战略管理考试复习题18道基本答案全部_甜梦文库
战略管理考试复习题18道基本答案全部
《战略管理》 考试题型：分析说明题（5 小题，每题 10 分.共 50 分） 论述题（2 小题，任选一题，20 分） 案例分析题（2 小题，任选一题，30 分）1.在企业高层管理的I域中， 战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最 重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司层战略、业务层战略两者追 求目标以及战略内容的侧重点。答： 是的,在激烈的市场经济竞争中,战略计划是非常重要的,而所说的只是三个不同层次 的战略,但它们三者都有一个共性,那就是战略目标都一样,都是让公司能够获利和得到发展. 但是战略高度不相同。在一个企业来看,事业部的战略部署一定要配合公司的战略部署,同样 职能战略也要配合事业部战略来进行部署.三者的内在联系是配合和服从的关系。战略规划 主要由四个部分组成：1 规定企业任务；2 规定企业目标；3 制定企业业务投资组合计划；4 制定企业新业务计划。而公司战略应该属于规定企业任务和企业目标范围内。 公司战略为 大，事业部战略为子战略，职能战略为支持性战略；三者方向一致，下层战略要支持上层战 略；差异是战略表现形式会有不同。战略适应环境，并在得到有效执行时才会发挥作用；执 行过程中要根据环境变化调整，正确的战略才可能有正确的执行。 在制定企业任务时需要考虑以下的因素：1 企业过去历史的突出特征；2 企业的业主和最高 管理层的意图；3 企业周围环境的发展变化；4 企业的资源状况；5 企业的特有能力。有了 任务， 为了指引全体员工朝一个方向前进， 企业的最高管理层要写出一个详细的任务报告书。 报告书应该具备：1、市场导向；2、切实可行；3、富动行，突出产品优点优势来鼓动士气； 4、具体明确等。而事业部战略应该属于企业业务投资组合计划，职能战略应该属于企业的 新业务计划。 不同：公司战略主要表现在 1. 从长期来开，业务向哪个方向发展？2. 市场在哪里，在这些 市场中的业务活动是什么？3. 在选定的市场中， 如何比竞争对手做得更好， 建立优势？4. 为 了建立优势，需要哪些资源（资本、技术、设备、劳动力等）？5. 哪些外部因素对建立优 势有影响？6. 股东对于业务价值和发展预期的判断标准是什么。而事业部战略表现在企业 与外界的竞争以及保持竞争优势， 把公司经营战略中规定的方向和意图具体化， 成为更加明 确的针对各项经营事业的目标和战略。 职能部战略： 将事业部级战略进行具体落实和具体化，1它的制定是将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程。 注意：企业战略结构包括三个层次：总体战略（公司层面） 、业务层战略（事业部层面、竞 争战略） 、职能层战略。竞争战略属于企业业务层战略，它的运用和发展经历了成本领先战 略、差异化战略和集中化战略，此三种战略是建立在零和博弈的市场基础上的战略，是排他 战略。 业务层战略也称竞争战略、事业部战略，属于第二层的战略，与企业相对于竞争对手而言在 行业中所处的位置相关。 它是在总体战略指导下， 经营管理某一个特定的战略经营单位的战 略计划， 是总体战略之下的子战略。 它的重点是怎元在市场上实现可持续的竞争优势或者是 改进一个战略经营单位在它所从事的行业中， 或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务 的竞争地位。2.试分析论述战略管理中的： （1）超额回报的 I/O 模型； （7 分） （2）超额回报的资源基础模型； （7 分） （3） 具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型。 （6 分）最佳答案 产业组织模型（I/O 模型）： 四个基本假设：1.外部环境被认为能够对获得超额利润 的战略产生压力和约束。 2.在行业或细分行业中进行竞争的公司， 被认为控制着相似的资源， 同时，基于这些资源采取着相似的战略。3.战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流 动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。4.公司的决策制定者被认为是完全理 性的，并以公司的利益最大化为出发点 五力竞争模型是一种分析工具，通过衡量行业的潜 在获利能力来帮助公司识别最具吸引力的行业。 表明行业的获利能力是五种力量相互作用的 结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在竞争者 公 司获得超额回报:1.成本领先战略C提供低于竞争者成本的产品或服务 2.差异化战略-生产消 费者愿意高价购买的差异化产品或服务 I/O 模型指出， 只要公司能够有效地研究外部环境， 以此为基础来识别有吸引力的行业， 并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的 资源基础模型： 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力 的独特性是公司战略和超额利润的基础 核心假设：与公司的外部环境相比，公司拥有的独 特资源、能力和核心竞争力对战略的选择和实施有更大的影响力 四大要素：资源、能力、 核心竞争力、竞争优势 四个标准：有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的 四个潜在 假设：1.不同公司间所表现出的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行2业结构特征。 2.公司获取各种资源， 并以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力。 3. 这些资源和能力不能在公司间很自由地流动 4.资源和能力的差异是获取竞争优势的基础 如果公司能够利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的资源和能力在一个或 多个行业与对手进行竞争，那么公司就可以获得超额利润。 愿景是对公司期望成为什么，广义上讲，则是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务， 以及所要服务的顾客。 愿景一般是保持不变 的，使命则会随着外部环境的变化而改变。公司的愿景是使命的基础，公司的使命比愿景更 加具体。 公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分， 战略输入要素与战略行动共同 促使竞争优势和超额利润的获取。 当员工能够强烈地意识到指引其行动并帮助公司实现愿景 的道德标准时，公司才更有可能形成有效的使命 会开始注意到这两个模型应该被看作是互补的， 应用在一个综合的方式。 由于角度是互补的， 选择的 I / O 或资源基础观点为出发点，只是口味的问题。例如，讨论如何可以流 I / O 的视 角将有助于管理理解的两个基础产业在其参与的特点（硬件和软件） ，并可能导致的见解是 什么因素让单一公司有效地竞争与其他行业在职人员。 资源为基础的模型可以应用于开发在 棕榈是在资源，能力最强的理解，与核心竞争力。进一步的行业分析可以表明是否这些资源 可能会导致在各自的市场竞争优势。 通过这两种观点的结合， 学生可以帮助管理人员确定是 否棕榈能够保持一个多元化的公司，或者如果它只能有效竞争的重点 无论是硬件或软件业 务。 作为市场经济体系中最具活力的微观单元， 企业在我国经济社会发展中扮演着越来越重要 的角色，如为整个社会创造价值，推动社会的技术进步等。但在这一过程中，由于监管和法 律体系的不完善， 追求自身利润最大化的企业也产生了种种不良社会行为， 现今社会中频发 的食品安全事件就是其中典型的例子。这些事件的发生不仅对社会公众造成了身心的伤害， 也对涉事企业的经营和发展造成了严重的影响， 并进一步引发了社会对于企业社会责任的广 泛关注。 “企业社会责任”一词最早由英国学者 Oliver Sheldon（1954）提出。Keith Davis（1973） 给出了企业社会责任的经典定义：企业社会责任是超过企业狭隘的经济、技术、法律要求， 需要企业考虑和应对的其他事务。 在理论层面上， 有关企业社会责任对于企业绩效的影响主 要从交易费用的角度进行分析。本质上，企业是各种专用性资产的集合体，而这些专用性资 产的所有者则构成了企业的利益相关者，各种专用资产通过利益相关者与企业连结在一起。 从某种意义上讲，企业并不是仅仅与股东发生交易，还与其利益相关者发生着各种交易，而 有交易就会产生交易费用， 因此企业与这些利益相关者之间存在着各种交易费用。 当企业不3能满足利益相关者的某些要求时，利益相关者就可以提高交易费用，甚至拒绝与企业合作， 阻碍企业的发展。反之，企业就能与利益相关者获得共赢的局面，增强企业的核心竞争力， 树立正面的企业形象， 增加股东资本回报。 企业绩效的提高又为下一轮企业社会责任的履行 增加了经济基础和动力，形成良性循环。从长远发展来看，企业依法经营、诚实守信、为消 费者提供优质的产品和服务、爱护环境、忠于慈善等主动承担社会责任的做法，必然有助于 公司形象的树立和提高，有助于公司经营绩效的改善。因此，研究企业社会责任与企业绩效 之间的关系对我国企业的长远发展具有重要的现实意义。 本文将企业社会责任定义为：企业为其所有利益相关者包括股东、员工、消费者、供应 商、债权人、行业协会、政府和社区等负责，必须承担的包括经济、法律和道德等责任。上 市公司作为我国企业的典型代表，它们的一言一行对其他企业乃至社会大众都有引导作用， 本文以上市公司作为实证研究对象来探讨企业社会责任与企业绩效之间的关系 企业社会责任的履行是可以显著提高企业绩效的， 并不像企业所顾虑的那样， 投放资源到企 业社会责任的履行上，会加重企业的负担，增加企业成本。显然，履行企业社会责任确实会 提高企业的运营成本， 但履行社会责任依然可以显著提高企业绩效， 原因就在于履行企业社 会责任虽然弱化了企业原来的成本优势， 但这种行为可以为企业重新获得一种新的、 更高水 平的竞争优势， 是一种战略优势。 企业履行社会责任的出发点就是把履行社会责任本身视作 企业战略， 通过对社会承担责任， 建立起更高水平的竞争优势。 随着社会经济的发展和进步， 人们对企业产品和服务的要求逐步提高， 企业履行社会责任最终会和企业的盈利目标一样成 为企业生存和发展的基本要求。3.按照迈克尔?波特的观点,与总体环境相比,行业环境对企业的战略 竞争力和超额利润的影响更为直接 ,行业的竞争强度和利润潜力可以 由五个方面的竞争力量共同决定.试论述行业中的五种竞争力量（波 特的五力模型）如何影响行业的竞争强度和企业的盈利能力。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态 势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进 入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可 行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司 的不同而变化，如下图所示：41．