透过任正非的灰度哲学，看华为30年的“道”与“术”
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透过任正非的灰度哲学，看华为30年的“道”与“术”
导读：30年前的今天（日），44岁的任正非和五个志同道合的中年人合伙，在深圳南油地区的一个居民楼里注册成立了深圳华为技术有限公司。▲华为创业时的公司注册地，深圳南油A区16栋30年厉兵秣马，创业初期的小公司已然成为中国企业的一面大旗。自2010年首次入选世界500强，在过去的七年里，华为从第397名、351名、315名、296名、285名、228名、129名，稳步迈入2017年第83名的世界百强行列，更是百强榜单中唯一一个不上市、不搞金融、不炒房地产的民营科技企业。许多企业家、经营者都在读华为、学华为，华为到底哪些地方可以学？当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？01 华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。华为的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。第一，从华为的核心价值观、从“道”上讲，是以客户为中心。这句话是否能够形成所有员工的共识，能否让它像血液流在我们的血管里，是另一个问题。第二，华为强调以奋斗者为本。许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。第三，持续艰苦奋斗，也是同样的道理。其实华为的道很简单，就这么三句话。这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。02 严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。通过什么落地？通过制度。因此，制度是核心。企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。&自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。华为的宣誓已经有十年以上了，而且各级干部层层都要在自己的部门里边宣誓，高层们个个都要宣誓。这是制度建设，不是微博上、网上说的作秀。华为制定了宣誓的制度和规范，不是哪天想起来，我们宣一次誓，举一次手就完了。并且是层层宣誓的，每一个人都要对自己的下属、所在部门宣誓。华为从最高一直到最低第五层，每个主管都要向自己的员工宣誓。我觉得这不是一个理念问题，也不是一个形式，而是一个制度。华为专门设立有自我批判委员会，是负责整个公司自我批判的一个临时机构，指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判。华为的《管理优化报》，就是华为自我批判的一个阵地。这个报纸刚创刊的时候叫《大简报》，就是用来通报批评的。从第八期开始，就变成了《管理优化报》，实际上就是华为自我批判的一个平台。《优化报》有两个作用，一是自我批判，二是知识共享。还有心声社区，上面都是华为员工反映的管理问题。心声社区第二季的字数，比《下一个倒下的是不是华为》这本书还要厚。这也是一个制度建设。还有一个是长期征集来自客户和外界的声音。我们叫做“吸纳正能量”，吸纳客户对华为的批评，也包括社会各界的批评。所谓批评和自我批评，不管是作为一个企业的管理哲学，还是作为一个理念，都需要制度的支撑和落地。第三，制度还算比较简单，很好学，在各方面相似的情况下，把华为的制度挪过来就行。最难的是需要一种真情。好多企业也在学华为，学着表面，然后学两天忘了。这么多年来，华为一直坚持着自我批判，我觉得这个“坚持”是核心问题，是最难的。华为的坚持有一股较真儿的劲在里面，很多企业是不较真儿的。只是用运动的方式来解决自我批判问题，今年弄一个自我批评年，批一年，明年再玩别的，没有可持续的效果。03 华为之“道”基于商业本质，“术”与“道”相通现在有不少企业在学华为，大家往往会问，华为哪些地方可以学，是它的“道”比较好学，还是它的“术”比较好学？我和田涛老师曾经接受《深圳特区报》采访，记者起的题目是：“不可复制的任正非，可复制的华为。”我认为很恰当。任正非不可复制，作为一个人，要复制另外一个人，我觉得很难。但华为是可复制的。第一点，核心问题，华为的“道”是可学的。华为的“道”是基于商业本质的。基于商业本质的东西在任何组织中，都可以使用，甚至公共组织也可以学。我在人大公共管理学院，觉得公共管理学院也可以学，我们院长看了这本书以后，会上对我们学院的工作提出了一个很重要的理念——“以学生为中心，以老师为中心”。我当时听了就热情澎湃，在我们这种官本位的高校体制中，能够提出这个来，让我特别兴奋。所以说，在企业管理哲学或者核心价值观方面，学习华为没有任何障碍，但是需要悟得更深一层。第二点，至于在“术”的这一层，比如说华为的制度建设、流程建设、人力资源体系，我觉得有一个学习的前提。