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企业最重要的3件事，你做了吗？（第1件）
作者：佚名&&&
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　　经营企业绝对不是一件简单的事，有一些人好像经营企业一下子就成功了，有一些人好像一辈子也没有学会，也有些人成功了之后又倒下去了，这是为什么呢？
　　经营企业有3件事情特别重要500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10
rel='nofollow'/>经营3件事&&&&1、商业模式：是企业的生存之本，向客户收钱；
　　2、分配模式：是企业动力的源泉，向员工分钱；
　　3、生态环境：是企业的正能量场，企业文化的体现；
　　商业模式
　　今天，我无法教大家如何来定自己企业的商业模式，因为商业模式是多元化的，不同的行业有不同的商业模式，同样的行业也会有不同的商业模式，我只想分享一些关于商业模式上的一些思维：
　　思维一：永远做第一
　　做企业无论在什么阶段，都要有做第一的动机，有几个维度可以思考成为第一的目标：
　　1、区域性第一：如县(区)级第一、市级第一、省级第一、中国第一、全球第一；
　　2、行业第一
　　3、品类第一
　　4、单品第一
　　无论如何，要有第一的梦想，这是驱动企业发展的核心动力，虽然不一定按期实现，但是保持希望和信心比什么都重要。
　　思维二：以客户为导向
　　经营企业就会面对竞争，我们如何才能在竞争中取胜，决定了我们在行业中的地位，打赢了竞争对手，就是赢得的市场，赢得了市场就是赢得了客户，赢得了客户才有更多收入的来源。
　　那么，我们应该如何来和竞争对手对抗呢？传统的思维就是盯着竞争对手，对手改变我们也改变，对手不改变，我们找问题改变，但是别忘了一个非常重要的角色，那就是我们的客户，我们应该花更多的时间用在我们的客户身上，而不只是在竞争对手或内部问题上。
　　很多企业在定制经营战略时，都是围绕着企业的自身问题或市场趋势来定制的，这本身是没有问题的，但是我们别忘了考虑一个更重要的因素&&我们的客户。
　　面对客户，我们经常要思考以下3个问题：
　　1、客户要什么？
　　2、我们有什么？(我们的优秀)
　　3、竞争对手有什么？(竞争对手的优势)
　　我们要以客户为导向来定制我们的战略目标和策略，别忘了，客户才是给我们钱的人，只有我们清晰地知道客户要什么？我们的优势和劣势是什么？再根据SWOT分析法定出来的战略目标和策略才是真正适合企业的。
　　思维三：清晰的目标驱动
　　有了梦想，还不够。要想实现梦想，离不开目标。什么才是企业的目标，目标不等于想法，目标是具体的、量化的、有时间截点的、可实现的，每个企业需要有3年以上的目标规划，每年有清晰的具体的目标，每一个目标都有不同的维度思考，主要有以下维度：
　　1、时间维度：年、季、月、周、日&&
　　2、品类维度：品类1、品类2、品类3&&
　　3、产品维度：A产品、B产品、C产品、新产品、旧产品&&
　　4、市场维度：华南、华东、华北&&
　　5、部门维度：A部门、B部门、C部门；A店、B店、C店；分公司1、分公司2、分公司3&&
　　有了销售目标，还是成本、费用预算，然后再预算目标和费用分配到各经营单元和部门，再给各管理者配套激励计划，企业的最终利润目标才有可能达成。
责任编辑：cnfol001
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文、张老师导言：老板开办企业，辛苦经营当然是为了有好的收成。如果企业只有几个员工，员工们都围着老板转，管理越简单越好。当企业开始做到几十人甚至成百上千人时，老板必须要建立一套以价值观为核心的经营系统。到底什么才是价值观？我把衡量价值观的主要因素总结为三项：经营价值、客户价值、员工价值。经营企业就是想让办法让三种价值平衡发展、实现全面的最大化。经营价值：即组织利益最大化、或称为利润最大化。不过要区分的是短期利润最大化与持续利润最大化两种情形，很多中小企业实际上更关注的是短期利润最大化，但这一定是小老板的格局。客户价值：客户是企业的衣食父母，是企业生存与发展的基本动力。不过也要区分外部客户价值与内部客户价值，一个岗位最核心的存在意义就是以客户价值为导向，即岗位价值的大小是由客户价值来决定的。员工价值：人才是企业盈利系统的中心，再好的市场、项目、机会也要由人才来完成。同时还要区分员工价值与剩余价值的关系：如果员工不增值却要不断增加投入，人力成本必然走高，老板要的剩余价值就会持续减少。