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你会不会喜欢我？不会我可以教你
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是员工不会做，还是你不会教？
为什么下属没长进？方向错了离目标只会越来越远，方法错了干一百遍效率也不会提高，那么如何帮助下属找出工作中那些好及不好的行为，并加以赞扬和纠正，真正帮助下属获得提高，并提升整个团队的执行力？优秀的管理职要明白：优秀的“运动员”并不等同于优秀的“教练”。所有的结果都是行为的累积。不要只对下属说“干出好成绩”，而是能让下属做出“导致好成绩的好行为”，能够下达具体的“行为指示”。最高的境界是让下属自发地做出好行为。改变观念，从琢磨“为什么他做不到”变为“如何才能让他做到”我个人经营的事业范围很广，在培养下属方面也有过很惨痛的经历。当我能做到的事情他们却做不到时，我总会心生不满：“怎么连这种事都不会做！”然后就武断地让他们去模仿我的做法，并对他们的行为指指点点，硬把自己的一套模式强加给他们。结果却导致了大量优秀的人才离我而去。虽然我拼命想教会他们，但是给他们的并不是具体的“行为指示”，说到底只不过是“激发出干劲”这种非常模糊的精神刺激而已。此外，“做出某种行为”的理由因人而异，不能以自己为基准去衡量别人。正因为过去工作业绩突出，你才升到了如今的职位。但你很可能因为疲于管理下属，而产生做回普通职员的想法。但是，也就是年轻的时候能让你这么胡来一把。企业需要的是既有执行能力又有管理能力的人才。缺乏管理能力的人要被时代淘汰。反过来说，你本身已经具备优秀的执行能力，如果再掌握了管理者不可或缺的科学思考方法，那么走遍天下都不怕。在当今社会，不管带人有多辛苦，还是需要具备此方面的经验。在指导下属的过程中，你有机会重新审视自己的工作，从中定会获益良多。80后、90后下属该如何培养？想教会孩子游泳，用哪种方法最好？在读者之中，恐怕有那种一脚就把孩子踹到游泳池里的“虎父”吧。当然，在孩子溺水的瞬间家长肯定会出手相助。要的就是孩子在拼命挣扎的过程中掌握浮水的方法，从而学会游泳。因此也不能说这种教法是错的。但是，现如今还这样做的话，大多数孩子反而会产生畏惧心理，再也不想进泳池了。企业主管教导下属时，也有类似的情形。在早些年里，经常会把还没摸清状况的职场新人直接派去做销售或者处理客户投诉。这些遭受“斯巴达式”教育的下属，只能自我暗示“现在虽然很艰难，但熬过去就能出人头地”，于是一心埋头苦干，逐渐也能独当一面了。但是，现如今还用这种方式带人的话，往往会以失败收场。下属难以理解上司用严厉方式所表达的爱护之情，不是辞职，就是自我封闭起来。大家常说，80 后、90 后抗压能力差，比上司预想的还要容易“受伤害”。当然，下属的资质不能一概而论。会有20%左右的聪明人能够扛过这种魔鬼训练，早早掌握工作要领。但剩下的那80% 则会心生畏惧而不敢采取行动，就像害怕进入泳池的孩子一样，想要逃避工作。这样一来，就更难领悟工作要领了。前述情况中所暴露出来的最大问题就是，下属开始厌恶“瞎指挥”的上司，并把自己封闭起来。这就是80后、90后令人感到棘手的地方。上司所做出的指示都是为了能让下属尽快熟悉工作，特别是在商业场合，更不会带着喜爱或厌恶的情绪。但是，对于 80、90 后而言，连父母都不曾对他们提出各种要求，所以就很难领会上司指示的背后所包含的期望。这并不是谁对谁错的问题，而是为了达到共同的目的，只能从改换带人的思路入手。一旦双方的感受有了差异，就会更密切地注意对方的情感和态度，这样反而会导致彼此之间的裂隙越来越深，变得难以修复。特别是遇到属于 80 后、90 后的下属时，更应该采用本书所提倡的方法——关注点不要放在他们的情绪和态度上，而要着眼于“行动”。不能只依赖那些能干的下属“踹进泳池”的教育方式虽然不适用于 80% 的下属，但还是对 20% 的优秀下属起效。不管在哪个时代，都存在一开始就能用的人才。就像常说的“2:6:2 法则”所指的那样，不管在哪个职场，无论在哪一代人中间，都存在有两成的人才，六成的庸才和两成“有问题”的人。在这种情况下，你身为一名工作忙碌的主管，通常都是倾向于依赖那两成能干的下属吧。在数名下属之中，肯定会有一个工作能力强且善于捕捉你意图的人。我能理解你想要把重要的工作都交托给他的心情。但这么做的结果就是自掘坟墓。因为剩下的人根本得不到成长，你和那个能干的下属虽然忙得团团转，但团队的业绩却得不到提升。即便有 80% 的人无法成为“非常能干”的下属，但只要他们变得“一般能干”，那么整个团队的业绩就会提升。管理者的任务，不就是提升团队业绩和培养人才嘛。倘若只依赖个别能干的下属，最终一个任务也完不成。某位汽车销售公司的主管，偏偏就是没有注意到这一点。他拥有的客户曾经比任何一位下属都多，按理说只要把这些客户分配给下属，自己专心做管理就好。但是除了几位得力的下属之外，他觉得剩下的人都不堪用，无法把客户交给他们。于是他每天都忙于应付客户，根本没有时间去带人。看到主管如此忙碌，下属即便是有事情想找他商量，也都纷纷望而却步。“下属都很支持我的工作。”他本人苦笑着这么说，但这并不是一名管理者该有的姿态。他其实是又变回了一名能干的职员而已。最终，在年底的人事考评中，“培养下属”这一项他得了最低分。基本上等于说他这个人没有带人的能力。“你究竟在搞什么？知不知道为什么要发给你主管津贴？”面对上司如此斥责，平时拼命工作的他心里很不是滋味。但是，就公司的立场而言，这样的批评毫不为过。当上主管前越是能干，当上主管后越是容易犯这样的错误。眼前的业绩提升任务，往往就靠自己和几位能干的下属扛下来，完成后还挺有成就感。但是，那些你所仰仗的下属，很有可能因为太过能干，而被其他公司挖走。或者凭借独当一面的本领，而被调到了其他部门做事。这么一来，面对那些没有得到成长的下属，你又该怎么办呢？因此，如果没能够提升团队的整体水平，终有一天要自食其果。假如现在有 20% 的优秀下属谈成了 80 件业务，80% 的普通下属只谈成了 20 件业务。如果只要求 20% 的下属继续提升业务量，总有一天会遇到瓶颈。但是，倘若你能让每一位普通下属都增加 5 件业务，那么整个团队的业务量就得到了大幅度的提升。因此，最重要的就是提升那 80% 下属的能力。从现在开始，就让那些曾经不入你法眼的下属帮你创造更好的业绩吧！本文摘自《是员工不会做，还是你不会教》，石田淳著
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作者：佚名
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