这个前提就是对“道”的理解，要打通“道”，才能学习“术”；否则，就会遇到“道”的障碍。比如说华为的股权分享制，我们知道华为是全世界最大的员工持股公司，73000多员工持有华为的股份。实行员工持股，或者我们讲利润分享计划，这是“术”的层面。这个“术”是否可学，首先要解决道路问题。很多老板看得很死，说我凭什么把股份给他？这个“道”悟不出来，就把华为员工持股的方法强行引进到公司，根本不可能。很多问题是因为“术”的学习，遇到了“道”的障碍；“道”打通了，可能“术”就比较顺了。04 落地为“术”：激发组织活力、保持上下一心1. 分红只是手段，保持创业激情才是目的华为的分红大概开始于1999年，以前是没有分红的。分红之前，员工的绩效差异主要从工资、奖金来体现。过去20年前的所谓股权，收到的其实就是白条子。也就是说，第一批拿着白条子的那些人，对这个白条子未来能不能变成实实在在的银子，我相信大多数人在很长一段时间之内并不抱多大的期待。但是，大家还是充满干劲。所以，激发一个组织里、尤其是公司最核心团队的宗教般的一种热情、一种激情，是一个企业一定要追求的东西。2. 高层很少有“空降部队”华为EMT最核心的管理者，很少有“空降部队”。先从华为的员工来源来看，华为坚持从学校招聘。当然也招有工作经验的员工进入华为，也有一些是找猎头公司猎到的，但是华为员工的主体是应届生。为什么？我分析，第一，学校的便宜；第二，学校的比较纯洁，污染不那么重。但是应届校招也有一个很大的问题：需要大量培训。很多企业都喜欢挖人，在从人力资源管理上来看，第一，代价高；第二，用人风险大。所以华为的EMT中，“空降兵”成为高管的案例极少。副总裁级别的，我知道只有一个。核心高管都是华为的子弟兵，是从上甘岭上下来，一步一步上来的，里边没有一个人是“坐直升飞机”，哗一下提到高层的。但是这不等于说华为20多年来，人就没有变化。华为20多年来真真正正大浪淘沙过来的，就是剩下的中高层这些人。他们多数是从大学里一出来就到华为，在这个过程中，也有很多人离开。最终走到最高阶梯的这么多人里面，大多数都是20年来就选择了一个职业、一个工作单位。从学校直接进来的，对第一份工作很珍惜。我1995年进入华为，当时是公司高层的，现在只剩三个人。因此，现在的高管团队，也是一步一步打磨出来的。3. 用文化和制度双重手段遏制山头华为对于山头主义是严防严打的。怎么处理山头主义，价值观统一很重要。其次，华为在具体的组织结构和管理上：第一，所有的干部，包括任正非都是两年的任期。如果终身制，那肯定滋生山头主义。我们说邓小平伟大，很重要的一点就是解决干部任期制规范化，我觉得这是伟大性的历史贡献。第二，华为干部能上能下。在你要形成山头的时候，把你拿下来。能上能下成为华为干部管理制度的常态，谁上去、谁下来，现在太坦然了。当然这是由市场部辞职开始引发的，现在已经形成一种制度。第三，华为的组织体系是矩阵化的。现在很多企业的组织都是功能型的，这是我的地盘，从我这过，必须留下买路钱；最后老死不相往来，部门之间有深深的鸿沟。华为实际上是通过组织变革形成流程化。第四，削弱干部手中掌握的资源，把资源交给制度，交给流程。华为市场所有的员工都是非本地化的，本地化就容易形成小山头。基本上在各层代表处，到目前，我知道最长的是干了四年，基本上两年就要跳。要削山头，就要靠制度建设，而不是依赖于人。依赖于人，就得宽容他，得向他妥协，惯他一身毛病，还不敢拿他。最后，建设一个体系，培养后备队。搞山头的要立马拿下去，但是很多企业不敢拿，因为后边没有人补上来。所以，华为形成了一个干部后备队，拿走这个、换那个，照样能干得好。这样才能打掉山头。既需要文化，也需要制度的一个PK。05 灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程任正非的灰度哲学经常被企业界和学术界提起，并被拿来与西方管理学作比较。不管是从国内还是国外，关于“灰度”的研究，好像没有一个成熟的理论体系，但这个词一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中间，也不是一种所谓的阴阳界限。我引用《华为基本法》的一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。”我觉得这就体现了一个灰度的意味。很多企业在强调“我们尊重人才”，走到了一个极端，只论业绩，不看综合素质或潜力；很多企业强调“不能懒惰”，到了极端就是一种压榨，在珠三角、长三角经常有恶老板的血汗工厂，把工资压得特别低。《华为基本法》里，到处充满了这种灰度哲学。这个灰度不是开放式的，它是闭合的，是有边界的。在边界里面，我们要开放多元，但是前提是有一个限定。总结来说，任总的灰度主要是对人，不是对事。我们书里也写了那句话，就是“对人讲灰度，对事讲流程”。比如在决策的时候，是民主决策；但是在执行和管理上，就是权威。这里面就充满了灰度。从文化上来讲，中国人喜欢中庸，其实中国人是最不中庸的一个民族。要不就是两肋插刀，要不就是反目成仇。我们看人也是这样，永远是两个极端，或者倒向这个，或者倒向那个。西方管理学更多的是一分为二，而中国的哲学更多强调阴阳、强调辩证、强调一分为三，换一个词，就是任正非的这个“灰度”。我们看到，乔布斯和任正非都很成功，但是乔布斯就是典型的一个非黑即白论者，要么是天才，要么是白痴，是一个完美主义者。而任正非是信奉灰度哲学，信奉合二为一。通往成功的道路事实上是条条大路通罗马，不同的管理方法适合于不同的文化背景。关于作者：吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一&。
