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机床数控技术期末复习题机床,试题,复习,复习题,数控机床,数控技术,反馈意见
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机床数控技术期末复习题
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“一个市场售价5万元的Prada箱包，从中国广东工厂的出厂价却只有几百元;一个芭比娃娃在国际市场上卖到上千，利润超额，而广东的芭比娃娃生产企业却一度濒临倒闭……...
“一个市场售价5万元的Prada箱包，从中国广东工厂的出厂价却只有几百元;一个芭比娃娃在国际市场上卖到上千，利润超额，而广东的芭比娃娃生产企业却一度濒临倒闭……”传统制造和零售业看似利润很高，但实际上大部分利润都被中间商给分薄了。
时至今日，“全球工厂”已经不是一个美誉，而是制造业、零售业微博利润、无序竞争的代名词。在全球工业4.0时代，中国制造该如何真正发挥“全球工厂”的优势，转型走向价值链的高端，成为十分急迫而且必须解决的问题。
事实上，过去二十多年，电子商务一直在尝试解决这个问题。先后创出了B2B、C2C、B2C等模式，但是最后却发现这些模式都无法从根本上解决这一问题。
因为已有的电子商务模式虽然为用户提供了便捷，但是对于原有流通模式下的制造和零售仍然是“治标不治本”，在传统的零售体系里面，库存依旧是最大的顽疾，极大程度上推高了产品的成本。消费者仍然在以较高的价格购买质量低下的产品。
如何解决这一问题，必要商城创始人毕胜，这个百度公司早期的创业元老，曾经创立垂直鞋类电商乐淘的互联网资深实践者，给出了唯一的答案：没有库存。最好的方法就是从用户直达制造商，从制造商直达用户。这就是所谓的为C2M(consumerto manufactory)模式。“因为消灭了库存和所有商品的流通环节，即便是奢侈品制造商生产的商品，也能做到非常低廉的价格”，而“必要”正是这样一个能向用户提供在全球都能称之为“性价比之王”商品的平台。
钟鼎资本副总裁VitaGU对于必要商城青睐有加，曾说道，C2M之于制造、零售，就像大数据之于互联网，是对传统商务模式的颠覆与再造。“必要”作为全球第一家C2M平台，如果顺利运营，相信一定会成就一番伟大的事业。
必要商城依托全新C2M电子商务模式，彻底释放制造业、零售业的潜力，让消费者的需求成为制造商、零售商制造、出售的源动力，使消费者直接与制造商柔性生产线直连，完全摒弃中间环节，让消费者以最低的价格购买最优质的商品。而制造商的利润，也能够得到保障。
因此可以说，毕胜以C2M为基，推出必要商城，并不是心血来潮，而在于其是真正破解中国制造业、零售业难题的最佳方案。而且C2M模式与即将开启的工业4.0时代不谋而合，堪称“神同步”。
工业4.0是指利用物联信息系统将生产中的供应、制造、销售信息数据化、智慧化，最后达到快速、有效、个人化的产品供应。其中，最主要的是由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。也就是说，原本集中供应的商品制造模式将被打破，转而分散开来，通过对个性化需求的增强，实现商品价值的不断增加。
在工业4.0时代，商业模式是以解决消费者需求为主。因此，未来制造业、零售业将不仅仅进行硬件的制造、销售，还必须拥有更多附加价值。这意味着个性化需求、定制制造将成为潮流。
必要商城的C2M模式已然将工业4.0的特点运用起来，并融入互联网思维。通过搭建的电子商务平台，更好地串联起消费者、制造商、零售商，使得三方都受益。优米网创始人王利芬对其赞赏有加，认为必要电子商务平台是少有的又能定制又能享有名品质量平民价格的平台，C2M的改造让这个变成了现实。
比如当下在必要商城上颇受欢迎的眼镜品类，就是与国际眼镜巨头依视路旗下制造商合作推出的。材质上达到业界顶尖水准：全球最轻的航空钛金属镜架、全球最薄的1.74镜片、抗紫外线espf专利、防智能设备伤害的抗蓝光涂层等，而且镜框的外形/颜色、镜腿外形/颜色、镜片的种类乃至哈气标显示的数字、字母等，均可实现个性化定制。而且最被用户关心的售价仅为169元人民币，最高配置也只有499元，而该配置的成本价在484元，真正可谓是“成本价”，而产品质量也完全可媲美市售数千元的同类产品，性价比堪称全球最高。
