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怎样建设有效团队
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前言：& & & & 随着经济的不断发展和市场化竞争的加剧，给企业带来的压力也越来越大，企业想要加强其竞争力，提高效率，降低成本，一切都需要建立在企业的团队作业和团队发展上。一个企业如果不重视团队作业和团队的发展，其经营活动将无法顺利推行，而企业团队的凝聚力则是企业生存和发展的必要条件。通过各团队的协作来有效开发企业的各种资源，最终达到有序高效，将家长式的领导风格，转变为有效的领导方式；将上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核心的团队运作模式；将被动与机械化的组织转变为弹性、高效、有着自我学习与提升能力的团队，将是企业最大的挑战，也是企业最紧迫的任务之一。& & 团队是一个非常时髦的词汇。一个企业如果不重视团队作业和团队的发展，其经营活动也无法顺利推行，而企业团队的凝聚力则是企业生存和发展的必要条件，所以，如何建设一只有效团队，通过加强团队的执行能力与凝聚力来提升企业的竞争力和凝聚力，是目前众多企业关注的问题。一、什么是团队？& & 俗话说，市场即战场。在企业日成为市场竟争主体的今天，企业的竟争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工通往超前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！ （一）团队的定义：团队指的是在工作中紧密协作并相互负责的一群人，他们都拥有共同的效益目标。是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队是[/url]形态的一种表现，它脱胎于企业的日常管理架构。但又高于日常的部门等各种组织。 （二）团队的表现：团队最基本的表现是一群人有共同目标，如果一帮人只是在一起坐公交车，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果公交车突然不能发动了或者面临危险，而这帮人要尽快逃离公交车或者通过推车把它发动起来，这一班人就由于有了共同目标而变成团队。虽然本质上团队是围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。（三）团队的特征：作为任何有组织的团队，都包括五个特征,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个特征是组成团队必不可少的。1. 人员(People)：人是构成一个团队最基础的要素，也是形成团队力量的基本要素。不同背景、不同角色、不同思维、不同经验、不同知识、不同技能、不同体能的人员，通过分工以及实现分工的工作内容，来完成团队的共同目标。& & 目标是由人员来实现的，人员的选择决定了团队的作用和价值。在人员选择方面，要全面考虑人员的道德、观念、思维、技能、知识、体能、性格等要素，避免和减少冲突，力求做到匹配、互补、和谐。2. 目标(Purpose)：任何团队，都应该制定一个目标或接受一个目标，这个目标，为团队成员指引行动的方向，让团队成员明确存在的价值。& & 没有目标的团队，就没有存在的价值；失去目标或迷失目标的团队，不仅会给本团队带来损失，还会给团队所隶属的组织、团队中的成员，以及关联团队带来重大损失。3. 定位(Place)：定位包含两层意思：1) 团队的定位。在一个组织或企业中，团队是什么角色？处于什么位置？团队接受谁的领导、接受谁下达的目标？对谁负责？谁来选择团队的领导和关键成员？2) 个体的定位。成员在团队中扮演什么角色?成员如何构成、优化？如何指导成员的职业生涯发展？4. 权限(Power) 团队权限主要是指：1) 组织的活动范围。涉足多广的活动范围？从事哪些活动或业务？多大的组织规模？ 2) 团队拥有的权力或被组织赋予的权力。主要包括投资决策权、人事聘任权、经营决策权，薪酬分配权，等等。5. 计划(Plan) 统筹控制，上下联动：1) 总体目标的实现，往往离不开多种资源的有效投入和合理使用，有时也需要其他团队的配合，本团队的计划也可能影响其他团队的计划，按时或适度提前完成计划，既为自己、又能为其他团队创造良好的基础。2) 分解目标，循序渐进：总体目标通常是一个个阶段性的目标积累的结果，阶段性的目标是总体目标的里程碑；围绕阶段性目标实施计划管理，循序渐进，最终实现目标。
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（四）团队的组成：团队成员互不相同，大家相辅相成，共同达成目标。做为一个团队，必须了解不同类型的团队成员，他们的优缺点是什么，必须明确他们的角色，发扬他们的长处，这样才能把团队集成起来，使团队高效运作。 一般一个团队成员有如下类型：
1. 实现者（Implementor）：这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜欢按部就班的工作，同时对工作有一定的预见性。优点是具备一定的组织能力和实践经验，努力工作并自我约束能力强。但是缺乏灵活性，对未知的概念没有兴趣。
2. 合作者（Coordinator）：这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约束能力强。能够从别人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性很强。但是这种人的智力和创造力却很一般。
3. 塑造者（Shaper）：这种类型的人有很强的组织能力，对人友好，思维敏捷。他有一种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力。但是这种人易怒和急噪，容易引起挑衅。
4. 高智商者（Plant）：这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真但有一定的叛逆心理。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。但这种人自负，不屑于做一般的工作，漠视团队的纪律。
5. 协调者（Resource-Investigator）：这种类型的人性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流。他能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外界的变化做出及时的反应。但如果工作的魅力一旦削弱，他对工作也丧失兴趣。
6. 监控执行者（Monitor-Evaluator）：这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任何感情色彩。这种人有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。
7. 团队的建造者（TeamBuilder）：这种类型的人有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神。但在关键时刻往往犹豫不决。
8. 完美主义者（Complete-Finisher）：这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，并且渴望工作。这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。但由于这种心理，使他过于拘泥于小节，不愿让任何事情随随便便的通过。
（五）团队与组织的区别：目前，几乎每个企业都爱把自己的整个行政管理架构以及企业运营中的各个组织结构称为团队，实际上是有偏差的，各组织结构只能被成为群体，二者差异如下：
1. 在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
2. 目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
3. 责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
4. 技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
5. 结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
（六）对团队的四种误解
1. 把组织等同于团队：在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是把一群人集合到一个组织当中，组织只是一个框架，成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队。因此，团队不是组织，而是组织的一种表现。
2. 把与团队的关系看成雇佣关系：个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系。团队成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于一个团队，而且这种隶属是一种自觉自愿的关系，没有任何契约可以规定。