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“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼”。
——任正非《管理的灰度》
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一个43岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企深圳南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负还清200万债。
他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。已过了冲锋势头，没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验。
他有着足够的谦卑，看谁都比他强的一个人。任正非逆袭成功，用30年把华为带到通讯行业世界第一的位置，究竟凭什么？其中一个很重要的因素是任正非的灰度哲学。
什么是灰度哲学？
《庄子·应帝王》说了一个混沌的故事：
南海之帝为倏，北海之帝为忽，中央之帝为混沌。南海北海之帝，代表了人世间的人们，整天忙碌。
他们中途在中央混沌大帝这里聚合。混沌大帝无眼、无耳、无鼻、无嘴，对谁都有无尽的爱，对谁都包容，南北两帝说话出格办事欠考虑了，混沌大帝还是谦下包容。
南北两帝，深受其恩惠，就聚在一起商量怎么报答混沌大帝。人人都长了七窍，双眼、双耳、鼻子、嘴巴、肛门呼吸吃拉东西。
可是混沌大帝一样都没有。为了让混沌大帝可以像他们一样，能够体验到有双眼、双耳、双鼻孔、一张嘴和一个肛门的乐趣，他们排出万难，开始给混沌大帝每天凿一窍，凿了七天，结果第七天，混沌大帝死了。
谁害死了混沌大帝？是“倏忽”二帝的一念之仁，是他们那颗有着很强预设的心。按照他们的预设，混沌大帝精神意志不健全，黑白不分，善恶不明。他们想让混沌大帝拥有同他们一样耳聪目明拥有大爱与智慧，善良却杀死了混沌大帝。
对现实中人们强干扰的，正是各种各样的预设判断，还有各种各样的经验、理论、教条、成功范例。事实上，当人们有了这样的预设判断时，就离开了当下现场，离开了鲜活的生命地头，而跑到枯死的理论中去了。而不给混沌开七窍，只需回到当下，一切灵然应机而动，愚直地往前走，就会走出宽广的大道。
随顺自然。这就是庄子说的天下大道。庄子从整体去看整个宇宙，都是一个有机的生命体。能够从万物一体看事物的人，他们就不会仔细辨别耳目所见，那是一个分离的世界，是个别的，是支离破碎的世界。而我们从道的整体观点来看，生命就各有所依。
古希腊大哲苏格拉底常常说，“我唯一知道的就是我一无所知。”面对这无穷宇宙的奥秘与珍藏，谁能懂得万分之一呢？人类的哲学、艺术、诗歌，只不过是一代代延续着疑问罢了，无知并不可怕，可怕的是不敢承认无知的状态，混沌一旦跟“倏忽”二帝一样耳聪目明了，却只有死路一条了。
这个世界是从“无”发展而来的，天地万物太奇妙了，没有两片树叶是相同的，何况人呢！作为领导人，就要深深敬畏人的这种可能性空间，而不要用自己的知见去把人框死。我们的经验知识，许多是从经验中来的，可是我们的情绪和欲望，往往会对本真做出修正。而我们自己恍然不知。我们把自己最爱的、最珍贵的东西，要拿去与人分享，要把我们的大爱传递出去，就是这样的强行有为，害苦了他人。
庄子借混沌大帝提出了圣明之王的四个标准：无为名尸，无为谋府，无为事任，无为知主。这是高明领导人的重要品质，也是把灰度说透了。
不要成为好虚名的人，不要成为好计谋的人，不要强行任事的人，不要成为好用智巧的人。让自己的身体全面开放，感受体悟到无穷无尽的可能性，千万不能用自己的知见把活泼泼的生命给扼杀。作为领袖的人，尤其要注意。因为，他们手里有这样强势的条件。对领袖来说，“至人无己、神人无功、圣人无名”。一个无私、无功、无名的领导者，自然会做到：清静无为，随顺自然。
“无为名尸，无为谋府，无为事任，无为知主”，是对灰度重要的开掘，也是很重要的领导力法则。
灰度是一种整体观
我们常常以自己的情绪、知见和预设判断去面对事物、去框定事物。因此成为自闭的人。违拗我们情绪和判断的，无论它的景象多大，声音多大，我们都看不到听不到。当下难，意识牵。我们大多数场合是情绪的奴仆。