体育行业元老、从事体育行业超过20年、必迈创始人张志勇就大胆说到，作为必要商城的合作伙伴，我们历时一年进行了柔性生产链的改造，但我认为这是值得的。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668因为多年的运动行业零售管理经验告诉我，C2M一定是电子商务的未来，它通过打掉制造商到消费者的中间环节，给予消费者高品质低价格的超高性价比的产品，让消费者降低消费成本，大大提高了消费质量。
可以看到的是，在C2M模式中，传统的行业界限终将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。随着制造业、零售业流程会重新解构、整合，一个商业帝国的雏形就这样建立起来。未来必要商城成为Google、Apple、阿里的劲敌，也许也在情理之中。创始人毕胜，也将成为未来新型互联网、零售业的代表。
企业自主推进精益管理改善，还是借咨询机构力量推进？这是个问题。
昨日《改善沟通》案例中，我们建议企业先自主推进精益改善活动，两个月后我们再谈要不要介入。
企业自主推进精益管理改善，还是借咨询机构力量推进？这是个问题。
昨日《改善沟通》案例中，我们建议企业先自主推进精益改善活动，两个月后我们再谈要不要介入。
为什么如此建议？基于如下考虑：
1、企业不和，做事太难，不想陷入斗争中。
怎么看出不和？一个简单的改善提案活动，半年迟迟做不起来。某些管理人员不愿意管理改善，安于现状最轻松。
我们去推，不是不可以，而是时机不对。
[管理改善]
2、企业认为管理改善很简单，很少费用就行，我们不认同。
我们都有方案了，你们咨询公司认为方案也不错，因而这事就只能这个费用。我们有领导还认为这个费用高了。
我们建议企业自己先做，真实际做好了，这个费用也省了。
3、企业先自己做，不要再浪费时间空谈了。
春节时董事长就提出要搞改善提案活动，至今还在谈方案，浪费了半年时间。
如今，想找咨询公司，又是一个长期的过程，反复找方案的不是，又有了不行动的理由。
4、用两个月时间，曝露一下实际问题，若需要可再谈。
此前有迎接体系认证的事，放一放改善提案，不好再说什么。
如今，焦点就在于方案的实施，就差行动，围绕这个层面，用两个月看看有什么进展，有什么具体问题。
那时大家能清晰的认识到问题，认识到难点，再谈就好些。
什么情况下建议企业自主改善？
[管理改善]
1、企业原有的改善策划总体对路，还大有可为。
企业都有许多人才，现在学习也极为方便，拿出改善方案不难。有时让内部人员充分发挥，推进自主改善，也能有很大的改善效果。
在这个改善基础上，再借专业力量提高，是个不错的选择。
2、不知道自己行不行，通过自主改善曝露差距。
知人者智，自知者明。很多时候，企业不自知，实际推进一下主题改善活动，有利于认清自己。
曝露差距和问题，下一步自主改善或借外力改善，都更有针对性，有利于更好的改善效果。
什么情况下建议企业借外力改善？
[管理改善]
1、内部改善的专业性不足，改善效果差。
内部改善往往抓不系统，改善流于表面，难以持续。
管理改善也是专业性强的工作，需要系统观和能力。既抓现象，又抓本质；既抓事务，又抓机制；既抓行为，又抓文化。
管理改善需要丰富的经验，需要解决改善活动中大量的问题和困难。没有丰富的知识经验积累，所出的改善对策可能不管用。
2、原有模式惯性过大，积重难返，非强力不可。
企业许多问题的形成是长期的，要改善就需要改善氛围、需要势，需要专业人员造势推动，需要有人盯着不放。
咨询团队介入，责任所在，就是来解决这些问题的。外来和尚好念经。咨询公司丰富的项目实施经验和专业经验，能帮助企业做成些事。
收割蔬菜是否可以使用机器？
回答是肯定，未来这将成为中国大地的现实。
国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造...