供应商的议价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力， 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素， 当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较 大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的 潜在讨价还价力量就大大增强。 一般来说， 满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价 还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制， 其产品的 买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色， 以致于买主难以转换或转换成本太高， 或者很难找到 可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的议价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力， 来影响行业中现有企业的 盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可 行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁5(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、 新资源的同时， 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场 中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争， 最终导致行业中 现有企业盈利水平降低， 严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程 度取决于两方面的因素， 这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情 况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与 政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产 供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如 造船厂只能建在海滨城市） 等方面， 这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预期现有企业对进入者的反应情况， 主要是采取报复行动的可能性大小， 则取决于有关厂商 的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可 能性大小， 取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、 所需花费的代价与所要承担的 风险这三者的相对大小情况。规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规 模经济，都可能是进入的主要障碍。 ②表现为某种或几种经营业务和活动上。 如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规 模经济。 ③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低， 这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦 可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 ④表现为纵向联合经营如从矿山开采、 烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。 这就迫 使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。 4．替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生 相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 首6先， 现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受 到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低 成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第 三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越 低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者 的竞争压力的强度， 可以具体通过考察替代品销售增长率、 替代品厂家生产能力与盈利扩张 情况来加以描述。 5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业， 相互之间的利益都是紧密联系在一起的， 作为企业整体战略一部分的 各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施 中就必然会产生冲突与对抗现象， 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。 现有企业 之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有 关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍 较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢； 竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低； 一个战略行动如果取得成功， 其收入相当可观； 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实 力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障 碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感 情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略 上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁， 而且客户必面对行业中 的每一个竞争者的举动。 除非认为正面交锋有必要而且有益处， 例如要求得到很大的市场份 额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确 定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料 到的环境因素变化所损害， 如产品生命周期、 行业增长速度等等， 然后保护自己并做好准备， 以有效地对其它企业的举动做出反应。7根据上面对于五种竞争力量的讨论， 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开 来、 努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、 先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争 行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。4.重庆餐饮行业经过多年的发展，已成为具有相当规模的行业，酸辣 粉、火锅、特色渝菜??在山城的大街小巷，荟萃各种天下美食，刺 激着众多“吃货”的味蕾。但餐饮行业作为分散型产业，业内竞争非 常激烈， 试用波特竞争五力模型， 分析影响重庆餐饮行业现有竞争对 手之间竞争的激烈程度的主要因素。5. 面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个 声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企 业生产的产品， 其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中， 而且在 技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不 进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技 术投入， 虽然技术水平有了一定提高， 却难以在产品和市场上超越竞 争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下， 我国企业应该如何做出选择呢?同时， 我们也应该看到另外一种现象， 虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在 国外企业手中， 但是我国仍有许多企业在竞争中胜出， 如海尔、 联想、 格兰仕等都成为世界的佼佼者， 不但在国内获得很高的市场份额， 其 产品也打人国际市场。根据上述资料论述和相关理论，要求： 企业用来衡量各种能力是否成为核心竞争力的四个标准是什么？为 什么这些标准的运用很重要？（10 分）8这四个标准分别是：1，有价值的能力是指那些能够帮助企业在外部环境中的难得机遇或降 低威胁为创造价值的能力；2，稀有能力是指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能 力。可以说当企业创造并发展了一些与竞争对手不同的能力时，他们才能够获得竞争优势； 3，难以模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力，往往在企业发展的过程中，会 不断的选择出那些独一无二的、能反映它们特有历史道路的能力和资源；4，不可替代的能 力是指那些不具有战略对等性的能力。一种能力越难以替代，他所具有的战略价值就越高。 一种能力越是不可见， 其他企业就越发难以找到它的替代能力， 竞争对手在试图模仿企业的 增值战略时机要面对越大的挑战。总结上述讨论，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模 仿的以及不可替代的能力， 企业才能够获得持久性的竞争优势。 正是这四种衡量是就行竞争 优势的标准决定着企业参与竞争的最终结果以及其在竞争中的各种表现。 从完全不具备这四 个标准到全部具备这些标准，企业的营运汇报也从低于平均提升到高于平均汇报。