叫做KPI。不自觉没关系，也不和你废话，KPI里做不到就扣奖金。中国虽然有听话文化，但是棍棒下出来的听话文化，在动用公司奖惩制度之前，先是骂。这就不是自觉，这是奴役。被管理者很累，管理者很费力。但是双方都还挺接受这种方式~，熟悉呀。。还有就是，5S培养员工的自觉性是需要时间和员工的悟性的。揍服你很容易，这个立竿见影。第五个问题5S也好TPS也罢，都是建立在日本社会培育出来的日本人的基础上的，本来就是个个案。就好比传统经济学都是建立在理性人的假设上的，一旦这个假设不成立，那经济学原理也就没啥用了。也没什么道理可以讲：你对日本部下讲，你该这么干这么干。他们第一反应大多是：是！你对中国人讲，大多数反应是：“哦”。。“大声点！！”。。“哦~”。。“听不见！！！！”。。。“哦哦哦”你对欧美人讲，反应应该是：“really？”。。“It's KPI rule”。。“why?”。。“此处省略各种啰嗦对白”每个民族都有各自的名族劣根性，只不过具体到现代工业生产上，日本人的缺点少点罢了。5S和TPS只是表象而已。第六个问题，德国。德国造和日本造的世界级口碑的原因不是因为他们各自的组织方式，而在于TUV和JET这两个变态级别的标准体系。我的标准比你的高，我出厂的合格品全都是你的优质品，那口碑自然杠杠哒。因为高标准，所以倒逼企业要在各方面创新。公司组织和管理经营方式也只是创新的一面而已。它可以是导致高品质的原因，但也只是“之一”。5S和TPS是日本成功的代表的话，那德国的工程师文化和高级蓝领教育系统也可以说德国成功的代表。只不过人家不叫“5S”罢了。（衍生：欧洲和中国的汽车排放标准相比日本美国非常低，因此8成市场在欧洲和中国的大众就没有压力去认真解决排放问题，面对高标准严要求的美国市场就只能作弊了。。同时为了挡住优质排放的美国车进入欧洲，10%的进口关税和大大的排量税，死死卡住美国车，这样才能保护好欧洲现在脆弱的汽车工业）
个人见解：&br&1，5s不过时，简单的原则中有大智慧；&br&2，与精益的关系，属于精益过程稳定基础方法；&br&3，概念从哪儿来，5S日本，精益美国；&br&4，但有组织，从基本稳定到卓越的，没一家5s做得差的，只不过人家未必叫那个名字；&br&5，有不成功的，也有成功的。不成功的原因太多，有转型调查显示：40%为员工抵制；33%为管理者行为不支持；14%为资源不足。题主提到的心法：可以理解为一种文化，可以直视问题，持续改进；&br&6，德国重视技术的发展，他们以高精度的设备和专利技术与日本抗衡。一个偏技术革新，一个偏改善运营。&br&&br&以上
个人见解： 1，5s不过时，简单的原则中有大智慧； 2，与精益的关系，属于精益过程稳定基础方法； 3，概念从哪儿来，5S日本，精益美国； 4，但有组织，从基本稳定到卓越的，没一家5s做得差的，只不过人家未必叫那个名字； 5，有不成功的，也有成功的。不成功…
先讲讲5S：&br&&b&&u&
5S、6S、7S，到底需要多少S？&/u&&/b&&br&&ul&&li&&b&5S管理是精益管理的基石&/b&&br&&/li&&/ul&&p&
5S管理是精益管理的基石，其主要目的是建立生产现场“基本的工作秩序” ，它源于1950年代逐渐形成的“丰田生产方式（TPS）”。由于其在日本和其他国家和地区的成功实践，被奉为职场的“基本遵守”，并逐步扩展到办公场所、医院、学校和政府等各行各业，并持续取得了成功。&/p&&br&&ul&&li&&b&5S的含义&/b&&br&&/li&&/ul&&p&
5S是日语“整理（せいり）、整顿（せいとん），清扫（せいそう），清洁（せいけつ），素养（しつけ）”日语发音Seili、Seiton、Seisao、Seikeicu、Sicukei的首字母的缩写。5S的称呼在全世界成了精益管理中的专有名词和惯用称呼，直到几年前国内突然有了“6S”的提法：说5S已经不能满足企业需要了，需要增加第6个“S”，即安全，安全的英文是Safety。自从有了这个“突破”，后来又有人“发现”，需要加上第7个S才能满足企业需要，即节俭（Save）。一时间，5S“过时”之说盛行，5S在中国得到了“创新和发展”，特别是某些咨询机构推波助澜，夸张的继续把7S扩展到“10S”管理（再加上士气Spirit、服务Service、速度Speed），最新的记录是“12S”管理（再加上满意(Satisfaction)、坚持(Shikoku)）。&/p&&br&&ul&&li&&b&5S的创新发展与回归&/b&&br&&/li&&/ul&&p&