收割蔬菜是否可以使用机器？
回答是肯定，未来这将成为中国大地的现实。
国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。
上述会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。
此前随着中国劳动力总量连续3年下降，中国招工的成本越来越高，即使是在边远地区的农村，找一般的农民工从事农业种植收割，每日也需要100多元以上，多的高达数百元。
而在发达国家，不只是棉花收割，连卷心菜收割、葡萄采摘都实现了机械化操作。这也是发达国家农业生产率比中国高得多，农产品生产成本比中国低很多的原因。
对此，中国社科院工业所所长助理张其仔认为，发展上述制造业很有必要。原因是，目前中国劳动力成本越来越高，国家提出新的制造业发展战略，大力发展机器人和农业机械等，可以解决劳动力短缺的问题。
推动中国制造由大变强
国务院总理李克强在3月25日主持召开国务院常务会议指出，中国正处于加快推进工业化进程中，制造业是国民经济的重要支柱和基础。“中国制造2025”，对于推动中国制造由大变强，使中国制造包含更多中国创造因素，更多依靠中国装备、依托中国品牌，促进经济保持中高速增长、向中高端水平迈进，具有重要意义。
该会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。
21世纪经济报道获悉，上述10大领域，相比2010年国家提出的新兴战略产业更加具体。
2010年《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》（国发〔2010〕32号）涉及的7大产业，分别是节能环保、新一代信息技术、生物产业、高端装备制造、新能源、新材料产业、新能源汽车产业。
其中高端装备制造产业包括做强航空产业，促进卫星及其应用产业发展，大力发展轨道交通装备，大力发展海洋工程装备。积极发展以数字化、柔性化及系统集成技术为核心的智能制造装备等。
本次则是将高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备等分类，从原先的高端装备制造业总类别中分离出来。
国家信息中心经济预测部产业经济研究室主任陈强表示，这次提出的10大领域的产业，相比上一次新兴战略产业更加高端、更加细致。比如像农业机械装备，显然和目前中国农村劳动力逐步减少，下一步需要解决更少人种田等问题有关。
“中国与发达国家差距还是很大，尤其是在农业领域。目前互联网对经济产生的影响，类似电力对过去的工业革命一样，因此在上述领域需要借助互联网融合尽快突破。”
截至目前，中国农村越来越多的领域开始实现机械化生产，其中棉花可以实现机械化种植，水稻、小麦普遍使用了机械化收割，但是水稻机械化种植比例仍不高，至于蔬菜等经济作物种植收割比例仍偏低。比如蔬菜、水果仍未实现机械化收割采摘。
务求重点突破 不能一哄而上
国务院常务会议指出，下一步要推出中国制造重点领域升级向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。
会议称，坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。通过不懈努力奋斗，打造中国制造业升级版。
21世纪经济报道获悉，从2010年开始,中国制造业产出占世界制造业19.8%，首次成为世界第一制造大国。不过，中国尽管是世界第一制造业大国，但是并不是强国。典型例子是，很多核心部件难以生产出来。
比如飞机的发动机，计算机的芯片，甚至煮饭锅的内部涂料等等。而一些高端技术，已经很难以通过进口获得，只能依靠自主开发。这也是“中国制造2025”战略提出的背景所在。
目前随着全球新的工业革命的到来，各国提出了类似的新战略，典型的是德国提出了工业4.0的战略。不过一些专家认为，这些战略与中国还有区别。中国工程院院士郭重庆就认为，如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668“互联网+”对中国的涵义是更适合中国。互联网的本质是开放、公众参与、共创、普惠、平等、脱媒、平台型整合，中国是要通过开源、开放、共创、共享的互联网思维推动创新，这与德国主要靠中小企业自己研发不一样。
21世纪经济报道获悉，江苏正在制定“中国制造2025”行动方案，预备重点建设10家千亿级规模的B2B电商交易平台，引导钢铁、化工、船舶、医药、有色金属、纺织面料、工程机械等行业重点龙头企业建设特色交易平台。
此前重庆也确定了十大战略性新兴产业，这包括培育集成电路、液晶面板、机器人、新材料、物联网、页岩气、生物医药、新能源及电动汽车、MDI等。
其他地区也有类似的战略，不过一般都大同小异，其中节能环保、新能源、新材料等产业比较普遍。
国家信息化专家咨询委委员王安耕表示，国家过去提出发展战略新兴产业后，各地也相应提出了类似的战略。目前各地也在提新的战略，不过各地要根据自己的情况来确定，要差异化发展，不能盲目一哄而上。
中国社科院工业所所长助理张其仔则建议，推进“中国制造2025”，需进一步出台各种配套政策支持，否则很多高端产品即使生产出来了，也没有用武之地。
此前无人机、新能源汽车、私人飞机、大屏幕网络电视等制造产业，在中国已经有所发展，不过无人机和一般私人飞机因为低空未完全放开，难以有大的推进。
而新能源汽车因为高速公路缺乏类似加油的充电桩，难以跑远路。至于网络电视，因为牌照限制的问题，仍难以大规模推广。（定军）
收割蔬菜是否可以使用机器？
回答是肯定，未来这将成为中国大地的现实。
国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造...
