华彩咨询编制的《四川省国有资本“十三五”布局与结构调整规划》顺利通过专家评审
近日，四川省国资委组织召开《四川省属国有资本“十三五”布局与结构调整规划》（以下简称《规划》）专家评审会。本次评审会议由四川省国资委副主任任丁主持，国务院国资委规划发展局副局长陈鸿担任规划评审专家组组长，与来自四川省国资委、四川省政协、四川省决咨委、四川省社科院和四川省经济发展研究院的领导、专家组对《规划》进行了审议。&
作为《规划》编制单位，华彩咨询对省属国资国企改革发展问题找得准、措施提得实，着眼未来系统规划了省属国资在空间、产业、企业三个维度的布局方向和重点，创新提出了推动省属企业国际化发展、构建“1＋N＋1”国有资本投资运营公司体系、打造省属国有大企业大集团等举措，明确了实施创新驱动发展、深化国有企业改革、完善国有资产监管体制机制等重点任务。
《规划》全面贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府关于“十三五”经济社会发展的战略部署，牢固树立五大发展理念，坚持问题导向，创新提出了实施“1335”发展战略：以省属国有资本引领、撬动全省各类资本，构建全省“大资本”格局；服务四川经济社会发展为导向，优化国有资本的空间、企业和产业三大布局；强化创新驱动、改革攻坚、科学监管三大举措；实现国资布局结构日臻优化、国资发展质量效益持续提升、国有骨干企业做强做优做大、国企改革取得突出成效、国资监管体制更加健全五大目标，为推动四川“十三五”时期国资国企改革创新发展明确了方向和路径。
《规划》体系完整、重点突出、特色鲜明，具有较强的针对性和可操作性，专家组予以了极高的评价，并一致同意《规划》通过评审。
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人力资源顾问人力资源管理到底是做什么的？ - 中国管理咨询网
> >>人力资源管理到底是做什么的？ >
人力资源管理到底是做什么的？
&常有人这样问我：人力资源管理主要做哪些事情呀？是不是就是招人、算工资呀？、、、、、、面对这样的提问，我作为一名人力资源管理工作者，有时候真的是无言以对，但是从内心里完全能够理解他们为何会有如此疑问。他们之所以会有如此疑问，并不能怪他们无知，而是我们的工作没有做到位，我们从事人力资源管理的工作者在培训模块没有充分给大家讲透彻，没能将我们的工作解剖给大家，所以经过反复思考，我决定结合自己的工作实践及相关资料简单剖析人力资源管理的基本内容。以我个人看来人力资源管理在现实中还存在着普遍性和专业性的双重性。普遍性体现在：部分企业还没有意识到人力资源管理的重大作用，工作开展都还停留在50年前的人事管理阶段，说通俗点就是纯粹的办手续、算工资等事务性的工作，并没有提升到管理层面上来，简直就是个控制人员进出的“人事出纳员”，这种模式也导致了大多数人对人力资源管理产生了误解，从而歪曲了整个人力资源管理的本意。专业性体现在：目前不管是大企业还是小企业战略目标能否实现在很大程度上都跟人力资源管理有着极大的关系，越来越多的企业都把人力资源管理纳入公司的战略管理高度，成立了专门的人力资源部，聘请符合公司发展的专业性优秀人才来推动公司整个管理进程，从而实现企业的战略目标。&首先我们讲一下人力资源管理的概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从学科体系上分，人力资源管理通常包括以下具体内容：（1）岗位分析与设计。& （2）人力资源规划。&&& （3）员工招聘与选拔。（4）绩效考评&&&&&&&&& （5）薪酬管理。&&&&&&& （6）员工激励。（7）培训与开发。&&&&& （8）职业生涯规划。&&& （9）人力资源会计。（10）劳动关系管理。这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：①人力资源规划&&&&&& &&&&②招聘与配置&&&&&&&&&& ③培训与开发④绩效管理&&&&&&&&&&&&&&& & ⑤薪酬与福利&&&&&&&&&& ⑥劳动关系&人力资源规划广义：分长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内介于长期和短期之间的为中期规划。狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。从内容上：分战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。在我们工作当中实际上是把三种定义结合起来使用的。我们根据公司的战略目标，分解到人力资源方面成为人力资源战略，为实现这一战略目标，我们对未来组织中的人员供需做个充分的预测。