答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知 识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力， 能够成为企业利润源的能力也是核心能力， 核心能力不等同于核心技 术， 关键是能为自己所特有， 并能在整个价值链中占有不可替代的一 席之地。 （观点基本正确的给 6―7 分，若能结合实际作一些说明再酌 情给分） （2）对沃尔玛的核心竞争力进行简要分析，谈谈你对企业核心竞争 力的理解。 （10 分）一、沃尔玛核心竞争力分析 企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。 企业的资源、 知识和技术等 只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能 力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的 竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该 产品的竞争力也随之减弱和消失。 而企业的核心竞争力是处于企业核心地位， 使竞争对手在 一个较长时期内难以超越的竞争力， 它具有较长的生命周期和较高的稳定性， 能使企业保持 长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。9（一）现代信息技术。 现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。 这是 因为， 沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成， 而信息的 共享与集成高度依赖现代信息技术。电子数据交换技术、快速反应技术、高速扫描仪等信息 技术以及自动化分销中心、数据仓库、卫星通信系统等信息化设备，确保了供应商、配送中 心、各分店等部门的快速反应、有效预测和高速协调运行。完善的信息技术还加快了整个物 流作业流程的快捷，让它在同一行业内的竞争处于有利优势。 （二）物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。 在沃尔 玛折扣百货公司建立之初， 由于地处偏僻小镇， 几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送 货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是 在这种情况下， 一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率， 决定大手 笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平方米， 负责供货给 4 个州的 32 家商场， 集中处理公司所销商品的 40%。 随着公司的不断发展壮大， 配送中心的数量也不断增加。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激 光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理 20 万箱 的货物。配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同 时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600-800 名员工，24 小时连续作业，每天有 160 辆 火车开进来卸货，150 辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小 时。 （三）以顾客为中心、低价格的经营理念。 “作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃尔玛的 经营理念。这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。沃尔玛员工的成 本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营 理念的深刻领悟。它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模 仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。 （四）高效率的组织协调技能。 沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织协调技能， 形成独特的业务流 程。沃尔玛与其供应商通过电子数据交换（EDI）共享信息，即供应商能通过计算机及时了10解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况， 据此调整它们的生产和销售计划， 从而使沃尔 玛以低价快速采购到所需的商品， 并大大降低了库存成本。 沃尔玛还通过使用先进的卫星通 讯网络， 使总部、 各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业， 短短几个小时便能完成“填 妥定单――各分店定单汇总――送出定单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性， 从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。这样的高效的组织协调 技能也就成为了沃尔玛的另一重要的核心竞争力。在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石， 坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。 （1）核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、 组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。 而企业核心技术能力又在于不断 创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而 是全球化的市场， 企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。 因此， 只有通过不断的创新， 才能保证企业的技术始终走在科学的前沿才能成为企业的核心竞争 力。 （2）管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组 织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的 A 模式、 E 模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进 行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争 力。 （3）人力资源是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企 业的动力及凝聚力都来自于人力资源管理文化， 技术只是一个平台， 没有一套成功的人力资 源管理，企业的生命力是有限的。人力资源管理在充满希望地挑战 21 世纪和“知识经济”的 时代、在我国加入 WTO 后起到的深远的“未来的意义”。 （4）信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天，以互联网为主导的信息 技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体地位，应努力唤起 信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技 术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展 自身的核心竞争力。 中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核11心技术＋管理创新＋人力资源＋信息化，核心技术=技术创新＋管理创新，充分吸收和借鉴 国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找 准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。 浅谈企业核心竞争力1. 核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。 任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区）某一行业内（大到整个产业市场，小 到产业的一个细分市场） 处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力， 而不是优 秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说戴尔、思科、惠普、摩托罗拉?有 核心竞争力和核心竞争优势， 而国内的某某企业没有， 这个说法甚至还得到了国内一些优秀 企业老总的赞同。 但也有中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的 解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略， 我不敢说他们最后一定能成功， 但他们对 企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论， 而是凭借自己对中国国情的理解指导中 国革命战争的战略领袖之风。而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。 2. 能使公司为客户带来特殊利益。 企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势。比如，企业能使客户花 更少的钱买到同样的产品， 为客户节约的钱就是特殊利益， 这在企业来说就是成本控制带来 的竞争优势；企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来 说就是掌控渠道带来的竞争优势； 企业能使客户买到有品牌附加值的产品， 为客户带来的就 是虚荣心的满足， 这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势； 企业能使客户买到有新功能 的产品， 为客户带来的就是有更多使用价值的产品， 这就是企业拥有强大研发能力带来的优 势； 还有的企业有一个善于管理的人才， 在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品 或提供相应的服务，为客户带来的是多方面的特殊利益， （比如，产品更便宜，品牌价值更 高，产品更人性化?）这个善于管理的人才就是企业的竞争优势。如果这些竞争优势是决定 企业领先于对手的主要原因， 这个优势就是核心竞争优势， 而产生核心竞争优势的这个因素， 就是企业的核心竞争力。 