灰度，混沌，无常。无头无尾，无字无名，无背无面，无善无恶。这就是生命的本源。你不对所有的新发生开放，你就守不住灰度；你不妥协，你满脑子的条条框框排斥任何你不知道的，你也守不住灰度；你不包容，过去时空发生的事永远在奴役你，你同样守不住灰度。因此，灰度意识是每个管理者的必备素质。
站在混沌、无常、灰度这个高地，任正非看清了事物昙花一现的根本，看清楚了未来，看清楚了一切变化发展的实相，心中更有一种根深蒂固的敬畏。敬畏事物发展的无常，敬畏每一个人自性爆发的无穷性，敬畏事物昙花一现的本质。
任正非深知，要把这无穷性赋予现实，必须在专注、聚焦的同时，坚定不移地开放！开放是对灰度的敬畏，是对灰度中巨大无穷性的敬畏。惟其敬畏，才坚持开放，和世界进行能量交换。
任正非说：“华为这28年来，坚持做一个开放的群体，始终没有停止过开放。我们以开放为中心，和世界进行能量交换。只有开放，才有今天的华为。我们不强调自主创新，我们强调一定要开放，我们一定要站在前人的肩膀上，去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。”
“追求自主创新”，这是许多中国企业渴望的，也反复出现在中国媒体报道和官方文件中。任正非却不强调。这是从灰度这个总体观来看的创新。在信息无边界时代，再划出一个“自主创新”的小圈圈，还如何创新？必须开放，必须与外界交换能量，不断突破自己的自满、自负和自闭，站在前人的肩上去摸时代的脚。唯其如此，才可以倾宇宙之力，造华为的妙有！
华为所以能有这样的视野和格局，盖因任正非的灰度哲学。任正非对企业经营的哲学出发点和总体论是灰度。灰度是混沌，是无常。他在华为内部反复讲解《灰度领导力，每个管理者的必备素质》：
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。
任正非在混沌、无常、灰度中摸索了70多年，慢慢体悟出“无中生有”的道理。做企业必须对混沌、无常和灰度有一种体认，但同时必须有一种东西可以划破混沌的太空的闪电。这个闪电就是你必须要拿出独一无二的绝活来，如此你就必须“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。这是任正非哲学的阴阳两面，缺一不可。
无穷性的灰度，给华为文化植入了一种开放、妥协和包容的灵魂。放下自己，抱素守朴，以无形驭有形，无为而无不为。
任正非日前接受福布斯杂志访谈时说：“华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。
‘以客户为中心’的提法，与东方的‘童叟无欺’、西方的‘解决方案’，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上，流程运作上……，员工的行为就牵引到正确的方向上了。”
任正非的这个说法意味深长。从显像的层面看，华为文化是把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”落实在考核激励体制、流程运作上的稳定的价值导向。
而同时华为文化还有一个没有边界的、没有定义的、模糊的、形而上的内里。这个华为文化内里就是灰度。灰度在华为文化中是带有一点玄学色彩。通常华为人都会感觉到灰度的无处不在，却又常常表达不出来。任何纠结的问题，比如考评升级的纠结，比如权力分配的权衡，意外灾难的爆发，一遇灰度，就瞬间释然。灰度可谓妙用无穷。
没见到哪个管理大师，对经营的实相有如此透彻的认识。华为文化，可以说是本末一体，道术合一，浸透着任正非独一无二的意识和魂魄。在华为内部，任正非没有资源调配权，没有下达任务权，没有人事安排权，没有工资奖金分配权，他牢牢掌握在手上的，是思想权和文化权。
灰度，是任正非的中庸之道
尼采说，只有散步得来的思想是自己的思想。任正非对此有很强的共鸣。工作之余，他特别喜欢散步，在外出差的时候还喜欢拉上下属出去散步。
1996年，有一次在保加利亚雪山脚下散步，任正非忽然问刚回到华为不久的梁国世：“你知道华为公司为什么能成功吗？”梁国世心中一喜，赶紧回应：“我刚来华为，怎能悟出这般深奥的道理。您说，为什么呢？”
任正非答道：“中庸之道。”
就在异国的雪山脚下，与一个很有个性的、二次加盟华为的海归散步，以突然醒悟的方式说出“中庸”这个一般人想不到的词，这是为什么？任正非不会去迎合谁，任何一桌饭局，任何一次聚会，任何一场演讲，任何一个现场，任何一次散步，其实只不过是推动任正非思考的载体，经由这些载体，任正非要去推进他自己对人生和公司的思考。
当时陪他散步的梁国世，负责筹建了第一个海外推广的莫斯科办事处，曾经不合情理地当面顶撞过他，一直让任正非火到弯腰揉肚子。此外，梁国世还与一些高层闹过别扭。说不定什么时候又可能要辞职。
那天，在保加利亚雪山脚下，空旷的山地上，只有梁国世这样一个脾气有点火爆的青年与他一起散步。在这里，没有熟人的打扰，只有他自己意识在流动。任正非置身于这样一个场域中，他既想点拨一下身边的青年，也在梳理他自己脾气火暴和偏执的情由。于是他说出了华为崛起的秘密：中庸之道。