所以，员工既可能是成本也可以成为资本，关键企业能否促进员工不断增值和超值。如果老板一味追求短期经营价值最大化，就会忽视客户价值。如果老板只关注自己的利益最大化，就会损失员工价值。没有客户价值、员工价值的有力支撑，企业走不远、做不大、持续经营难，老板就得不到未来的经营价值最大化。通俗而言，企业赚一年的钱肯定比不上持续赚十年、二十年的钱。我认为，这就是老板的价值观。价值观形态一：现实状态（1）老板亲自抓客户资源及开发非常关注客户的体验和反馈经常状况：1、老板找米下锅，员工等米下锅2、老板围着客户转，员工围着老板转3、老板拼命工作，每天如履薄冰价值观形态二：现实状态（2）老板亲自抓经营、生产，只重业绩不太关注员工感受、客户体验经常状况：1、员工只顾今天，老板不想未来2、客户投诉、产品问题多多3、员工收入不高、企业盈利越来越低价值观形态三：现实状态（3）老板着眼于人才、机制和平台将员工价值做到最大化经常状况：1、老板与员工是利益共同体2、各种激励非常丰富，员工为自己干3、人才流失率低、企业发展强劲老板在建立价值观时要思考的两大问题客户是谁的？既是员工的，也是平台的！利润是谁的？既是老板的，也是员工的！总结：企业要想实现组织利益最大化必须要先实现员工价值最大化当然，经营好企业，除了老板的这三观要正之外，这三件事，老板干成了，企业才能更加持续的强大发展！企业无论在什么阶段，这3件事情都特别重要：1、商业模式：是企业的生存之本，向客户收钱；2、分配模式：是企业动力的源泉，向员工分钱；3、生态环境：是企业的正能量场，企业文化的体现；第1件事：商业模式今天，我无法教大家如何来定自己企业的商业模式，因为商业模式是多元化的，不同的行业有不同的商业模式，同样的行业也会有不同的商业模式，我只想分享一些关于商业模式上的一些思维：思维一：永远做第一做企业无论在什么阶段，都要有做第一的动机，有几个维度可以思考成为第一的目标：1、区域性第一：如县（区）级第一、市级第一、省级第一、中国第一、全球第一；2、行业第一3、品类第一4、单品第一……无论如何，要有第一的梦想，这是驱动企业发展的核心动力，虽然不一定按期实现，但是保持希望和信心比什么都重要。思维二：以客户为导向经营企业就会面对竞争，我们如何才能在竞争中取胜，决定了我们在行业中的地位，打赢了竞争对手，就是赢得的市场，赢得了市场就是赢得了客户，赢得了客户才有更多收入的来源。那么，我们应该如何来和竞争对手对抗呢？传统的思维就是盯着竞争对手，对手改变我们也改变，对手不改变，我们找问题改变，但是别忘了一个非常重要的角色，那就是我们的客户，我们应该花更多的时间用在我们的客户身上，而不只是在竞争对手或内部问题上。很多企业在定制经营战略时，都是围绕着企业的自身问题或市场趋势来定制的，这本身是没有问题的，但是我们别忘了考虑一个更重要的因素——我们的客户。面对客户，我们经常要思考以下3个问题：1、客户要什么？2、我们有什么？（我们的优秀）3、竞争对手有什么？（竞争对手的优势）我们要以客户为导向来定制我们的战略目标和策略，别忘了，客户才是给我们钱的人，只有我们清晰地知道客户要什么？我们的优势和劣势是什么？再根据SWOT分析法定出来的战略目标和策略才是真正适合企业的。清晰的目标思维三：清晰的目标驱动有了梦想，还不够。要想实现梦想，离不开目标。什么才是企业的目标，目标不等于想法，目标是具体的、量化的、有时间截点的、可实现的，每个企业需要有3年以上的目标规划，每年有清晰的具体的目标，每一个目标都有不同的维度思考，主要有以下维度：1、时间维度：年、季、月、周、日……2、品类维度：品类1、品类2、品类3……3、产品维度：A产品、B产品、C产品、新产品、旧产品……4、市场维度：华南、华东、华北……5、部门维度：A部门、B部门、C部门；A店、B店、C店；分公司1、分公司2、分公司3……有了销售目标，还是成本、费用预算，然后再预算目标和费用分配到各经营单元和部门，再给各管理者配套激励计划，企业的最终利润目标才有可能达成。第2件事：分配模式企业无论赚不赚钱，其实都在分钱，客户给我们100元，这100元并不是利润，这100元包括了产品成本、租金、水电、人工、日常费用等等，假如按着10%利润率，100元可能只有10元是公司的利润。现实中，因为企业有很多固定的成本和费用，所以，每一个企业要想盈利都要会有一个保本点，因为超过了保本点企业才能真正的有盈利。企业如何才能降低保本点？降低保本点最快的方法就是把固定成本或费用变为变动成本或费用，那么我们就需要厘清哪些是固定的、哪些是变动的、哪些是可以从固定变为变动。在很多企业，员工工资也是固定成本，因为都是固定工资。