通常我们人力资源规划工作从如下方面着手撰写：&规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备规划中、长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况离职规划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况补充规划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用规划人员晋升、晋升时间、轮换工作的岗位、人员情况和轮换时间职业规划骨干人员的使用和培养方案劳动关系规划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发规划确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利标准、衡量方法、薪酬、工资总额、福利以及绩效的关系等&&&&&&&2.招聘与配置定义：招聘：按照企业经营战略规划的要求把合适、优秀的人才招进企业来，配置：把合适的人放在合适的岗位上。简单说就是按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。但是招聘工作远没有大家想象的那么简单：招聘=招人？很显然，只要有点人力资源常识的人都知道这中间是不能划等号的，那么我们的招聘与配置工作究竟还包含了哪些内容呢？①根据组织规划进行岗位分析&&& &&&②招聘需求分析③招聘程序和策略&&&&&&&&&&&&&& &&④招聘渠道分析与选择⑤招聘实施&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&⑥特殊政策与应变方⑦离职面谈&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑧降低员工流失的措施&3.培训与开发定义：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。我们培训与开发工作的内容：①培训需求的调查与评估&&&&&&&&&&&& ②培训程序与策略③培训的方案设计、系统方法&&&&&&&& ④培训组织实施⑤培训考核&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑥总结评估&4.绩效管理定义：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从绩效管理的过程中提升个人的素质、能力，达成企业的战略目标。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。绩效管理的工作内容：①绩效管理准备&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ②绩效管理动员③绩效管理培训&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ④绩效管理的辅导、实施⑤绩效考评&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑥考核结果汇总⑦绩效面谈&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&⑧绩效考核总体评估改进&5．薪酬管理定义：是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。薪酬管理的内容：①工作分析、岗位价值评估&&&&&&&&&&&&&& ②岗位分层级③岗位标杆设置&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&④计算层级薪酬总和⑤薪酬结构确定&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑥薪资格式设定⑦薪资计算&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）⑨其他福利项目的设定&6.劳动关系管理定义：是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容。劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。劳动关系管理的工作内容：①国家相关法律法规的宣传、引导&&&&&&&&&&& ②组织关系和社会关系协调③组织关系和部门关系协调&&&&&&&&&&&&&&&&& ④组织关系和员工关系协调⑤部门关系和员工关系协调&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑥劳资谈判⑦工会化和劳资谈判&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ⑧综合企业文化建设用上述简短通俗的文字对人力资源管理工作的内容做了简单的诠释，均为结合自己的工作实践和相关理论得来，希望能为更多的人力资源工作者、关注人力资源管理发展的社会人士以及对人力资源管理产生疑问的迷茫者有所帮助，文中理论指导如有错误欢迎大家予以斧正。& & & & & & & & & & & & & & & & &&& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&