因此，核心竞争力就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力”。而那些造成 企业领先于对手的主要因素就是核心竞争优势。并且据此，也可以明晰这其中的逻辑关系。 即核心竞争力带来核心竞争优势，核心竞争优势造成企业领先。 对于这个概念的理解，想补充几点说明：121. 任何一个在特定细分市场和特定市场区域的领先企业都有核心竞争力。 市场分得细，区 域分得小的领先企业的核心竞争力可能是一个比较容易界定的因素，比如成本控制的能力， 渠道掌控的能力，技术研发的能力。市场分得程度越粗，区域分得越大的领先企业，比如在 全球范围内的电脑市场领先的戴尔， 它的核心竞争力往往难以界定， 因为这些企业在全球范 围内取得领先依靠的是多方面的竞争优势（比如品牌、技术、渠道、生产、管理、专利、客 户满意度、服务??） ，这些优势又是由多种竞争力产生，这些竞争力相互依存相互联系相互 协同从而产生更大的竞争力， 这些竞争力要把它们统一为一个核心竞争力必须需要高度凝炼 高度浓缩的形而上的概括。 当然，越是强大的企业，越是多元化的企业，它涉及的因素更多，总结起来就更难，把多个 造成企业竞争优势的因素总结为一个核心竞争力是一件很费考量的事情 （比如国内还不能算 多元化企业的华为， 曾经把人民大学的彭剑锋教授等一批专家专门邀请到华为， 总结华为的 核心竞争力， 后来专家组大概花了一个月的时间在数易其稿的情况下才总结出了华为的核心 竞争力，可见其难度。 ）因此，人们又通常把企业的几个主要竞争力因素列举出来，不做进 一步的凝练和概括，也把他们都算作企业的核心竞争力， （严格意义上来说，企业的核心竞 争力只有一个，没有好几个，否则，怎么算核心呢？）比如奥克斯集团，他们自己总结他们 的核心竞争力是“一个理念，两条规律，三大机制，四大能力”。 2. 核心竞争力是一个相对的概念，它需要不断地培育，调整和变化。 千万不要把核心竞争 力理解为一个阿拉伯神灯，一旦拥有别无所求，可以一劳永逸的躺在上面睡大觉，而目前有 很多企业也正是陷入了这个误区，花了大量的金钱，时间，去塑造企业的核心竞争力。殊不 知， 随着市场环境的变化和市场趋势的演变， 今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力， 今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。 而且，在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。 3. 经营企业，做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。 正是因为核心竞争力是一个相对的概念，它会因时间、地域、产业的不同而相对变化，从来 就没有永恒的核心竞争力存在，所以，企业家真的应该做到战战兢兢，诚惶诚恐，唯有保持 清醒的头脑， 有着高度的危机意识， 才能不断的激发企业保持着根据对市场环境的变化而对 核心竞争力的进行相应的持续培育， 调整或变化， 这绝对不是一句空话， 也唯有这样的企业， 才能尽可能地做到基业常青。 综上，就是我对企业核心竞争力的理解。6.在汽车的销售模式中，4S 店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的 4S 店都集中在13北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008 年初，全国办 理合法注册的汽车经销商企业近 33000 家， 到 2008 年上半年， 全国 4S 店已经达到 7644 家， 同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现 2 到 3 家的经销商，各经销商对消费 者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。 位居前 10 位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近 80%。许多供应商通过授权、代理等 模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售 商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为 4%-5%。除了销售整车 之外，4S 店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部 件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家 4S 店的成 本在 1500 到 2500 万，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向 厂家交纳 300-500 万元的保证金，对于专用设备的采购一般在 900 万～1200 万元。在渠道 建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促 销宣传费（每月约为 2-5 万元） 。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。 个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招 投标或者协商的形式进行。 2005 年 4 月 1 日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定，除专用作业车以 外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定，2006 年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在 2006 年 12 月 31 日前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二 级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数量占经销商总数 的一半以上。从经济环境上来看。进入 2004 年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从 国家统计局透露的消息中分析，目前有大约 40 万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降 价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继 续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车 经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上 2004 年已经开始出现部分店倒 闭易手的情况，2005 年这种情况不仅没有改观反而有 加剧的现象。 汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更 多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球 绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越14多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通 工具已经开始成为汽车消费的替代产品。 大福是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营 4S 店。该 4S 店位于成都市内，是四川某 知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、 诚恳、诚信”，宗旨是倡导“顾客至上”主义，企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为 成都最值得信赖的 4S 店之一，拥有很好的企业形象。 对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家”，汽车大卖场好像更符合这种习惯。 而对于售后服务而言， 该 4S 店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高， 这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿 意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费 者比较。从技术上来看。4S 店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品， 其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到 “三位一体”或“四位一体” 的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业 的设备设施，以及精致典雅的客户休息区和维修人员（80%以上的售后人员都有国家级专职 从业证书） ，而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但 信息反馈这一点上做得还有所欠缺，客户都是凭自觉来店内进行保养，而没有店内提醒， 维修保养后的回访也不定期。 要求： （1）使用 SWOT 分析法对大福进行分析。 （15 分） （2）使用五力模型对 4S 店的竞争格局进行分析。 （15 分） 答案解析: (1)机会：政府政策支持，非主流品牌店易被淘汰，有利于该主流品牌店发展;客户价格 敏感度不高;潜在进入者的进入障碍较大。 威胁：汽车销售市场萎缩，消费者持币待购， 4s 店数量多，同质性强，竞争激烈;供应者讨价还价能力强。 优势：经营模式更符合中高档车主的消费习惯;汽车技术人员专业化程度较高，售后服 务的硬件设施良好;社会口碑和企业形象较好，已经建立起自己的企业品牌和文化。 劣势：未能做到有效信息反馈;品牌单-，不利于消费者比较。 (2)①供应者讨价还价能力。 a.整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前 10 位的汽车厂家占了15全国汽车产销量的近 80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。 在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售 整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为 4%～5%。因此供应者讨价还价 能力较强。 b.零部件方面：汽车厂商与零部件厂商-般搭建战略合作，汽车生产商-般会选择特定零 部件生产商生产汽车零部件，厂商统-采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售，因此汽 车销售商对于零部件的采购讨价还价能力很弱，供应者讨价还价能力很强。 ②购买者讨价还价能力。 汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。对于个人消费者，由于其购 买量小，购买频率低，并且销售商对产品定价占有主导地位，因此个人消费者对于汽车产品 的讨价还价能力很弱。对于政府和公司的集体采购，-般会经过招投标或者协商的形式进行， 消费方对产品售价具有较强的讨价还价能力。 ③潜在进入者的进入威胁。 汽车销售业的前期投资比较大，-般而言，建设-家 4S 店的成本在