常人只看到任正非火暴的性格，偏执狂似的颠覆，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝对不会是沿着一条既定的坦途走大道就行的。
中庸之道，执两用中，叩其两端而执其中，这是非常美妙的认识论，也是非常美妙的本体论。万事万物都是在两个极端的中间状态存活，人们优化思维，莫不是在“正反、是非、善恶、高下、前后、荣辱、强弱、黑白”等等两极中磨合。当然，还有有个最终的依归，这就是您等使命感或对超越自己的渴望程度。心存超越自我的志向，就会保持空杯，保持开放，接纳所有的发生，并在正反两极中磨合找出当下的平衡点。
说起来很深奥，如果硬要打个比喻，我倒喜欢用走钢丝来表明任正非的心迹。
走钢丝是一种切身体验，因为它太微妙了，太细致了。你能够把走钢丝变成一个理论吗？不能。无论你把走钢丝分解得何等细致，哪怕分解成了每10万分之一微秒一个动作，你掌握了，你得了100分，但你还是不会走钢丝。
如果硬说走钢丝有理论，那就是两个字：平衡。但是知道了这两个字对走钢丝有什么帮助呢？没有。你还是要去自己一步步接近，还是要去经历动摇你的万千之力，还是要去克服那分分秒秒的颤抖和不平衡。稍有滞呆，你就会摔下来。你只能从不平衡、震荡中感受那平衡和节奏的可贵。除此没有别的办法。
一如走钢丝的平衡，任正非的“中庸之道”就是一个诀窍。它不是按照既定的模式或套路，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法想出它。
当年父亲任摩逊给任正非取了这个名字，是有点名言种子的意味。“任正非”这三个字本身，就是一个平衡，或称为中庸。非即正，正即非；非中有正，正中有非。不去向“非”就没有“正”，不守住“正”就没有“非”。
任正非不停地离开常态去追求极致，正是为了不断地把这种极致变为公司的常态。而停留在常态就是死亡，只能再进一步去追求新一刻的“非”——极致。当放下了“正与非”，人就可以去大胆地追求从心所欲不逾矩了。从心所欲不逾矩是一种至善之性，一如孟子所说：“尽其心者，知其性也；知其性，则知天矣”。
任正非把他离经叛道的创业求索，说成是“中庸之道”，乍听起来似乎有点滑稽，仔细琢磨，哎，还真是这么回事。他一次次地离开主流或常态，就是为了建立新的常态或形成新的主流。他知道，这是一个人，一个公司，一个国家的生命，都离不开的和合律动。
人性的光芒在任正非创业的路上闪光。看上去很粗糙，却是华为得以成长为世界级公司的真正密码。
灰度，要求分分钟干掉自己
许多公司老板对员工的私欲都很恐惧，试图通过学习稻盛哲学和国学来让员工提高心性，多干活少拿钱。而华为却旗帜鲜明地通过激发员工对财富自由、更多发展机会、更多精神的生命欲望，去战胜怠惰。进而追求“超越自我。”
有一次在任正非办公室，我问：“任总，未来对华为最大的冲击是什么？”
任正非拍着自己的胸脯说：“是我，是我们的成功，是我们的自以为是，我们自豪，我们自傲，我们自闭！”
这就是灰度。每个当下都有着巨大的无穷性。所有以前的认知，都只是抓到了皮毛，而没有深入到当下昙花一现的本质，没有深入到当下巨大的无穷性。你有任何一点自以为是的成见，都会阻碍你全身心投入当下，阻碍你从巨大的无穷性之中，执两用中，抓住当下的平衡点。
灰度，中庸，执两用中，扣其两端而执其中，究竟如何做到呢？
一次我问：任总，我发现华为跟国内大多数公司都不一样。许多公司都在学国学、学稻盛哲学，或者学自己的核心理念，让员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却是激发员工的私欲，私欲是什么？私欲如虎似狼，什么样的人可以驾驭虎狼之师呢？”
任正非打断我：“我在私欲上与华为员工同流合污！”
我回应说：“我当然知道您有私欲，您的私欲很大，远不是员工通过多干活多挣俩钱、多找点发展机会、多赢得一点荣誉所能比拟的。您让我想起了近代中国史上的一个人曾国藩。他平定了太平天国，有实力当皇帝，可是他不当。他的朋友说：曹公啊，您是‘以众人之私，成一己之公’。任总，我把这话改俩字送给您：您是‘以众人之私，成众人之公’。华为不是你个人，是华为全体员工的，也是中国的。”
任正非听了这话，沉默了一会儿。
“以众人之私，成众人之公”，反映了一个人的胸怀和追求。
任正非儿时母亲“舍己从人”，心里总是想着别人，就是没有她自己。这种不自私，给了任正非最深刻的记忆。这种舍己从人的生存之道，已经被任正非用于华为公司的经营。他把他自己在华为的股份，缩减到还不足1.4%，其余都送给了员工。
大私无私，后其身而身先，外其身而身存。在当今时代，要么主动把自负的自己干掉，要么早晚被自负的自己干掉。这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。这是任正非从小在母亲那里学来的“舍己从人，便利从心”的生存之道，也是中国人世世代代传承的生存之道。
唯有激发原力，提升心性，开启地头能量场，方可以干掉怠惰，脚踏实地，艰苦奋斗，顺势协同，拿出绝活。