这对企业来讲其实就是最大的成本，如果员工工资都是固定的，就是告诉员工不要做事，因为多做多错，多劳不能多得，固定工资员工最后就会发现少做事对自己是最有利的，于是企业就会越来越得人不做事，公司就会越来越得工作没有完成，公司发现很多工作没有完成，就会不断地增加人手，最后企业就会陷入低人效、低绩效的困境。分配模式，就是关于企业如何给员工分钱，企业通过分配来激励员工，让员工自动自发，为企业工作同时也是为自己而做，今天重点和大家分享如何通过分配模式来搭建创新的薪酬绩效体系。分配机制传统分配方式1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：（1）激励周期过长；（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。企业要实现以人为本，体现以人为本最重要的是分配方法以人为本，那么什么样的模式才是以人为本呢？好的薪酬分配方式应该实现2大功能：（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。创新分配模式1.绩效激励分配法：KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。2.工作量分配法：目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。3.合伙人分配法：这是在近2年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。我不和大家谈马云的合伙人模式、也不谈高盛的合伙人模式，今天和大家分享的中国绩效研究院李太林导师独创的“合伙人”，我认为它更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下图：股权与合伙人的区别经营企业第3件事：生态环境做企业分好钱，是属于利益驱动，是让股东和员工一起共赢发展，是企业关爱员工的一种表现，是以人为本的重要体现，如果过份强调利益驱动，企业生态环境一定会出问题，每个员工唯利是图就有可能会缺少团队精神、奉献精神，也有可能会牺牲企业的长期来换取短期利益。做企业另外一个重要的事情就是：打造好一个良好的生态环境，让员工工作在一个有梦想、有使命、有责任的工作氛围当中，只有好的工作氛围才能形成好的企业文化，只有好的企业文化，员工才会有好的归属感。那么，如何来打造好的生态环境（企业文化）呢？难道只能靠洗脑？答案是是不可持续的，好的企业文化同样需要建立机制来沉淀，通过好的模式来引导员工天天做正确的事、说正能量的话。企业的2个能量场员工每天都在做重复性的工作，每天都在处理各种各样的问题，难免对工作会产生厌烦，难免引发负能量。每一家企业都是都有两种能量，一种是正面、积极、主动的正能量场，另一种是负面、消极、被动的负能量场。如果多数员工是正能量的，那么这家就有好的企业文化，如果多数员工是负正能量多的，那么这家的企业文化就是糟糕的。如何再才能让多数员工回归到正能量场的思维模式？今天，我大家分享一个关于企业文化建设的创新模式：积分式激励模式。员工要的不是管理，员工要的是激励，激励就是让员工自愿、主动来做，管理就是要求员工去做。面对员工在工作中存在的问题，我们采用的方式应该是“七分激三分管”，也主就是说我们想要员工做的工作，我们想要员工解决的问题，我们都匹配好激励——给积分、给奖券，让员工每天都能赚到积分、奖券。积分做排名，根据排名做奖励；奖券抽奖品，张张奖券有机会中大奖。积分式激励3大设计想要做积分式激励模式，需要做好3件事情：1．制定积分标准：这是企业想要的，我们希望员工做好的工作、我们想要员工解决的问题，都可以设定为积分标准，激励员工主动做好积分标准的工作；2．设定奖励计划：当员工赚到积分、奖券时，让员工清晰地知道自己能获得什么好处，越努力越幸运；3．举办快乐大会：快乐大会每个季度举行1次，当天有抽奖、有游戏、有节目……这是员工自己的活动，也是积分奖励计划实现的平台，快乐大会可以和员工生日会、聚餐、户外活动一起举办。积分式激励特别注意积分式激励模式除了要做好积分标准、奖励计划，同时要特别注重引发积极、主动、快乐的工作氛围，通过每天点点滴滴地引导，最后通积分积累和沉淀下来，让员工能快乐地工作、员工只有快乐地工作才能对企业有好的归属感，员工对企业有了归属感才能被沉淀为真正的企业文化。结束语企业的成长背后就是团队的力量，团队力量增加在于企业充分地挖掘了员工的潜能，每一个员工都有无穷尽的能量和智慧，关键看企业搭建了什么样的机制和文化。记住：以人为本，就是要我们的机制和模式要顺应人心、遵循人性。欢迎评论交流、点赞、转发、收藏！私信获取资料！