3. 把与团队的关系看成依附关系：过去有句口头禅：“有困难找组织”。长期受计划经济的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系。
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（七）团队精神不等于集体主义：团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个人独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。
1) 团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。
2) 团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。
（八）团队的精神：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个团队成员有一个能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。
1. 团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。
2. 团队精神有什么用？
1) 目标导向功能：团队精神的培养，使全体员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
2) 凝聚功能：任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生强大的凝聚力。
3) 激励功能：团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
4) 控制功能：员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制员工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制员工行为，转向控制员工的意识；由控制员工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
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二、什么是有效团队
（一）什么是有效团队？
& & 心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征，是具有共同的愿景与目的。因此建立有效团队的首要要素，是共同的愿景与目的，但由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，只要能树立共同的愿景和目的，加上企业和团队的建造者（TeamBuilder）的努力，建立共同的目标还是不难的。
（二）有效团队建设的要素
& & 巧妇难为无米之炊，想要建设一支有效的团队，必须先掌握它的要素，基本上有四个，目标、关系、规范与领导力。
1. 目标：企业和团队的建造者（TeamBuilder）要运用领导力去来树立一个共同的目标和愿景，并在团队的建立过程中使每个人的目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
2. 关系：存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
3. 规范：没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
4. 领导力，是指在团队建设过程中和开展工作的过程中需要团队的事实领导者将以上三种要素能有效的运用，判断情况，决定在何时、何处、针对何人提出何种对策的能力。所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
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（三）有效团队建设的步骤：了解团队建设的四要素以后，我们要探讨在实际的工作环境中，通过什么步骤来有效的建立团队？
有效团队建设的基本步骤是：
评估团队现况-采取对策-观察结果-采取进一步对策
1. 首先团队的现况如何？这称为&团队成熟度&，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
①　形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
a. 特征：团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
b. 目标：立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
c. 方法：此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
②　凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
a. 特征：经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
b. 目标：挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
c. 方法：此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
③　激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
a. 特征：藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
b. 目标：建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
c. 方法：这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修练中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。
④　收割期∶收果实的阶段
a. 特征：藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
b. 目标：保持成长的动力，避免老化。
c. 方法：运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
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（四）有效团队建设成功的特征可以套用5W1H来对团队进行概括：
即在团队中对5W1H有清晰的描述，且每个成员都清晰的了解：
who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们要做什么)、
when（我们什么时候开始什么时候结束）、why（我们为什么要这样做）
how（我们怎样做）
1. 我们是谁（who）？
即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
2. 我们在哪里（where）？
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
3. 我们要做什么（what）？
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
4. 我们为什么
（why要这样做）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
5. 我们什么时候开始什么时候结束（when）？
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。有明确的开始和结束时间，有助于团队更好的确立工作目标，安排工作进度，并及时完成工作。
6. 我们怎样行动（how）？
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
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三、怎样实施有效团队管理
& & 怎么激发员工的工作潜能，打造一个和谐、激情、进步的团队是企业管理的至高境界。这就需要团队领导和企业来从多方面刺激团队和员工的热情，并通过系列手段对团队进行有效管理。
& &&&那么是谁导致了团队失误？
& &&&通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；人为竞争危害等。
从下表中可以看出有效团队和一般团队的区别：
有效团队的特征
低效率团队的特征
　　①明确的团队目标
　　①没有共同的目标
　　成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。
　　团队中各有各的目标而没有共同的目标。
　　②共享
　　②团队成员之间利益不能共享
　　团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。
　　成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。
　　③成员具有不同的团队角色
　　③团队中角色单一