华为可学，任正非可学。
华为让18万人力出一孔、利出一孔，不断创造高收益的神话，是可以企及的。无论企业规模大小，无论从事什么行业，都可以先学习这样的生存之道。只要你敢于不断革自己的命。只要你能突破自己、干掉自己。这是全然不同的生存之道：要么主动把自私、自负的自己干掉，要么早晚被自私、自负的自己干掉。
来源：王育琨频道
任正非：让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”！
让基层有“饥饿感”
让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心。
什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望——任正非
华为公司在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生，他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。
华为公司很少招聘在大城市长大，家境富裕，衣食无忧，养尊处优的毕业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，他们即使加入了华为，也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。
华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向，任正非本人就曾在华为员工大会上问大家“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告诉大家“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
反观国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀，满嘴的仁义道德，不过是自己敛财愚民的说辞而已。
深谙人性的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
让中层有“危机感”
让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。
什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务——任正非语
在华为公司，作为中层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
任正非从历史发展规律中深刻认识到，一个组织太平时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件，以及2007年“7000名干部集体大辞职”事件。虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一，但任正非向中层干部的太平意识宣战，营造“危机感”的决心从没有改变过。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。
华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。
让高层有“使命感”
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。
什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”
在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。
通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，机关算尽地设计各种金手铐，金饭碗，金降落伞来捆绑高层，最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。
管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理，预见未来企业规模持续扩大的趋势，提出有别于传统管理学的三大任务之一“确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”，将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。
华为管理如此庞大的商业组织，面对复杂的市场环境，还能让大象也跳舞，在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。
本文来源：商学秘钥
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