特别声明：以上文章内容仅代表作者本人观点，不代表新浪看点观点或立场。如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发表后的30日内与新浪看点联系。做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事在信息时代知识逐步碎片化，在讲管理课程和在行咨询过程中，发现很多小公司管理者对管理问题存在很多误解。比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织，翻开《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”；就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司，炸掉人力资源部？哪来的人力资源部；零偏见？对老板有偏见还是对员工有偏见。小公司团队管理需求有三个特点：简单。必须足够简单，小公司资源少，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；可以落地。小公司时间紧迫，需要拿来能用，用后有效。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事想想怎么赚钱（经营）为了赚钱要做什么事（管理）做这些事需要哪些人（人力资源）这些人明天要做什么（计划）这些人昨天做了什么（总结）一、想想怎么赚钱（经营）如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。需要注意的是：无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。二、为了赚钱要做什么事（管理）知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点（上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选址服务）、注册公司、购买设备设施等等。所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。需要注意的是：小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。三、做这些事需要哪些人（人力资源）雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。” 可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：这几个活会干么（胜任）？不会愿意学么（潜力）？什么时候能来上班（到岗）？愿意加班么（补位）？想要多少钱（成本）？撑起摊子，跑起来是最重要的。需要注意的：岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。四、这些人明天要做什么（计划）人和事加在一起就是计划。很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了明天要做什么？需要准备什么？会有什么成果？存在哪些风险？可有应对方案？最低标准是1，逐步可以提高到3，到5就要看机悟性和企业能否活到那一天了。需要注意的：管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。当你没有计划时，你正在计划失败。计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。五、这些人昨天做了什么（总结）制定计划容易，总结复盘很难，很难。小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。每天的团队工作会，主要议题：确认目前进度；依据进度调整明天工作安排；沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。需要注意的：大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。五件事背后是一个词：务实。君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。参考：管理常识课（第一讲）管理常识课（第二讲）20117 条评论分享收藏文章被以下专栏收录学者，从简单到复杂，追寻规律和机理；
管理者，从复杂到简单，求得执行和绩效。}