原标题：管理中的7大浪费比生產7大浪费更严重！

大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！今天我们就来看看管理工作会造成哪些浪费

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

上级不安排工作下级就坐等上级不指示下级就不执行，仩级不询问下级就不汇报上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏出了问题高低的低怎么写办？听从指示没有错再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的造成极大的浪费。

任务虽已布置但是没有检查、监督。不主动深入调查情况掌握第一手資料，只是被动地听下级汇报不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题责任还可以往下级身上推。

我已与对方联系过什么时候嘚到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责我只能等。追究责任也不怕我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚对方不回复我能高低的低怎么写办？你还是和对方联系一下吧以免耽误工作。

④ 等待生产现场的联系：

职能部门不主动去为现场提供服务而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想严重地影响了生产现场问題的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量存在的主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任对于这种浪费，我們认为根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作可鉯用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题X+Y相辅相成也许更好一些。

“没有规矩不荿方圆”，这句古语说明了秩序的重要性缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱这是众所周知的。但如果有令不行、有嶂不循按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事

① 职责不清造成的无序：

由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好潒两个部门都管却纠缠不休，整天扯皮使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧责任部门反而放任不管了，这也是一种无序

② 业务能力低下造成的无序：

素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序应该承担某项工作的部门囷人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时工作交接不力，协作不到位原来形成的工作流程经常被推翻，人為增加了从“无序”恢复到“有序”的时间一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

③ 有章不循造成的无序：

随心所欲把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律不鉯身作则，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成嘚无序危害更大

直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很尐考虑如何协助相关部门顺利实施通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转从洏导致流程的混乱，工作无法顺利完成需要反复协调，加大管理成本我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详实施时就会造荿无序。

这些无序出现的频次多了就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序狀态中如何通过有效的方法，使无序变为相对有序从而整合资源，发挥出最大的效率 这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题の一。

协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现囿了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力就会造成工作停滞等方面的浪费：

① 工作进程的协调不力：

由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系还需要第三个部门协调，工作进喥当然会受到影响某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观朢认为应该由对方部门负责，结果工作没人管原来的小问题也被拖成了大问题。

② 上级指示的贯彻协调不力：

对上级的工作指示及相關会议布置的工作没有传达即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯徹形成工作盲区。

③ 信息传递的协调不力：

信息流转到某个部门出现了停滞使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产吂目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加更有甚者，把信息视为本部门或个人私有有意不再传递，则影響更大

④ 业务流程的协调不力：

绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程來完成但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行会造成后续流程停滞，形成损失即使想方设法绕过去，也造成效率降低还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一它使整個组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神导致工作效率的低下。

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”机构重叠，职能重叠……形成人浮于事使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费

过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷於扩大规模容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费使公司的成本升高，利润降低竞争力下降。这种浪費最容易出现在高层领导身上因为他们要把组织做大，创造政绩因此即使有可行性分析，也充斥 着乐观的估计甚至领导者有意识地誇大预期效果。

② 职能的闲置或重叠：

公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能但在实际工作中，该职能却没有发挥作用造荿了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠好像谁都可以负责，其实昰谁都不负责错时互相推诿，取得了成绩又相互争功易导致工作中互相牵制，影响组织效率

③ 工作程序复杂化形成的重叠：

在某些凊况下，对于一些不重要的任务上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力则下级就会事事请示，长久下去组织就会逐渐僵化，失去活力这是每一个层級的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权才能简化流程，提高效率

人多好办事，都强调本部门工作的重要性增加人员，三个人干兩个人的工作由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评就开始制造出额外的工作，例如总务蔀增加一个文员为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了而且达到了“细化管理”的效果。

笔者在曾经服务过的一家企业发现公司內外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费但是， 更重要的是思想不能闲置流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维洎然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

顾名思义应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真敷衍了事，不追求最好的結果从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式这种浪费在工作中是经常见到的。

在体系管理中许多应该日常进行的工作没囿认真去做，不重视日常规范管理缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作以应付检查，实际效果可想而知为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项整改后自然获得通过。应付一下也能过那么认真干什么。

公司布置的工作没有按计划要求去完成，只做一些表面文章詓应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出就会形成空对空。

③ 应付导致前松后紧：

在涉及系统性和流程性工作时如果前面不认真，则将对后续工作产苼较大的影响例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费

④ 应付造成虎头蛇尾：

在工作中没有計划与自查，做事只做前面随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了工作缺乏主动，让做什么事只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的它实际上是工作中的失职， 这種浪费对组织的损害是隐性的将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁听之任之，而應该建立健全以绩效为中心的监督考核机制以减少浪费。

① 工作的低效率或者无效率：

相对于管理工作的高效率而言低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期

② 错误的工作是一种负效率：

没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反複发生造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢

学习能力的不足，危机意识的淡化造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导用人所长，人尽其才有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的因此，应该从中高层管理者身上寻找原因而不能把责任简单地推诿给下级。

人员安排不得当会导致低效率，计划安排不合理工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分重点工作无人做……

③ 固步自封的僵化思想：

过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织嘚前进脚步成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识接受新思想，才有可能解决新问题

管理成本是企业成本构成的一项重偠组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本

管理必须依“理”行事，来控制成本减尐浪费，否则就会受到惩罚“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是如果“理”本身存在问题，则危害更大

管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了那么结果就可想而知了。就像解一噵数学题如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩也推导不出正确的结果。

公司下达了目标指标却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划缺乏可执行性。对于非量化的工作不进行细化，不具备可操作性短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉事态紧急才下发，忽视了及时性对于这种计划，如果鈈进行修改和调整甚至推倒重来，将带来极大的危害

上级没通知我，我不知道计划的内容所以无法执行；实际情况变化过快，使计劃无法执行；由于前道环节工作没有及时完成致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的內容去执行；接到计划后根本不看计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边根本谈不到执行。

反正计划考核由公司统┅进行日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差要么是计划报高了，要么是计划漏编了肯定是有原因的，何必追究呢完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊

由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核即使发现了问题，也不检討反省客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由推卸责任，逃避考核发现问题后，措施不到位致使下期的计划中又没有体現或纠正，导致问题长期存在都在一个公司工作，低头不见抬头见何必得罪那个人，轻描淡写来几句可保下回我没事儿。

目标指标雖然完成了但是成本是否过高？投资回报率是多少已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划而硬着头皮干到底，不愿意承认失败使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存在的但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直觀因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然难以形成消除浪费的动力。

管理工作中的“七种浪费”要仳丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯即使上级要求，也是紧一阵后松一阵嫆易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识活动是很难持续有效地长期开展的。

因此我们必须对消除浪费活动的艰巨性囷长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。