万，这对 于进人者的资金要求较高。另-方面，对于产品采购，厂商～般要求提前付款，不允许赊销， -般还要向厂家交纳 300～500 万元的保证金，对于专用设备的采购-般在 900～1200 万元， 这些都会占用销售商大量现金。 在渠道建设方面， 销售商需要招募有经验的销售人员及进行 渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为 2～5 万元)。总体而言.汽车销售 4S 店启动资金在 3000 万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，潜在进入者的进入威胁较 低。 ④替代品的替代威胁。 从传统产业角度分析汽车作为-种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行 车。但由于当前各城市加快城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此 在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品;从消费心理与认知角度分析，目前汽车消费被更 多的赋予了社会地位与事业身份象征， 因此从这个角度讲， 自行车与电动车也不构成汽车消 费的替代品。 然而随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益升高， 越来越多的消费 者选择乘坐公共交通和环保出行方式， 在许多发达国家， 公共交通及环保的交通工具已经开 始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化， 以及石油价格的进-步攀升，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代 品。16⑤产业内现有企业的竞争。 目前国内汽车销售产业的竞争比较激烈，据国家工商总局统计，2008 年初，全国办理 合法注册的汽车经销商企业近 33000 家，到 2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7644 家， 同质化比较严重。同-城市，同-品牌的汽车会出现 2 到 3 家的经销商，各经销商对消费者的 争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。产业内现有企业 的竞争较高。7．经过 10 年的艰苦创业，腾达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的 发展。目前公司总资产 3 亿元，年销售收入 4 亿元，年净利润 5000 万元，并且销售收入和 利润正以年平均 15%的速度递增，虽然拥有着高增长速度，但是市场份额仍需提高。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但 目前缺乏新、特药品种，加上近几年国家出台相关政策法规来规范制药行业，遏制药品的 高价出售，这对药品的利润空间产生了很大的影响。轻工方面市场需求增长很快，产品严 重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企 业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题， 公司中创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难， 且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。 公司意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，必须在短期内完成企业向现代企业的转 型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此希望在 相关方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 要求，利用 SWOT 模型对该公司的现状进行分析。 1 【正确答案】 ：S：公司拥有坚实的竞争实力和根基;高增长速度;制药公司设备先进。 W：市场份额仍需提高;制药公司缺乏新、特药品种;融资难;人员缺乏管理能力和相应的 素质。 O：轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求;公司有非常具有市场前景的项目。 T：国家出台了药品行业的政策法规，遏制药品的高价出售;轻工方面，进入壁垒低，生 产厂商众多，竞争激烈。178.公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考。但对愿景和使命的理解，不 同学者有不同的观点。有的学者认为，整体来说，企业使命代表一种企业终身努力的方向 和在根本价值上的执著与坚持，而愿景是企业一种阶段性的期许。从抽象性来看，使命较 为抽象，愿景比较具体。 有的学者却认为企业愿景考虑的是我们将成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的 发展道路，说明企业的未来事业范围。而企业失迷功能则考虑我们的业务是什么的问题， 即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上，说明企 业的目前事业范围。 在企业的愿景中，SONY 公司指出“ ‘数码梦想’也代表了我们的一个不变的信念：为实现 那些被数字技术的魅力深深吸引的人们的梦想而不断创造出独特的、可以带来全新生活享 受的新产品。 ‘Do you dream in Sony?’意味着享受 SONY 产品的人们，会通过 SONY 实现 自己美好的梦想。 ” 试述你对企业愿景和企业使命的认识。 企业愿景和企业使命 1.企业使命 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任， 是指企业的根本性质和存 在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 简单地理解，企业使命应该包含以下的含义：（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。 不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不 可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连 自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，这个企业“已经没有存在的必要了”。（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立 了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者 是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。18（3） 企业使命是企业生产经营的形象定位。 它反映了企业试图为自己树立的形象， 例如： “我 们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有 成就的企业”等。在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点， 而不会“朝三暮四”。2.企业愿景和企业使命的关系 （1）联系： 企业愿景（或企业宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想， 都是对未来的展望、憧憬。实际上，在很多企业的愿景和使命是通用的。 （2）区别： ①企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定 公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的 经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界 500 强） 、与企业关联群体 （客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入 和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体 （股东） 、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实 的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的 利益的发展得到保证和实现。②企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上， 这时就要把企业使命具体地定义到回答企业 在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次， 也就是说， 企业使命只具体表述企业在社 会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业的分工是做什么的，在哪些经济领域里为社 会做贡献。 企业使命主要考虑的是对目标领域、 特定客户或社会人在某确定方面的供需关系 的经济行为及行为效果。③从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲， 企业使命是企业愿景的一个方面， 换句话 说企业愿景包括企业使命， 企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念， 如 果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目 标，以免重复或矛盾。 9. 威斯公司成立于 1991 年，主营业务为汽车玻璃生产，自成立以来一直保持着高速增长，19汽车玻璃年生产能力从成立之初的 50000 平方米发展到目前的 1100000 平方米。 2002 年，公司开始向其他业务扩张，先后投资建设了三家五星级酒店、一家旅游度假村、 省内一条高速公路的经营等。但这种扩张不但没有给企业带来进一步的发展，反而拖累了 主业经营。三家五星级酒店由于客源稀少，经营惨淡。只有高速公路的经营给企业带来了 一定回报，但也是寥寥无几。 随着我国汽车产业生产、消费和出口的快速发展，我国已成为全球最大的汽车玻璃产 销中心。目前在汽车玻璃市场上有三类竞争者，一是以皮尔金顿、旭硝子、圣戈班为代表 的在汽车玻璃的生产规模、技术研发、品牌国际化、经营全球化方面具有优势的跨国企业， 二是已经拥有较大生产规模和自己核心生产技术的以福耀玻璃为代表国内领先企业，三是 以价格为主要竞争手段的国内中小型企业。 