果真是“S”越多越创新吗？“S”越多越有用吗？到底多少个“S”才能“够用”呢？其实，追踪溯源，只要实实在在地做好“3S”就够了！&/p&&br&
首先，从第6个“S”说起。前5S都是日语发音的首字母，而第6个S是英文Safety的首字母，从起源上说这已经与前面的5个S不匹配了！在日语里，安全（（あんぜん））的发音是Anzen，首字母并不是“S”！后续加的S基本都是英文的首字母（“坚持”除外），而不是日文的首字母。&br&
其实看首字母只是表象，从本质上看，加那么多S其实是对5S本义的理解不完整、不透彻、不理解、曲解甚至是误解。&br&
在日本，5S推行之初，其推行口号是“安全始于整理，终于整理整顿”，即从一开始5S推进者就把安全放在首要的目的了，充分体现了“安全第一”。从另外一个角度看，安全是推行5S的初衷和结果。既然这样，根本没有必要再加上第6个S（Safety）了。其它的“S”都是类似的问题，它们基本上是推行5S的结果。为了进一步说明这点，我们看看5S的具体含义吧。&br&
1)整理：区分需要物和不需要物，并妥善地处理不要物；&br&
2)整顿：物有其位，物在其位，并且做到“三定”：定品、定位、定量；&br&
3)清扫：彻底清除污物和异物，清扫就是检查；&br&
4)清洁：把前3个S标准化；&br&&p&
5)素养：把前3S形成习惯，直到“无意识地遵守”。&/p&&br&
从上述含义可以看出，从现场的行为角度看，需要做的只有3S。后面的2个S的本质也是前3S。因此做好了前3S，后面所谓的6S-12S基本上都是5S的结果。其对应如下：&br&&strong&（7-12）S对应5S的结果&/strong&&br&
安全Safty整理、整顿、清扫&br&
节俭Save整理、整顿&br&
士气Spirit整理、整顿、清扫、清洁、素养&br&
服务Service整理、整顿、清扫&br&
效率Speed整理、整顿、清扫&br&
满意Satisfaction整理、整顿、清扫&br&
坚持Shikoku清洁、素养&br&
5S的本意是创建一个“快乐的职场”，5S的开展始终围绕增强安全、降低成本、提升品质、提高效率，5S是手段，是方法，是工具。从现场行为看，其本质是做好3S：整理、整顿、清扫。要把3S做的有效和持续，需要标准化，坚持3S就会达到“无意识地遵守”---素养。&br&&br&&br&&br&再讲讲精益生产：&br&总体来说精益生产侧重于制造业生产环节和系统的改善管理；精益管理则针对整个组织的管理；还有精益设计则是针对产品设计研发源头从根本上进行精益改进；而精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户。其核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。&br&精益的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。&br&这里更多讲一些精益生产，实际上精益生产是一个方法论，它包括有很多工具。这里摘录一小部分分享给大家。&br&&br&&b&&u&生产运营中的精益生产&/u&&/b&&br&&p&
在“多品种、短交期、需求波动大”等市场需求条件下，采用何种生产组织模式缩短生产制造周期，快速应对市场的需求；同时在“少批量”的生产组织条件下，降低制造成本是目前制造型企业的普遍追求。&a href=&///?target=http%3A///& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&精益生产&i class=&icon-external&&&/i&&/a&的指导核心就是在上述市场需求条件下，以降低成本为最终目标。以丰田公司为代表的精益企业通过多年的摸索总结，归纳出了一种被称为“准时化”的生产体系。其以消除生产流程中的各种浪费现象作为降低制造成本的实施途径；以消减库存、确保质量、节省人员等三个方面作为降低制造成本的着眼点；推行“准时化”的生产组织模式；以“看板”作为管理与信息传递的工具组织生产；引用“均衡生产计划”、“同期化设备布局与一个流生产”、“标准作业”、“快速换产”“自働化”等精益改善技术作为降低成本的实施手段；在生产现场建立“拉动式”的生产系统组织模式。