收割蔬菜是否可以使用机器？
回答是肯定，未来这将成为中国大地的现实。
国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。
上述会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。
此前随着中国劳动力总量连续3年下降，中国招工的成本越来越高，即使是在边远地区的农村，找一般的农民工从事农业种植收割，每日也需要100多元以上，多的高达数百元。
而在发达国家，不只是棉花收割，连卷心菜收割、葡萄采摘都实现了机械化操作。这也是发达国家农业生产率比中国高得多，农产品生产成本比中国低很多的原因。
对此，中国社科院工业所所长助理张其仔认为，发展上述制造业很有必要。原因是，目前中国劳动力成本越来越高，国家提出新的制造业发展战略，大力发展机器人和农业机械等，可以解决劳动力短缺的问题。
推动中国制造由大变强
国务院总理李克强在3月25日主持召开国务院常务会议指出，中国正处于加快推进工业化进程中，制造业是国民经济的重要支柱和基础。“中国制造2025”，对于推动中国制造由大变强，使中国制造包含更多中国创造因素，更多依靠中国装备、依托中国品牌，促进经济保持中高速增长、向中高端水平迈进，具有重要意义。
该会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。
21世纪经济报道获悉，上述10大领域，相比2010年国家提出的新兴战略产业更加具体。
2010年《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》（国发〔2010〕32号）涉及的7大产业，分别是节能环保、新一代信息技术、生物产业、高端装备制造、新能源、新材料产业、新能源汽车产业。
其中高端装备制造产业包括做强航空产业，促进卫星及其应用产业发展，大力发展轨道交通装备，大力发展海洋工程装备。积极发展以数字化、柔性化及系统集成技术为核心的智能制造装备等。
本次则是将高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备等分类，从原先的高端装备制造业总类别中分离出来。
国家信息中心经济预测部产业经济研究室主任陈强表示，这次提出的10大领域的产业，相比上一次新兴战略产业更加高端、更加细致。比如像农业机械装备，显然和目前中国农村劳动力逐步减少，下一步需要解决更少人种田等问题有关。
“中国与发达国家差距还是很大，尤其是在农业领域。目前互联网对经济产生的影响，类似电力对过去的工业革命一样，因此在上述领域需要借助互联网融合尽快突破。”
截至目前，中国农村越来越多的领域开始实现机械化生产，其中棉花可以实现机械化种植，水稻、小麦普遍使用了机械化收割，但是水稻机械化种植比例仍不高，至于蔬菜等经济作物种植收割比例仍偏低。比如蔬菜、水果仍未实现机械化收割采摘。
务求重点突破 不能一哄而上
国务院常务会议指出，下一步要推出中国制造重点领域升级向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。
会议称，坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。通过不懈努力奋斗，打造中国制造业升级版。
21世纪经济报道获悉，从2010年开始,中国制造业产出占世界制造业19.8%，首次成为世界第一制造大国。不过，中国尽管是世界第一制造业大国，但是并不是强国。典型例子是，很多核心部件难以生产出来。
比如飞机的发动机，计算机的芯片，甚至煮饭锅的内部涂料等等。而一些高端技术，已经很难以通过进口获得，只能依靠自主开发。这也是“中国制造2025”战略提出的背景所在。
目前随着全球新的工业革命的到来，各国提出了类似的新战略，典型的是德国提出了工业4.0的战略。不过一些专家认为，这些战略与中国还有区别。中国工程院院士郭重庆就认为，“互联网+”对中国的涵义是更适合中国。互联网的本质是开放、公众参与、共创、普惠、平等、脱媒、平台型整合，中国是要通过开源、开放、共创、共享的互联网思维推动创新，这与德国主要靠中小企业自己研发不一样。