　　团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
　　“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。
　　④良好的沟通
　　④沟通不畅
　　成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。
　　少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。
　　⑤共同的价值观和团队规范
　　⑤没有共同的价值观
　　为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。
　　团队成员各有各的价值观。
　　⑥归属感
　　⑥一盘散沙
　　归属感也就是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。
　　成员之间互相勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。
　　⑦有效授权
　　⑦不授权
　　成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。
　　职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。
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对团队实施有效管理的方法基本如下：
（一）明确的热望和愿景
（二）明确的管理方法
（三）明确的合作与分工
（四）明确的组织结构
（五）明确的考核标准
（六）明确的绩效体系
（七）树立相互信任精神
（一）明确的热望和愿景
1. 所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。
2. 如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
3. 从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
& &（二）明确的管理方法：
1. 培育团队凝聚力。
作为企业和团队的领导者，要加强团队精神、培养团队凝聚力，首先要从自己着手：
第一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则；
第二是要明白一个道理，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。
第三是要有海纳百川的胸怀。
其次应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。
再次：团队领导者与队员之间可以传递的方式有很多，如沟通、互动等，具体方式体现在以下方面：
①　与团队成员一起构筑团队的愿景、目标、运作规则、团队文化，并培养共同价值观，与团队成员共同培养团队的意识；
②　用服务者、合作者的心态，帮助团队成员完成他的个人目标，不要吝啬自己的付出，做到主动付出、坚信因果。作为一个团队领袖，“帮他即帮己”的意识非常重要。
& &&&心态中最重要的就是要否定个人英雄，培养整体出色的团队。个人要想成功及获得好的业绩，必须牢记一个规则：我们永远不能将个人利益凌驾于团队利益之上，在团队工作中，会出现在自己的协助下同时也从中受益的情况，反过来看，自己本身受益其中，这是保证自己成功的最重要的因素之一。
& & 我们要善于判断和区别对待，我们通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。比赛就是如何有效地配置最好的人员，谁能最合理地配置人员，谁就会成功。这一点对于企业来说没有任何不同，成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
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2、有控制的授权。
& & 团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。
3、有效的激励。
& &&&一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。
4、适当运用集体决策。
& & 集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。
5、正确发挥领导的作用。
& & 首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。团队内畅通的沟通就显得很重要。所以，在团队的建设中的一个重点就是如何使得沟通的管道很畅通。团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力，但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。& &
(三) 明确的合作与分工：
& &&&企业的发展从内而言，是经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
& &&&现实情况：在目前的企业中,各管理部门与各业务部门多呈平行线。有一些企业对业务体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使管理部门与业务部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些业务计划往往是由管理部门来设计派发的，也许他们在管理领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线的计划，却可能是另外一种情景。
& & 在许多企业里，业务部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做一线部门的工作。其实，业务部门除了在本身的生产经营活动上要积极表现，更应该把本部门的综合生产经营管理作为重点工作。
& &（四）明确的组织结构
& &&&目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要保证领导和组织结构能够提供导向和工作重点。在团队中，如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决冲突、如何做出和修改决策、决定团队成员具体的工作任务，并使工作任务与团队成员个人的技能水平相匹配等问题，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。
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（五）明确的评价体系
& & 个体可能会隐身于群体中，他们沿着集体努力的方向，成为社会的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。有效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。如何才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？除了根据传统绩效评估中个体的贡献进行评估和奖酬外，有效团队的领导者还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来增强团队的奋斗精神和承诺。
& &（六）明确的考核标准：
& & 一个团队的表现是多层面的。因此，除了工作的完成情况外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。
1. 学习能力
& & 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
& &&&面对这样的员工，团队领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉说，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
& &&&在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都很聪明，因为过度聪明往往会导致自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
& &&&另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行任务时，如果领导者能够进一步明确工作计划进度或过程指标，将任务按进度进行指标分解并适时进行考核与指导，团队执行起来的效果就会更贴近预期，团队的执行结果也有保障。
3. 创新力　
& & 只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高团队成员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。
& & 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
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