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发布时间： 16:04:06
&&&&哪家公司提供的口碑好——企业战略管控咨询多少钱& & 我们的服务条款是服务项目最终解释权归我司所有，也请您提前了解企业管理咨询的服务细则，避免出现不必要的法律纠纷。我们提供企业管理咨询的主要目的是企业管控问题咨询。我们会通过QQ;微信;电话的渠道与您沟通，有任何疑问，可以来电咨询。& &&金隆行致力于打造中国专业、具有良好口碑的企业管理企业，拥有员工51人左右，公司拥有庞大的服务网点，高覆盖、高效率的服务获得诸多董事长、总经理的认可，公司将以专业的企业服务精神为您提供高品质特色的服务。&&&&上海集团管控咨询，集团管控咨询哪里有，集团管控咨询多少钱&&&&服务特色:可电话预约服务&&&&咨询方式:到店咨询;电话咨询;网上咨询&&&&服务地区:全国&&&&专业等级:一级&&&&服务周期:一个学期&&&&服务标准:国际化的市场需求定位，个性化的教学理念，注重全方位，复合型人才的培养&&&&计费方式:以项目计费&&&&付款方式:现结;银行转账;在线支付&&&&咨询内容:企业管控问题&&&&价格:商议& &&金隆行（联系热线：）是国内知名专业的咨询企业之一，经过多年的行业探索和思考，金隆行开创了一系列符合董事长、总经理需求的服务特色以及独创经营方式。我公司承诺，我们将始终坚持“品质铸就品牌，品牌引领未来”的宗旨为广大董事长、总经理提供切实的价值和利益。& & 我司企业管理咨询的预约方式是电话预约;网上预约;到店预约;微信预约;QQ预约;短信预约，您可在公司的营业时间（7*24小时营业）进行预约，为了满足客户的需求，公司还为大家提供完善的后期相关服务。在国家经济建设和投资决策领域发挥了独特作用，构建了独具特色的咨询评估理论方法及服务体系，形成了贯穿投资项目建设全过程的业务，培养了一支高素质的人才队伍。&&&&关于，北京集团管控咨询，企业战略制定哪里有，集团管控咨询市场还有更多信息等你看哦& &北京金隆行企业管理咨询有限公司归于常识密集型的高智力服务业，在产品同质化的今日，咨询服务竞赛的本质是品牌、质量和性价比的归纳竞赛。多年来金隆行至今保持着客户满意度100% ，企业管理咨询，您会成为下一个吗？我们等待！！公司地址北京市海淀区知春路108号1号楼13层256号，联系电话010-&&&&请登入网站了解更多与北京集团管控咨询，北京企业战略制定，济南企业战略制定，集团管控咨询市场，企业战略管控咨询平台相关的品牌
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你是要采购战略咨询项目和管理咨询项目的主要区别是什么？对顾问的技能要求有什么不同？
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战略咨询项目和管理咨询项目的主要区别是什么？对顾问的技能要求有什么不同？
【yueli的回答(11票)】:
和这样的区分是不太对的，如果硬要区分，也应该更细化一些，对应到企业的各项职能，比如：战略、市场、销售、财务、运营、组织、流程、IT等，每一个职能都能够对应特定的咨询服务。如果硬要按照二元区分，大概可以类比对应企业经营中的道与术吧。二者的区别其实很多，我就说一个最关键的：甲方对接层级的不同，一般战略级项目都需要最高决策者的深度参与（不是听取汇报），不然都是白做。而管理级的项目，则需要相对专业的职能负责人参与。对应到顾问的技能（指主顾问），分别是忽悠能力和专业能力。
多扯两句。现实情况，只有比较少数的客户，会花钱专门做务虚的战略咨询，而且一般都是好几年才做一次，加上战略咨询过去部分依赖的信息/能力不对称这些年在不断减少，或者换言之真正能做战略咨询的顾问越来越少（很多都去甲方了），纯战略的项目当然会越来越少。但即使是所谓的纯战略咨询，做到后面其实也都是要回答很多落地的问题的，只是会讲得虚一点而已。如果不能有效落地，战略咨询的成果也不过是几份报告加上几次汇报而已，所以在最典型的例子中，一般不管是所谓的战略咨询公司还是管理咨询公司，都会以务虚的战略咨询切入，等客户认同方向后，开始逐步规划、启动后续的落地性质的咨询项目。另外，实际工作中，很多时候做管理、运营、组织甚至IT层面的咨询项目时，项目组也需要在前期去做战略解读，有时候甚至需要帮助企业先明确战略。所以，战略和管理其实是很紧密结合在一起的，一般没有太大的必要独立或对立起来。
对顾问个人而言，其实没有必要觉得战略咨询多么高大上，还是要兼顾抬头看路和低头做事的能力，尤其是后者，不能偏废，不然以后职业发展的道路会越走越窄。毕竟，真正的战略是决策者的事情，没多少地方需要张口就谈战略的年轻人。以上个人观点，谨供参考。
【雪泥鸿爪的回答(85票)】:
战略咨询是管理咨询的一个真子集，而且是皇冠上的明珠。只是随着管理知识的普及以及技术的发展，皇冠稍许褪色而且明珠也在黯淡。管理咨询可以细分为战略、运营、HR、财务、市场、销售、流程、政府关系、IT、供应链等，最初每个领域都有不同的咨询公司去覆盖，相安无事。