21世纪经济报道获悉，江苏正在制定“中国制造2025”行动方案，预备重点建设10家千亿级规模的B2B电商交易平台，引导钢铁、化工、船舶、医药、有色金属、纺织面料、工程机械等行业重点龙头企业建设特色交易平台。
此前重庆也确定了十大战略性新兴产业，这包括培育集成电路、液晶面板、机器人、新材料、物联网、页岩气、生物医药、新能源及电动汽车、MDI等。
其他地区也有类似的战略，不过一般都大同小异，其中节能环保、新能源、新材料等产业比较普遍。
国家信息化专家咨询委委员王安耕表示，国家过去提出发展战略新兴产业后，各地也相应提出了类似的战略。目前各地也在提新的战略，不过各地要根据自己的情况来确定，要差异化发展，不能盲目一哄而上。
中国社科院工业所所长助理张其仔则建议，推进“中国制造2025”，需进一步出台各种配套政策支持，否则很多高端产品即使生产出来了，也没有用武之地。
此前无人机、新能源汽车、私人飞机、大屏幕网络电视等制造产业，在中国已经有所发展，不过无人机和一般私人飞机因为低空未完全放开，难以有大的推进。
而新能源汽车因为高速公路缺乏类似加油的充电桩，难以跑远路。至于网络电视，因为牌照限制的问题，仍难以大规模推广。（定军）
您工作快乐吗？朋友问你，你是不是要吐槽，一大堆的不快乐。
如果您是管理者，您知道您的下属快乐吗？如果您是企业老板，您的员工快乐吗？
如果说不清，不妨作个小调...
您工作快乐吗？朋友问你，你是不是要吐槽，一大堆的不快乐。
如果您是管理者，您知道您的下属快乐吗？如果您是企业老板，您的员工快乐吗？
如果说不清，不妨作个小调查，真实了解一下员工。
快乐也是生产力
快乐有利健康，快乐也是生产力。如果员工不快乐，企业生产力怎保证？
员工不快乐，难免抱怨，难免同事间相互传染，难免影响工作心情，影响工作效率，影响产品质量，影响客户服务。
前日中午去一家饭馆，吃饭中听到了吵架声，竟来自于后厨人员，收银老板很生气，连说几句才停住。
员工不快乐，影响顾客体验，影响财运呀。
快乐也需要管理
员工快乐也需要管理，但许多企业对此无作为。
前面两个案例企业中，快乐员工很少，员工很不快乐。那家建筑企业，老板有权很任性，不断折腾，走了不少骨干。
后一家企业，高管明争暗斗，做事互相掣肘，有能力的员工工作难以开展，很多员工选择离职。
我们服务企业中，常遇到中层、高管工作不快乐，对老板处事方式不满，对付出回报不满，结果干起工作有些懈怠。
快乐管理的建议
1、重视员工快乐与管理。
企业应认识到员工快乐也是生产力，影响企业效益，老板要重视员工快乐工作，做好相关工作。
2、搞好企业文化软环境。
企业应重视企业文化软环境，化解消极因素，营造积极健康的企业文化和职场氛围。
3、从经营管理层面改善。
尊重员工，以人为本，优化企业经营管理模式，促进员工能力发挥，提高员工满足感。
[管理改善 需求层次理论]
图：马斯洛需求层次理论
4、做好日常具体工作。
做好员工快乐管理的日常具体工作，做好调查和监测，做好员工沟通，解决好员工不快乐的具体问题。
对新员工的几点建议
1、积极的心态
同样的环境，不同心态会有不同感受和看法，从而有不同的行为，其结果往往差别很大。
拥有积极上进的心态，就如同拥有一笔无形财富。
2、提高专业能力
在企业中，专业能力强的人总体是受重用的，提高专业能力，就有利于职业发展，收入增加，快乐指数上升。
3、提高人际能力
有较强的专业能力，现实中还需要提高人际能力，提高为人处事的能力，提高沟通能力，这样在工作中更易于出成绩，并少一些人际烦恼。
4、找对朋友圈
近朱者赤，近墨者黑。朋友间多多少少都会相互影响。有些朋友人生消极，你可能也跟着消极。要快乐人生，就多交快乐健康的朋友。
导读：精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘...