面对竞争日趋激烈的市场， 威斯公司领导层 2011 年初经过慎重思考，决定剥离其他业务，回归汽车玻璃生产，专注于汽车玻璃产业，在生 产工艺、生产过程控制、产品质量、差别化产品开发等方面形成自有专用技术，希望通过 整合国内市场获取更大的市场份额，拥有完善的销售网络和强大的生产能力，形成较强的 市场竞争力，力求进入全国汽车玻璃产业前三强。 请简要说明： （1）从公司层战略的角度根据以上资料判断威斯公司 1991 年成立到 2002 年，再从 2002 年到 2011 年，先后从何种战略转向了何种战略又转向了何种新战略？ （2）2011 年以来实施的新战略的风险有哪些？(1)甲公司在原有主业氨纶生产的基础上，于 2005?开始向其他业务扩张，先后投资建设了 三家五星级酒店、 一家旅游度假村以及省内一条高速公路的经营。 由此可以判断公司采取的 是非相关多元化战略。但由于这种多元化的扩张并没有给企业带来进一步的 发展，反而拖 累了主业经营，公司随即决定剥离其他业务，这属于收缩型战略中的剥离战略。回归氨纶生 产，专注于氨纶产业中的高定型氨纶，在工艺配方、反应机理、过程控制等方面形成自有专 用技术，希望通过整合国内市场获取更大的市场份额，这属于市场渗透战略。企业剥离其他 业务回归氨纶生产， 并专注于氨纶产业中的高定型氨纶， 由此可以看出该公司采用了业务单 位战略中的集中化战略。 (2)集中化战略是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品 差异化来获取竞争优势的战略。实施集中化战略的风险主要包括：竞争者可能模仿；目标市 场由于技术创新、 替代品出现等原因导致需求下降； 由于目标细分市场与其他细分市场的差20异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜分市场。10. 恒美公司是一家以生产干巾和纸巾而发展起来的企业，经过 20 多年的发展，该企业已 经在家庭生活用纸方面（包括纸尿裤） ，成为国内该行业的老大，年销售额达百亿人民币。 虽然该行业是高度竞争的行业，但恒美公司凭借着“传统渠道”优势――即在终端销售点（如 小卖部） ，全国有 35 万家，庞大的销售队伍，达 1 万人，加上产品质量比竞争对手好，所 以恒美公司每年增长率达 30％以上，远远高于其他竞争对手。恒美公司拥有一个比较好的 管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品，恒美拥有宽裕的现金流，净现金流达几十 亿元。 恒美公司最近改变以前单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股嘉禾食品公司， 该公司以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天，嘉禾食品公司的股票立即下 跌了 12％，振荡幅度超过 20％，投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业，怎么能 管理好生产食品的企业。技术完全不相干。”“会 给消费者认为，一边从口入，一边从屁股出。”等议论。 但恒美公司老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品 的品牌与原有品牌一样，还是原来公司生产，原品牌。果然第二年，嘉禾食品公司销售额 在第二年就涨了 50％。所以老总说，食品是该企业未来的增长点。 同时恒美公司还购买美达化妆品公司，主要生产洗水液、洗发水、沐浴露及女士化妆 品，结果几年来以来，美达化妆品公司一直亏损。所以恒美公司另外建立了一套班子来进 行管理，以解决问题。 通过以上案例，请回答以下问题： （1）企业多元化战略类型有哪几种基本形式？ （2）上述企业的多元化属于哪一种战略类型？ （3）简述企业多元化的原因？ 1． 【答案】 (1)多元化有两种：相关多元化和非相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以 现有业务为基础进入相关产业的战略。 非相关多元化也称离心多元化， 是指企业进入与当前 产业不相关产业的战略。 (2)该企业采用的是非相关多元化，该企业原有的业务是生产干巾和纸巾，而现在投资于食 品、日化品行业，它们都与干巾和纸巾不相关，所以属于非相关多元化。21(3)多元化已经成为日益常见的经营战略，采用多元化战略有下列三大原因： ①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当 前行业令人不满， 原因可能是产品衰退而导致回报率低， 或同一领域中的技术创新机会很少， 或行业缺少灵活性。 ②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或 市场中的财务扩张所需要的资金。 企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多 元化机会， 取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好 （管理层必须在使通过保持储备金的 流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡） 。 ③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。 11. 天塔公司是我国一家大型药品生产企业。为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低 产业链中的交易成本，2009 年以来，天塔公司在 3 个省建设了 5 个原料药材现代化种植基 地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。 2011 年，为建立营销网络，天塔公司收购了两家医药分销公司。之后又将重心转向特色原 料药领域， 收购在这一领域具有优势地位的欧凯制药公司 70%的股权， 以增强公司在特色原 料药生产方面的竞争实力。 为了提高天塔公司的研发效率，同时保持天塔公司自身在经营中的相对独立性，2012 年天 塔公司以合作研究开发协议的方式与康健公司进行合作， 康健公司的优势在于新药研发后期 的毒理学实验。这一合作使天塔公司实现了从新药研发到临床试验一体化的业务整合。 要求：(1)简要分析天塔公司实施纵向一体化的具体类型、内涵和优点。 (2)分析天塔公司业务拓展所属的企业发展战略业务展开途径的具体类型。 (1)2009 年以来，江康公司在 C 国 3 个省建设了 5 个原料药材现代化种植基地，采用的是后 向一体化战略。2011 年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。采用的是 前向一体化战略。 纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战 略。 优点： 有利于节约与上、 下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本， 控制稀缺资源， 保证关键投入的质量或者或者获得新客户。 前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。 优点：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对 消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。22后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。 优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业 生产经营活动稳步进行。 (2)发展战略途径的具体类型有三种，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 江康公司在 C 国 3 个省建设了 5 个原料药材现代化种植基地，属于内部发展(新建)。 为建立营销网络， 江康公司收购了两家医药分销公司。 之后又将重心转向特色原料药领 域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司 70%的股权。属于外部发展(并购)。 2012 年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，属于战略联盟。 12.嘉华公司是一家粮食加工企业，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品， 主要市场位于东北、华北和西北地区。 近年来，随着销售量的扩大，消费者对嘉华品牌给予认可，嘉华公司董事会决定通过 并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。经过一段时间的考察，嘉华公司计划通过股权 收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的汉和公司 的全部股权。目前，汉和公司主要市场是华中、华东和华南地区。 嘉华所处的行业和业务模式得到了某私募股权投资机构 AP 公司的关注。AP 公司拟通 过分批股权投资的方式， 获取嘉华 60%的股份。 第一期投资完成后， AP 公司将获得嘉华 40% 的股份。 要求： (1)根据战略发展方法，简要分析嘉华并购汉和公司的动因。根据并购方的身份，分别 简述嘉华收购汉和公司和 AP 公司购买嘉华股权所属的并购类别。 (2)简要分析嘉华收购汉和公司可以产生的各种协同效应。(1)美福粮收购江华公司的动因：①美福粮通过并购江华公司，迅速进入了华中、华东 和华南地区市场;②获取规模经济效益，使得美福粮可以更大的产量和收购量实现更低的单 位成本;③通过并购形成更大的规模，防止被收购而保持独立性;④收购同行业的江华公司， 可以降低集中在北方市场的经营风险， 减少了竞争压力， 在增强实力的同时获得了竞争优势。 根据并购方的身份类型， 美福粮收购江华公司所属的并购类型属于产业资本并购， 即非 金融企业作为并购方， 通过直接向江华公司股东购买股份的方式取得目标企业全部股权的行 为。 根据并购方的身份类型，AP 收购美福粮 40%股份属于金融资本并购。金融资本并购一23般是由投资银行或者非银行金融机构进行。 (2)美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应： ①营销/销售协同效应：美福粮和江华公司可以采用共同的销售团队和广告，利用美福 粮更具价值的品牌进行市场营销。 ②财务协同效应： 美福粮并购江华公司可以分散风险， 从而提升评级机构对公司风险管 理的总体评估，降低融资成本;并购通常被金融机构视作发展态势的积极信号，而且并购后 的企业资产规模增加，融资能力增强。 ③经营协同效应： 并购后原材料采购和固定设备采购量增加， 对供应商的议价能力增强， 从而获得规模经济效益;美福粮和江华公司分布在不同的区域市场，并购后有利于减少区域 市场波动的影响;整合生产加工、后勤支持、物流等产生的经营协同效应。 ④管理协同效应： 并购后通过委派财务、 生产和质量高级管理人员， 培训一般管理人员， 不但保证了收购完成后的控制，同时也提高了管理效率，从而产生管理协同效应。