MBB（Mckinsey、BCG和Bain）及另外一些战略咨询公司（比如：Booz Allen、ATK、LEK、Rolandberger、Monitor等等）拿走利润最高和人效最高的战略咨询。
Booz Allen、ATK及Rolandberger等有较早涉足于运营等更加偏落地和实施的咨询项目
四大或者五大（PwC、DTT、KPMG和EY）比较偏重于财务咨询，甚至切入到投资并购等咨询IBM、Accenture、Bearingpoint等比较擅长IT咨询，并主要以pre-sale的角度切入，为后期卖系统或者设备做铺垫Mercer、Aon Hewitt、Towers Watson和Hay Group等专注于HR咨询
所以对于从事不同类型的咨询业务的顾问来说，所擅长的技巧也不同。战略咨询顾问比较擅长战略性和系统性思考，更强调大局观、案例研究和创新思考等等，更类似于军师或者师爷。以BCG为例，特别强调innovation和so what，用现在的话说就是用Deep Thinking and Break Things，重新思考商业而创造新的战略框架，同时要落地而带来实际的影响。所以波士顿矩阵、学习曲线和Trading-up战略等经典理论均是BCG深度思考的产物，坊间给的外号“博士屯”名副其实。而其他类型的咨询顾问，就更加专攻一个职能领域，更类似于专家或者教头，在某个职能领域提供专业的管理建议。冒昧得说，战略咨询顾问更偏“心法”，其他管理咨询顾问更偏“技法”。
然而随着时代的发展，这些界限逐渐模糊。这一点和互联网公司很像，微软、Google和Apple本来在软件、互联网及硬件领域各自称霸而不互相干涉，但是用户的Eye Share总是有限的而且需求也越来越融合，发展到现在，基本也是打成一团。回到管理咨询这个领域也是如此，客户的预算是有限的而且越来越需要一站式服务，所以基本从二十一世纪开始，各类咨询之间的业务界限基本都消失了。最后的结果就是：
战略管理咨询公司放下身段，从事各种流程、HR、财务等各种原来在他们心目中略低端的项目。标志性的事件就是在投资风起云涌的近几年，MBB接了一堆帮着PE基金做DD（尽职调查）的项目，虽然挣钱容易，但是员工被累得吐血而且在公司积累和员工成长上也没有太多建树，所以后来不得不在内部强行设定DD类项目的比例不能超过一定数值。另外，MBB这几年在中国纯战略的项目基本都是在锐减，反而是各类偏实施的职能类项目剧增。其他职能线的咨询公司纷纷也在抢夺战略咨询这块丰润的蛋糕，一方面是利用项目的自然延伸，Up-sale或者Cross-sale。另一方面是利用收购等更激进的方式，比如PwC收购了Booz，DTT收购了破产后的Monitor等等
细究界限被完全打破的原因，其实还受战略咨询整个市场萎缩的影响，战略咨询公司不得不往下走。首先，管理教育的普及，让MBB等顶级咨询公司曾引以为傲的思考框架和分析问题方法，不再神秘；同时，互联网时代让世界变平，进一步打掉了战略咨询公司的信息不对称优势。其次，CEO的产品能力和战略思考能力越来越成为企业的核心能力，这方面战略咨询公司缺少CEO特别是Founder级CEO那种高瞻远瞩的能力、远景和勇气。以我经历过的一个电信运营商项目为例，主题是定价战略，当时中国的手机用户都在支付高价而为运营商带来超高的利润率。而这位CEO能跳出当时的思维惯性，用近乎互联网思维的方式，提出了降价而抢占绝大多数市场份额的战略，最终将竞争对手打成了翔。而复盘当年的情景，咨询公司几乎没有可能有这般战略眼光和超乎常人的勇气。
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【PUSH的回答(2票)】:
以个人浅见，“战略咨询”和“管理咨询”可以分别理解为“做什么”和“怎么做”。
国内很多企业最近一些年才刚刚开始与咨询公司合作，先通过“管理咨询”的项目试试水的现象挺多的。因此也许会让人觉得纯战略的项目少了。不过从全球的情况看，感觉偏战略的项目绝对数量并没有减少，只是增速没有管理咨询的增速高。
【冰岛没有猫头鹰的回答(2票)】:
1.战略咨询中国是有周期性的高峰的，一般每五年一个高峰，目前正是做十三五规划的时候，而且多数是国企，原因你懂得。因此战略咨询不存在你说的越来越少，一个单子价格约是80-200万左右，也远比管理咨询项目高。
2.其实战略咨询和管理咨询最好就一起做了。前者如你所说是顶层设计，找对了方向以后就需要相应调整企业的组织资源配置，涉及人力、治理结构、管控方式的多方面变化，因此管理项目咨询这个时候介入是最好的，衔接起来也很顺畅。
3.从咨询的逻辑链条来看，对咨询顾问而言一定是先深刻理解了这个公司的战略，才能根据战略目标分解去深入提出企业的单项管理咨询建议，这样才能有的放矢。因此，我觉得做咨询行业应该先从战略做起，这毕竟是道与术的问题。
【无名的回答(2票)】:
1、战略咨询其实也是管理咨询的一类，但是现在战略咨询偏重商业模式选择、市场策略及定位，并且要落到集体的业绩指标上去的，所以真正做得好的战略项目周期不短。
2、传统的管理咨询项目只是就企业的某个模块做提升，如人力资源里面的薪酬、绩效等等、供应链等，如果是做针对性的方案，难度决定周期。
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