导读：精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶
精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生
老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算&庞大&的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步，如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其&andon&系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有&安全最优先&的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的&庞大&的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常&激动&——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的&感 动&——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种&激动&的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种...
通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！
导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。
导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。
精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。
丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便...
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便...
马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
文章来源：《中国质量报》
导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管...
导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进
企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
一、企业标准化管理的内涵和特征
标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
二、企业标准化管理的意义
企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
三、企业标准化管理中存在的问题
一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利...
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
任何一个行业的发展都离不开科技的进步和创新，而对于机械行业来说，任何一项技术改进都必须经过反复的验证。我作为机械制造专业毕业的科技工作者在几年的专业技术工作中，...
任何一个行业的发展都离不开科技的进步和创新，而对于机械行业来说，任何一项技术改进都必须经过反复的验证。我作为机械制造专业毕业的科技工作者在几年的专业技术工作中，我接触的传统的创新设计方法就是利用头脑风暴法或试错法，但这些方法可视为设计人员的艺术创作，创新的程度与成败主要取决于设计者的灵感和经验，当问题的解决方案超出了一个人的经验和技术领域时，头脑风暴法和试错法往往显得无能为力。而起源于前苏联的发明问题解决理论—TRIZ理论是一种全新的创新方法，它能够帮助人们系统的分析问题，快速发现问题、本质和矛盾，准确确定问题，探索方向，打破思维定势，进行逻辑性和非逻辑性的系统思维，根据技术进化规律预测未来发展趋势，帮助企业开发具有竞争力的新产品。TRIZ理论提炼出的一套解决复杂技术问题的系统方法，主要目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则。TRIZ理论是基于知识、面向人的发明问题解决系统化方法学，适用于各行业。
一、TRIZ理论的主要内容
TRIZ理论是由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，其主要内容包括：技术系统进化法则、40个发明创造原理、39项技术特性、76个发明问题标准解决方法、发明问题解决算法(ARIZ)以及工程效应知识库等。在产品设计过程中，上述各内容都能从不同方面对设计人员提供创新方案的指导。应用TRIZ理论求解产品设计的创新解是一项系统的工程。仅以冲突解决原理为例，介绍TRIZ理论在产品设计中的应用。
二.冲突解决原理
1．冲突的定义