同时，一 些重复设置的不必要的职能部门或者岗位可以进行缩减，也可产生管理协同效应。 13.SEB 国际股份有限公司并购苏泊尔 苏泊尔：是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。其 成立于 1994 年，于 2004 年 8 月 17 日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。短短 20 年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产 基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化 外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。因此， 无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是 块诱人的“蛋糕” 。 “SEB 集团”成立于 1857 年，1975 年正式在巴黎证券交易所上市。是全球最大的小型家用 电器和炊具生产商，2005 年的销售收入达到了 24.63 亿欧元。SEB 集团在不粘锅、厨房用电 器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球 50 多个国家和 地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收 购获得的。 并购前企业分析:对于 SEB 来说，虽然其拥有众多的品牌，并且在全球小型家电和炊具市场 上占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，SEB 集团 在欧洲的经营已显露困境。2006 年，SEB 集团在法国的业务增长只有 0.6%，在其全球业务 增长中处于最低水平。而且，SEB 集团预计，在法国这样糟糕的销售情况还会继续 2-3 年。24因此，SEB 集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中 国市场，是不二的战略选择。 而对于苏泊尔来说，虽然其在国内炊具市场有着“老大”地位且正在尝试多元化发展的路 径。但是由于国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争， 而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求，这两条腿的战略对企业的技术要求和管理提 出了更高的要求，而这两点正是苏泊尔拙形见肘的地方。在炊具行业， 虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位，但随着“爱仕达” 、 “沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大， 也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响，且 2004 年的“不粘锅危机”也让苏泊尔 感到老大交椅坐得颇为艰辛。 并购进程：SEB 要获得控股权，苏泊尔要保持上市公司的上市地位。为了达成上述两个目 标，SEB 必须同时向苏泊尔集团、流通股股东收购部分股权。经过双方协商，原则同意苏泊 尔集团、 苏增幅、 苏显泽以每股 18 元人民币价格分别向法国 SEB 转让 9.71%、 4.24%、 0.43% 股权，共计
万股；原则同意苏泊尔以每股 18 元人民币的价格向法国 SEB 定向增 发 4000 万股 A 股；原则同意法国 SEB 以部分要约方式收购苏泊尔不少于
万股， 不多于
万股。法国 SEB 此次战略投资苏泊尔后，将持有苏泊尔 52.74%至 61%的 股权，法国 SEB 持有上市公司 A 股股份三年内不得转让。 并购流程：2006 年 8 月 14 日，苏泊尔与 SEB 签署战略协作框架协议，拟议股权转让、定向 增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过 61%的股份；2006 年 8 月 30 日，苏泊尔临时股东 大会通过与 SEB 的战略合作框架协议；2007 年 4 月 12 日，商务部原则批复双方框架合作协 议；2007 年 8 月 27 日，中国证监会通过苏泊尔向 SEB 定向增发方案；2007 年 11 月 21 日， SEB 开始以 47 元部分要约收购苏泊尔股票；12 月 20 日，部分要约收购顺利完成。 并购结果：SEB 集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本 22.74%的股权，加上之前股权 转让和定向增发获得的苏泊尔 30%的股权，累计将持有 52.74%股权，成为苏泊尔的控股股 东。综合计算，SEB 是以 3.27 亿欧元的价格获得了苏泊尔 52.74%的股权，每股均价为 30.5 元。 2008 年是 SEB 完成对苏泊尔要约收购之后的第一年，双方已在技术工艺、战略市场、生产 和销售等各个方面展开了多层次合作，苏泊尔的生产销售、工艺设计及内部流程体系等方 面已经日益展现出合作所带来的积极效果。 苏泊尔（08 年的业绩，证明 2007 年法国 SEB 的高价要约收购确实是一笔划算的 买卖。今日公布的年报显示，公司实现营业收入 36.22 亿元，同比增长 23.48%；实现净利25润 2.37 亿元，同比增长 37.55%；基本每股收益 0.54 元。在分配方面，苏泊尔 2008 年将向 全体股东每 10 股派息 2 元。 问题： （1）SEB 作为参与国际竞争的公司为什么要采用收购战略收购苏泊尔？SEB 采用收购 战略的目的主要有哪些？（10 分） 影响公司成功实施收购战略的主要障碍通常有哪些？（10 分） （3）并购交易达成后，作为并购公司应该如何对目标公司进行成功整合？（10 分） 人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合失败，顺 利完成交易交割并不是并购的结束， 并购后平稳完成整合才能说明并购成功， 并购整合周期 一般在 1～3 年。如何才能实现平稳成功整合呢？我认为完成以下几点工作对并购整合工作 十分关键。 （一）选择合适的整合负责人 杰克.韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了 95%。整合工作负责人 以其特殊的定位和职权， 在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中， 发挥 着无可比拟的优势和作用。 （二）整合负责人必须具备的素质 理解企业的并购动因和并购策略：整合负责人必须完全了解并购方制定的并购战略并不 折不扣的执行下去， 必须清楚并购方相对目标企业的优劣势是什么， 目标企业最需要并购方 哪些支持，并购双方的文化差异在哪里。 具备目标企业所处行业的经营管理经验，熟悉并购双方各方面的运作系统和管理模式， 对目标企业的日常经营管理工作具备指导能力。 具备卓越的协调和组织能力，善于化解矛盾和冲突，抗压能力较强，有责任心的独立完 成工作。 （三）整合负责人应该参与整合决策 并购方一般会针对重要的并购活动成立并购整合委员会，整合负责人应该是整合委员会 的一员，并且是并购工作组的负责人。整合负责人一开始就应该参加并购谈判过程，及时了 解并购中的难点和重点、并购双方的主要分歧点，以便在整合工作中有的放矢，提前做好应 对预案。 （四）做好文化对接和整合 在并购整合中文化对接和整合至关重要，有关资料显示，70%的并购整合失败是文化整合 失败。并购双方文化差异主要体现在管理理念、管理模式、员工忠诚度、员工激励、员工行26为习惯、重大事项决策程序、风险管理等方面。文化整合要做到能力认同、风格认同、价值 观认同。 文化整合不要操之过急，要注意整合适度，先形式统一再实质融合。企业标识、员工服 装、工作环境等外在的东西要尽快统一和强制执行，这些都是目标企业易于接受的，然后再 在制度体系、流程决策、价值观等方面逐步推进和完善文化融合。 要加强文化培训工作。培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是并购后文 化整合的重心所在。通过文化培训，使目标企业员工尽快了解并购方的价值观、经营理念、 制度体系等，有效促进目标企业员工“心理接受” 。 根据实际情况选择合适的文化整合模式。不考虑目标企业实际情况，强行推行并购方的 文化模式是不可取的，要以经营和谐为前提，尽量保存目标企业较好的“文化基因“，力争 做到和而不同。 （五）做好流程对接和整合 要想把并购方优秀的资源和管理理念嫁接到目标企业，就需要对目标企业进行流程改造 和嫁接，力争和并购方做到流程“无缝对接” ，尽量做到经营管理协同最大化。 如果是横向并购，业务和管理流程对接要尽量实现统一预算、统一采购、统一生产、市 场共融、财务共融、技术共融，体现并购优势，双方共享平台资源。 流程对接成功并且整合后流程能够得到顺利执行，基本标志着并购整合成功。 14.柯达――战略联盟的典范 如今，战略联盟已成为跨国公司谋求国际竞争实力，强化内部竞争优势的重要手段，也是 其促进技术创新、提高创新能力的手段和方法。为了能在激烈的竞争中生存下去，跨国公 司只能结成战略联盟共同开发，共同发展。 伊斯曼?柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999 年柯达全球销售额达 140.89 亿美元， 名列美国 1999 年度 500 强企业的第 124 位，同期日本富士胶卷公司全球销售额为 125.89 亿美元，在全球 500 强排名第 393 位，有后来者居上之势。然而，柯达不愧为有远见有能 力的能确保其“龙头老大”宝座的企业，它通过建 立广泛的战略联盟及联盟网络，充分借助外力，力图保持其在影像领域的领导者地位。 开发影像新技术的战略联盟费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精 明。他受聘担任柯达总裁后，又把这一做法引入了柯达。 1.在开发 APS 上发起建立行业内的虚拟联盟网络。1992 年，柯达向日本佳能、富士、 尼康和美能达发出倡议， 共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷， 即 APS （高级照相系统） ，27并于当月达成共同合作协议，同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动，为开发新一代 摄影系统而共同努力。 (1)柯达与第一大竞争对手富士的合作。进入 20 世纪 90 年代，柯达与富士为了争夺照 相市场，相互争执之词不断见诸报端，并且争执不断升级，甚至争执到国会。尽管这样， 柯达与富士的高层领导却就 APS 标准及其他方面不断磋商。在争取让 APS 成为全球新一代 胶卷的行为标准这个问题上，柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于 1996 年 9 月初宣布正式携手，除了行业内协调统一 APS 规定之外，还要在开发 APS 影像的家电产品 上展开全面合作。 (2)柯达与柯尼卡合作。 