其体系模式为……&/p&&ul&&li&&strong&JIT生产技术支撑体系&/strong&&br&&/li&&/ul&　　为实现精益生产的最终目标，以消除生产过程中的“过量生产”现象为首要对象。消除“过量生产”的首要问题是平衡市场需求与生产周期、生产批量之间的矛盾；其中生产作业的组织模式是关键的决定因素之一。生产作业的组织模式取决于生产系统的建立模式；生产系统的模式又直观体现在生产物流组织方式中。因此，一个良好的生产系统，应该是一个能够迅速适应市场变化的、柔性很强的生产体系。精益生产的JIT生产系统的基本姿态，是有效的杜绝“过量生产”，控制在制品的数量，缩短生产周期，节省作业人员，灵活对应市场需求，降低制造成本的基础平台；是推行相应管理项目提升的前提条件。其应具有的标准姿态是……&ul&&li&&strong&“看板生产制”的物流体系&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&　　看板作为一种生产管理模式的优秀管理工具，并非是一种代表精益生产的特定标志。其是在生产管理中对需要生产的数量、品种、时机等生产作业信息下达的工具；同时也是对在制品数量有效控制与管理的目视化管理工具；而且也是进行降低制造成本现场改善的道具与衡量标志。其在生产现场的姿态与“目视化标识”不同，目视化标识是静态，而“看板”的使用是动态。“看板”的现场存储与周转体现了物料的存储与搬运状态。“看板生产制”体现了一种生产物流体系，其运用的规则为……&/p&&ul&&li&&strong&“均衡化”的生产（计划）组织&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&　　在精益生产推行的效果评价中，在制品的存储量是重点指标之一；同时在制造成本项目中降低空间最大的生产物流成本中库存成本的比例是相当巨大的；而且其掩盖的不良生产环节也最严重。缩减库存资金占用，提高资金周转率是每一个现代管理者必须面对和亟待解决的问题；然而，工序内的库存主要取决于自身生产能力与后工序需求周期之间的平衡状态。在这方面的改善措施之一就是采用“均衡化”的生产计划编制体制；后工序依据计划组织均衡生产，对前工序的物料产生均衡需求；实现最大限度的降低前工序在制品积压，降低了制造成本，而且在很大程度上最大化的满足了顾客的个性化及时需求。均衡生产计划的编制方法是……&/p&&ul&&li&&strong&“流畅化”的生产线布局&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&　　在顾客需求个性化、多样化的今天，“多品种，少批量”的市场需求成为企业面临的主要问题；能否及时满足顾客的需求，成为企业能否占领市场，乃至能否持续发展的关键因素。面对这种多品种、少批量、及时供货的市场需求，生产周期的缩短尤为突出。生产过程周期的缩短在不提高设备能力的前提下，可以通过提高在制品于工序内的周转速度方式得以实现；但片面的提高物流速度与缩小搬运批量会使物流成本升高。只有通过对设备与生产线的重新排布，生产物流系统的调整，达到既缩短生产过程时间，又确保生产物流费用的不增加。生产线的布局与生产物流系统的设计要点是……&/p&&ul&&li&&strong&人员配置与作业“标准化”&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&　　人件费是制造成本中占比例比较突出的一项。因此提高作业人员的工作效率尤为重要，但提高效率不等于强化劳动，应推行一套行之有效的管理方法，而且为提高作业人员的工作效率应创造相应的物质条件。作业标准化的制定从“工程调查表”的填写，到“时间观测表”、“标准作业组合票”的绘制，最终完成“标准作业票”的制定；已经形成一套完整的作业人员配置理论与方法。最终形成全体操作者的行为准则与必须遵守的现场作业标准。其制定的步骤是……&/p&&ul&&li&&strong&现场质量控制&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&　　质量是企业的生命，这在很久以前就已经被众多的企业管理经营者所承认，并达成共识。因而在目前很多企业已经导入如QS等质量管理体系，同时在其体系文件中也充分融合了精益生产中现场质量控制的内容，其主要核心已由原来的强调文件控制转为过程控制和预防控制。以丰田公司为代表的精益企业在其生产现场发明运用了一系列的质量过程控制道具与方法，作为其现场质量控制的保障，并且在质量管理体系中被认同。