无论是新产品设计还是已有产品的改进，设计人员在设计过程中首先要保证或提高产品的某些性能，但这种提高往往会影响到产品其它的内部性能。如果这些影响是负面的，则设计出现了冲突。TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解，没有克服冲突的解并不是创新设计。冲突的种类很多，与产品创新相关的冲突分为3类，即物理冲突、技术冲突及管理冲突。
2．技术冲突及其解决原理
技术冲突是指传统设计中的折中，即由于系统本身某一部份的影响，所需的状态不能实现。技术冲突常表现为一个系统中两个子系统之间的矛盾。例如斜拉桥，希望提高桥的承重重量，但重量太大可能超过桥的强度范围，降低桥的安全性。Altshuller通过对250万件专利的详细研究，提出用39个技术特性来描述冲突。在解决实际冲突时，把组成冲突的两个内部性能用39个标准的技术特性进行表示，即把实际工程冲突转化为一般的或标准的技术冲突，在此基础上，Altshuller又给出了40个发明创造原理，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要作用。
通过多年的研究、分析和比较，Altshuller将39个标准的技术特性与40条发明创造原理建立了对应关系。提出了合理选用发明原理的重要工具——冲突解决矩阵。冲突解决矩阵为40行40列的一个矩阵，其中第1行和第1列为顺序排列的39个描述冲突的技术特性序号；其余39行和39列形成一个矩阵，其元素为数字或为空，这些数字表示40条发明原理中推荐采用的原理序号。矩阵中行描述的技术特性为冲突中恶化的一方，列代表改善的一方。
3．物理冲突及其解决原理
物理冲突是指系统同一部分或参数提出完全相反的要求。即对一个系统同时提出相反的要求就出现了物理矛盾。例如钢笔的笔尖应很细以便画出细线，但细笔尖易划破纸。物理冲突的解决方法一直是TRIZ的研究重点，Altshuller、Glazunov、Savransky曾提出了多种解决方法。现在TRIZ理论在总结上述研究方法的基础上，提出4种分离原理来解决物理冲突，即：空间分离、时间分离、基于条件的分离、和整体和部分的分离。英国Bath大学的Mann通过研究提出，解决物理冲突的分离原理和解决技术冲突的发明原理之间存在关系，对于一条分离原理，可以有多条发明原理与之对应。只要能确定物理冲突及分离原理的类型，40条发明原理及发明原理的工程实例可帮助设计人员尽快确定新的设计概念。
4．冲突分析和解决的一般过程
Altshuller所提出的TRIZ理论采用科学的思维方式，即采用一系列的工具，先将特定的问题抽象成为标准的或一般的问题，然后采用标准的方法解决，最后得到特定的解。
三. 机械产品创新设计实例
机械产品的某一特性或参数的改进会不可避免的引起其他特性和参数的恶化，运用技术创新软件可以解决此类技术冲突。下面以２个具体实例来阐述这个问题：
实例1：开口扳手的创新设计开口扳手在拧紧或松开一个六角螺钉或螺母时，由于螺钉或螺母的受力集中在两条棱边，容易产生变形，导致其拧紧或松开困难。新的设计必须克服目前设计中的该缺点。现利用技术创新软件来解决该问题：首先从39个标准技术特性中选择并确定技术冲突的一对技术特性：
（1）质量提高的特性：物体产生的有害因素。
（2）带来负面影响的特性：可制造性。
使用软件进行搜索，InventionTool2.0确定了4种可用的发明原理：不对称、维数变化、抛弃或修复、复制。对维数变化和不对称两条原理的分析表明，扳手工作面的一些点要与螺母/螺钉的侧面接触，而不仅是与其棱边接触就可以解决该冲突（该例是美国的一项发明专利）。
实例2：波音公司改进737设计过程中，出现的技术冲突为：即希望发动机吸入更多的空气，但又不希望发动机罩与地面的距离减少。将其转变为物理冲突：发动机罩的直径应该加大，以吸入更多的空气，但机罩直径又不能太大，防止路面和机罩的间距减少。现利用空间分离原理来解决该物理冲突。空间分离对应的发明原理中有不对称原理。按该原理，可以将对称设计改为不对称设计。
四、TRIZ理论的推广应用策略
TRIZ理论引入我国只不过是近几年的事，我国对TRIZ理论的研究和教学工作还处于起步阶段，对其应用还需进一步推广。在如何将TRIZ理论引入制造企业的方法上，日本的中川提出了一套“慢而稳”的TRIZ企业引进策略。
(1)培养企业TRIZ带头人。
(2)充分应用企业外部TRIZ资源。
(3)方法学的选择与学习。
(4)软件工具的尝试使用。
(5)TRIZ知识的传播与实践。
(6)建立更广、更健全的TRIZ实施环境
这套在日本行之有效的方法，我们认为同样也适合于我国的机械制造业。我国机械制造业普遍存在产品落后、技术创新能力不足、市场低迷等情况，关键在于企业缺乏快速响应市场的新产品开发及制造技术创新的机制和能力。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668特别是我国中小型企业新产品更新开发能力差、资金匮乏，迫切需要获得新产品开发技术的支持。而TRIZ理论和基于TRIZ理论的计算机辅助创新技术的研究和应用顺应了我国制造业发展的技术需求，具有广阔的应用前景。
TRIZ理论的科学实践证明，一旦发现和掌握了发明创造的内在规律和原理，形成一种科学或理论，那么实践创新就可以像解数学题一样，变得有序可循和具有可操作性和可预见性，创新和质量的效率也会大大提高。我省作为国家科技部首批批准的技术创新方法的试点省，学好TRIZ理论，应用推广TRIZ理论是我们科技工作者的责任，让我们积极努力，身先士卒，为加速提升我省的技术创新水平做出我们最大的贡献。
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的...