目前，对国内一些导入质量管理体系而缺乏良好有效的管理道具和方法的企业，导入相应的道具与方法有益于企业的质量管理提升。其管理道具包括……&/p&&ul&&li&&strong&全员生产维护（TPM）&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&　　对于制造型企业而言，设备管理与维护保养始终是最重要的任务之一。设备的运行状态不仅关系到产品质量，同时与制造成本、交货期等具有密切关系。设备的管理理念应由初期的“故障维修”，发展到“全员生产维护（TPM）”阶段；这就要求企业的设备管理理论得到提升。&/p&&p&　　企业在推进TPM的过程中，关键是熟悉推进TPM的实施步骤；同时掌握实施步骤中关键的四个环节（设备效率攻关、自主保全、计划保全、故障保全）的推进实施流程；而且要归纳总结或借鉴外部相应的TPM活动管理模式与管理工具。管理工具主要体现在对关键四个环节推进实施阶段的管理控制表格与实施流程图等方面。&/p&&br&&p&所以我的结论肯定是不存在过时这一说法，就看企业处于一种什么样的状态，选择合适的方法论。在很多时候5S是精益生产的一个工具，但因为其比较通俗易懂也会有较为立竿见影的效果，所以常被拿来做为一个单独项目实施。&/p&
先讲讲5S：
5S、6S、7S，到底需要多少S？ 5S管理是精益管理的基石 5S管理是精益管理的基石，其主要目的是建立生产现场“基本的工作秩序” ，它源于1950年代逐渐形成的“丰田生产方式（TPS）”。由于其在日本和其他国家和地区的成功实践，被奉为职场的“基…
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影像解决方案市场开发/宏观/计量/日本商社/汽车爱好者很多人问为什么精益生产管理离不开5S管理模式呢？提起5S有点精益生产常识或者现场管理基础的企业管理者都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是为数不多的企业推行5S成功！
精益生产管理要跟5S管理相结合
很多人问为什么精益生产管理离不开5S管理模式呢？提起5S有点精益生产常识或者现场管理基础的企业管理者都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是为数不多的企业推行5S成功！
究其原因就是能真正够把5S形成标准化体系，推进实施系统化，管理日常化，和可持续改善，作为一切改善的基石；5S工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业"形同虚设"，“走马观花”；一些企业推行5S使得生产现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全厂大扫除！！！
5S——"知行合一"的现场管理体现
从字面上理解5S没有几个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道5S的本质意义吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业问周老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前在请您来我们公司做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑与尴尬表露其中，从多家企业现场调研来看，一些企业做过5S还有多年推行下来不同年代的可视化标识和不同管理者指定的标示，只能说经历很丰富，但是均没有取得成功。只能证明高层，中层，基层三者没有形成一体。
没有打成共识如何成功
5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语，比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧---意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多是企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来！
一、高层意识：