（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。
为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
[华安盛道TPM]
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，...
[华安盛道TPM]
要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— T...
Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
[华安盛道TPM]
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668
综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问...
本案例是说明一家公司， 如何依据现场改善的“现场-现场”原则， 以及从业员工具备“绝不将不合格品， 流入下一流程”的决心， 来协助改善质量的情况。
当企管顾问长谷川淑郎， 首次到访M K电子公司时， 他发现该公司的主要产品—印刷电路板的不合格率， 居然高达3%。
该公司离东京7 0公里， 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工。 生产作业是以人工方式， 将各种不同电子零件插入印刷电路板。 此产品先送交主厂， 而后主厂再送交给原厂。 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子， 以往是如何处理这些不合格品， 社长回答说：“全数由我与内人， 在下午5点钟员工下班后自己来处理， 通常每晚要处理到晚上11点左右。 ”再问到， 员工是否知道他们制造了不合格品， 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时， 社长的答复是“不知道。 ”说到此时， 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品。 当现场员工制造出不合格品时， 你应当立即将‘现物’反馈给她们。
让她们亲眼目睹。 如果你不告诉她们， 并且不把不合格品实物给她们看， 那她们怎么知道她们的工作演变的结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情。 假如我说出她们制造了许多不合格品， 她们会深感不安， 甚至会离职。 因为缺乏劳力， 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生。 ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议。 他说服了员工， 今后， 只要发现不合格品， 此“现物” (即不合格的印刷电路板)， 将被退回到制造出不合格品员工的手上， 并且要求立即修正， 改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在日本的“现场”里， 流行着所谓“三不原则”， 即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。 ”M K公司在当时尚未运用此三不原则。 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人， 偷偷地整修不合格品， 而员工始终不知道自己的错误， 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作， 必须自主检查， 以确保流到下一流程的产品质量。 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂， 去看看由M K公司送交的印刷电路板质量被接收状况。
结果， 他带回了整箱的不合格品。 为了补救此种状况， M K公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作。 并将此程序规定为一个新的标准作业程序。 同时， 当某一位员工发现有任何错误时， 也必须立即将之整修好， 才可流到下流程。
长谷川通常集合员工， 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。 员工通常的反应，不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或“我真不敢相信， 我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时， 员工会再讨论， 尝试改变作业程序。 为了有效地控制质量， 员工们也制作一些简单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚， 以控制正确的角度和长度。 另一个步骤是， M K公司为了加强质量控制， 对员工做训练的投资。
由于焊锡在M K公司是一项重要的工作， 因此， 公司派遣了一半的员工到厂外受训， 以取得焊锡专业认证， 社长也随同参加。 另外， 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家， 来厂里作顾问指导。 在M K公司， 另有两个主要的现场问题， 要积极地去克服， 亦即飞溅与灰尘。 公司十分困扰， 不知该采用何种刷子， 才能有效地消除飞溅与灰尘， 经过各种不同材质的试用， 从金属材料到猪鬃， 最后选定了铜刷。 然而， 经过了各种研究， 公司最后改变了助焊剂的成分， 而彻底消除了飞溅问题， 也终止铜刷的消除作业方式。
M K社长仓林说：“过去， 我一直认为制造不合格品是无可避免的事。 而且， 以我们现有的流程方式， 5%的不合格率也算可以被接受。 因为， 即使再多花一些费用来做改善， 势必也无法回收。 然而， 非常感谢长谷川的指导， 目前我们正向零缺点挑战。 如果我们能向零缺点挑战， 我们的质量就可再上一层楼。 我们所有的员工皆为农家妇女， 她们不喜欢上学， 那也就是她们在此地工作的原因。 但她们热爱工作， 而且也有骨气。 她们有决心， 绝不会将不合格品流到下流程去。 ”长谷川告诉我说， 在M K公司包括社长在内， 从来没有一位员工听说过诸如}