对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度，是迎接检查，满足客户参观，改善员工工作环境，打造企业的文化，还是持续不断的作为改善的基石。高度很重要放在什么位置？有没有高层参与，有没有对过程和细节的掌控，高层的重视，高层的参与，高层的检查，高层的激励，高层的。。。。。。等等内容，需要值得去深究，因为我们都了解一句话：细节决定成败。越是简单的东西越是难做，这是国内企业的通病，做好了就是500强企业，做不好就随时面临被淘汰。
二、中层意识：
5S是什么，为甚是5个S，不是一个S，又为什么要有这样统称，很多企业都开始推行什么6S，7S，8S，9S，甚至有的都已经到了10S，还有企业管理者问周老师，我们都做8S了，您公司品牌为什么还是“中国5S”？我苦笑不得！
在这个快速发展想要抓住机遇的时代，在这个万众创业，大众创业的新常态时代，我们企业管理者的心态更加急切了，因为我们一起企业对5S认知太肤浅了，我们认知的5S是站在前人的肩膀上，而我们看的高，看得远，所以我们认为简单了---周老师在三星工作20年，从事咨询和培训的企业一直做精益和5S项目上千家，但是客观的去评价的话我们连3S都没有做好，更别说其他级别的S了，所以说我们理解的水平就决定了公司的5S现状，问题要探究本质。
5S是要逐步推进的，每个S都是递进的关系，不可错位，
简单的说，我没有做好整理，就根本不能做整顿，做了也是后期持续不断的困扰，也是奠定不了基础，也是不足以持续，整理=区分要和不要的物品，留下要的，处理好不要的，简单的说要的基准是什么，不要的处理标准是什么，要的怎么样的放置准则等等内容。周老师研究多年的“5S站点观察法”就对着你的设备，对着人员，对着现场，对着物料，对着工具，跟他对话5分钟，跟他像谈恋爱一样，问他几个为什么？有什么问题？且说的是1S整理，何况乎后面几个S呢？
所以我们作为工具的使用者和推动者没有深深的去问5S：你问我爱你有几分？多想想，多问问那每10个字，你会发现大有不同，其次是稳定好心态，一步一个脚印的去实施5S。
三、基层意识：
这个5S不就是大扫除吗，拖拖地，擦擦机台，弄的很像那么回事；也有些员工说了我来打工就是赚钱的，没有时间打扫卫生，这让我想起了我们特有的菜市场，每每都是那么脏乱不堪，气味难闻，因为有些陋习，已经根深蒂固了。这不怪员工，员工是最可爱的人，员工也是公司里面最有价值的人，因为他们制造出了产品，所以我们管理者要去想这是为什么？
换句话说，我们每个人的家里干净不干净？在家里你知道你的厨房在哪里，你知道你冰箱里面有什么可以吃，你知道你家里有几个人，你知道你家里谁身体不好，你知道。。。。。。你知道很多，为什么？---因为那是你的家，所以我们从一开始就没有让员工把你这里当"家"，没有让员工对他的岗位当成是家，没有把机器当成他的宝贝，没有把材料当成他的钱，等等诸如此类的内容，我们缺失的太多，没有给员工营造家的感觉，没有户主对这个家负责，没有对和睦家庭进行评定和表扬，我们都在做一件事情"大扫除"，因为已经或者只能这样了。
提到素养，提到员工素质，提到工人文化，提到诸如此类的内容，这些都是托词，
这些都是不深入，不彻底的理解，因为一个企业的素养不是你停车场上有多少量车，不是你的多少贵重的设备，不是你做了多少面红旗，而是在每个佩戴你工作证，穿你厂服的人所表现出来的行为，这些行为的总和就是素养，练就企业内在的功力，彰显出外在的感觉，而这些直接体现在员工（people），在你的流程（process），最终才输出结果---现场管理水平（purpose）。
某次，在一家很小的企业，很多员工的脸上都是脏兮兮的，在项目需要做员工培训的时候，刚开始压力很大，因为很多人，双手是黑的，鼻子是黑的，还有很多人字都不会写，甚至于自己的名字都不会写。培训过程还有人抽烟，还有人瞌睡，但是后来一个名不见经传的小厂，却实现了现场的可视化标杆企业，为什么？
培训的现场老董事长亲自坐镇，用最基本的方法，认不得的不知道的内容，每人一本小册子，回家让你家娃娃告诉你，背也要背的滚瓜烂熟，
每天早上开会，你会看见向唱歌一样，从头唱到尾，就这么一个月，两个月过去了，现场发生了很大的改变
，员工发生了很大的改变，也用5S整理出来的各种闲置物品，铁屑，闲置的废旧钢架，提案改善节约出来的钱，盖起来员工自己的洗浴室。再也看不见黑漆漆的脸庞了。那时候我打趣其中一位年轻的员工说：怎么样，看起来还是很帅得一个小伙子嘛，不愁找不到媳妇的。腼腆的笑容洋溢在脸上。给予什么样的投资，员工就会给予你更多的回报，方法总比困难多。
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