柯达与作为 35 毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公 司也达成协议，合作制造 APS 一次性照相机。柯尼卡计划每年制造 200 万架照相机，而照 相机使用的胶卷，一部分注名柯达商标，一部分注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有 70% 的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达， 因为此举对于增加柯达一次性相机在日本市场的份额，以及打破富士胶卷的垄断局面十分 有利。这充分说明，柯达与富士、柯尼卡及爱克发等在开发 APS 的合作中也充满着争夺。 这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。 2.建立多形式的联盟，加速向数字化影像全能企业转型。随着光盘、个人电脑和高性能打印 机的广泛应用，与照相术相关的产业结构面临一次大调整，并将演变成一个照相术与现代 信息技术交叉的新型产业。计算机进入照相术不仅对传统的胶卷生产商、冲洗设备生产商 和照相机生产商提出了巨大的挑战，同时对 IT 厂商也提出了新课题。这正是柯达能与众多 IT 大公司合作的前提。 1)在数字影像技术标准上达成协同，共同促进产业交融趋势。为了扩大市场， 柯达打算放弃它自己的数字照相机标准，而采用世界通用的个人电脑标准。这样一来，美 国微软公司、 苹果电脑公司和 IBM 公司以及日本照相机生产商佳能公司都有意与柯达合作， 共同开发这一技术和市场。 (2)建立双边联盟， 嫁接传统影像和数字影像， 拓宽产业发展领域。 柯达与英特尔于 1998 年发布了一项有关数字照相和数字成像的联合声明：要充分利用英特尔在半导体设计和制 造方面的经验和柯达在影像科学和照相领域的领先优势，共同开发数字成像产品。1990 年 柯达还和飞利浦公司联合开发 Photo CD， 这是一个于 1992 年 7 月正式投放市场的传统银盐 照相与数字照相的混合系统。柯达与美国在线公司于 1998 年合作推出一种新服务――在线 照片发送服务。柯达在全美国有 3 万多家柯达胶片加工店将提供这种服务，并且有两家公28司共同开发了这个软件。柯达与摩托罗拉公司于 1997 年达成联合开发先进的影像传感器协 议，以用于生产更小、更轻和电池寿命更长的数字照相机。此项合作将摩托罗拉的制造和 半导体集成能力与柯达在数字成像产品方面的技术专长结合了起来。 1999 年 10 月 8 日，柯达与世界第二大打印机制造商利盟国际集团公司合作， 开发出一种用 于数字相机的打印机，只需将照片存储卡从柯达数字相机中取出直接插入这种新型打印机 的插槽即可打印，不需要连接电脑、照相机或者电缆线。柯达与三洋电子有限公司于 1999 年 2 月 4 日宣布将联合开发新一代以有机电致发光显示技术为基础的平板显示装置。该技 术比传统的液晶显示具有更低的能量消耗和更快的响应时间，其潜在的应用市场是数字相 机、蜂窝电话和个人数字辅助设备的显示装置。 (3)建立或参与联盟网络，加速数字影像新产业的发展。1997 年 10 月由柯达、阿都伯和 微软等 9 家公司组成数字成像集团，后来又有爱克发、柯尼卡和宝利来加盟。到 1998 年 4 月，该集团已发展到 46 个成员。这是一家开放性的非赢利集团，其目的是推广数字成像的 使用，包括建立一个共同的数字影像平台，解决和数字成像有关的标准、版权、商标注册 等知识产权方面的事宜。柯达与诺基亚、爱立信、惠普、富士、佳能等公司于 2000 年 1 月 开始制定采用短距离无线通信技术“蓝牙”传输静止图像的标准规格，以实现数字照相机、 手机以及笔记本电脑等设备之间的无线数据通信。 争夺中国影像市场的战略联盟 柯达曾与我国政府达成著名的“98 协议” ，即到 2001 年年底前，我国 3 年内不能批准 发展感光材料合资企业项目，而柯达于 1998 年 2 月出资 3.8 亿美元收购了我国 3 家感光材 料生产企业，并随后投入 12 亿美元建立一系列合资企业扩大生产规模，试图用合资来垄断 我国市场，挤占其他竞争对手的市场份额。现在，柯达已取代富士成为我国胶卷市场的主 导者，市场占有率超过了 60%。 柯达也像富士一样，用特许经营方式发展起庞大的加盟专卖店、冲扩店系统。柯 达早在 1999 年 4 月就与我国国家邮政局合作，在我国市场推出电子照片专送服务，这是全 球首例照片与数字技术及国际互联网结合，与邮政网并轨推出的影像服务。面对“98 协议” 到期前后富士展开的大规模反击，柯达也针对富士反击的两大重点方面，即数码相机和数 码影像扩印店，利用组建战略联盟的手段进行布防、加固。其大动作主要有：2000 年 6 月 1 日，柯达与工商银行上海分行达成合作协议，为柯达快速彩色扩印店业主提供可长达 3 年 的融资助业计划。时隔 一年，又与广东发展银行合作，推出个人助业贷款计划，目的也是一样，但两者的合作更29深入、规模更大，广东发展银行还为柯达经销商提供高达人民币 10 亿元的综合授信。在数 码影像方面，一是柯达联姻上海海鸥公司，实施数码攻略，建立了上海达海照相机有限公 司，其生产的第一台数码相机已于 2001 年 9 月 18 日下线；二是与联想集团的神州数码公 司达成营销代理联盟协议，神州数码成为柯达数码相机在我国的最大代理商。 根据案例资料，回答下列问题： （1）柯达公司战略联盟的运用对柯达的发展起了什么作用？（10 分） （2）柯达通过建立战略联盟获得了哪些战略利益？（10 分） （3）我国企业从柯达公司战略联盟的运用可以得到那些基本启示。 （10 分） 近几年来， 战略联盟作为一种新兴的组织形式越来越受到理论界和实践界的重视。 人们普遍 认为，作为一种有别于科层和市场的中间组织形式，战略联盟以其灵活性具有明显优势：一 是有利于企业获取所需的资源特别是知识资源； 二是通过与其他企业的资源联合， 有利于企 业提升自身所拥有的资源的利用效率；三是有利于企业保持战略柔性。因此，企业可以通过 建立和运用战略联盟来实现专业化分工、获取所需资源和建立持续竞争优势。但是，对于企 业究竟该如何有效地利用战略联盟来获取上述利益的具体策略却缺乏系统的研究， 尤其是对 成功案例的深入分析。 本文通过对伊斯曼? 柯达公司如何巧借战略联盟的力量成功地从化学 成像业务的霸主转型为数字成像业务的领先者这一案例进行介绍和分析， 以丰富现有的研究 成果，并为企业的具体实践提供参考和借鉴。一、伊斯曼?柯达：化学成像业务的主宰者 伊斯曼?柯达公司是世界著名的影像产品生产商之一，在 2000 年以前，这家总部位于美 国的跨国企业一直以其雄厚的化学成像技术实力稳居市场第一。 公司创始人乔治? 伊斯曼早 在 1888 年就生产出了世界上第一台便携式照相机，从此后，柯达公司就一直致力于影像产 品的生产和服务，它的目标就是提供从相机和胶卷到冲洗和打印的照相业务的一条龙服务。 柯达公司提出的第一个口号就是 “您只需按动一下按钮， 其他的都交给我们来做” 。 在乔治? 伊 斯曼的领导下，柯达公司以其可靠的产品质量和优质的服务主宰着整个化学成像市场。 然而，柯达公司在化学成像市场上的发展之路并不是一帆风顺的。1932 年在乔治?伊斯 曼于去世后，柯达公司在上世纪 70 年代开始面临着挑战。在相机业务上，它面临着日本企 业推出的操作简便的“傻瓜照相”的强有力竞争；在胶卷业务上，又面临着日本富士公司的 步步紧逼。 年，柯达公司在新的领导者考尔比?钱德勒和凯?怀特默的带领下， 开始了多元化的发展战略， 业务主要集中在传统的优势领域――化学成像和新开发的领域―30―生命科学上。 但是这却导致了公司核心竞争力和资源的分散， 再加上后来一系列投资决策 的失误， 钱德勒和怀特默领导的多元化发展战略不仅没有能够帮助柯达公司打败竞争对手的 挑战， 反而在化学成像业务的增长方面落后于日本的几家企业， 原有的竞争优势也逐渐缩小。 就在这危急关头，柯达公司的董事会果断地作出了撤换 CEO 怀特默的决定，由乔治?费舍 尔接替。而这在后来则被认为是公司能够稳固化学成像市场领导者地位的最重要举措。 费舍尔上任伊始就对公司的发展战略进行了调整， 他摒弃了怀特默制定的多元化战略而又 重新归于化学成像业务。在他看来，柯达公司就是一家影像产品生产商，不应该再从事与此 无关的其他业务。于是，费舍尔将公司中的非成像业务进行了分拆和出售，所得的资金都用 在了培育和发展公司的战略性资源和核心竞争力上。通过他的努力，柯达公司在品牌、分销 渠道和技术三个方面形成了独特的核心能力。 1、品牌和分销渠道 作为化学成像市场上的佼佼者，柯达公司具有良好的品牌知名度和美誉度，在消费者的心 目中柯达就是质量和信誉的保证。 而柯达品牌之所以能有如此高的知名度是与其遍布全球的 分销渠道密不可分的。 柯达公司在世界各地拥有着数以万计的零售终端， 这里面既有出售照 相机和胶卷的专卖店， 还有大大小小的冲洗店。 品牌上的优势以及广泛的分销渠道将消费者 牢牢地锁定在柯达的产品上，同时，也极大地支持了柯达不断地将新产品成功导入市场。 2、技术 柯达公司是依靠技术起家的，因此在其发展过程中始终都非常重视对技术的研发和投入。 在费舍尔出任 CEO 后，他在美国、英国、法国、日本、中国和澳大利亚等地都建立了研究 实验室，雇用了超过 5000 人的工程师和科学家队伍，其中有 600 多人都拥有博士学位。仅 2003 年一年公司就申请了 748 项专利，显示出雄厚的技术实力。技术上的优势保证了柯达 公司的先动优势，在产品的设计和生产上始终领先竞争对手一步。 在费舍尔业务归核化战略的指引下，柯达公司成功扭转了先前的不利局面，抵御住了日本 企业极具攻击性的挑战，牢牢占据了传统化学成像市场的头把交椅。就在此时，一个新的更 大的难题又摆在了柯达公司和费舍尔的面前。 二、柯达公司的业务转型之路 进入 20 世纪 90 年代以后，随着电子和数字技术的迅猛发展，整个影像市场逐步由传统的 化学成像技术为主导向数字成像技术为主导转变； 相应的， 市场上的产品结构和消费者行为 模式也发生了巨大的改变。这就使得柯达这位化学成像市场上的商业巨人面临着新的挑战： 如何能够在新兴的数字成像市场上也保持领先者的地位， 如何能够有效地利用在化学成像市31场上所形成的核心能力来建立在数字成像市场上的持续竞争优势？要做到这一点谈何容易， 除了要继续面对昔日在化学成像市场上的老对手富士公司的强有力挑战外， 还将面对来自索 尼、佳能和奥林巴斯等其他一些强大对手的竞争。可以这样说，柯达要进军数字成像市场必 将处于日本厂商的围攻之下。 由于数字成像市场才刚刚兴起， 与这些日本厂商相比柯达公司 并不具备竞争上的优势， 甚至还处于竞争上的劣势地位――索尼、 奥林巴斯等企业已经先期 进入了数字成像市场，具有先动优势。那么，在这样一种逆境下柯达公司应采取什么样的有 效策略来突出重围而实现业务上的成功转型呢？以费舍尔为首的柯达高层管理团队对此展 开了思索。 在传统的化学成像市场上，柯达公司采取的是纵向一体化的发展战略，进入整条影像价值 链中的各项业务环节。从最初的研发开始，包括摄像器材如照相机、胶卷等产品的生产，直 到售后服务的提供如底片冲洗， 柯达公司几乎无一不涉足。 正是通过对整条价值链中的业务 和知识进行有效整合和利用，一方面，柯达公司拥有了大批的忠诚消费者；另一方面，最大 限度地发挥了技术上的优势和利用效率， 从而建立了持续的竞争优势， 一直在化学成像市场 上保持着领先地位。然而，随着传统的化学成像业务向数字成像业务转变，消费者的行为模 式发生了变化， 由此也导致了整条价值链的改变。 消费者在利用数码相机照好相后把相片上 传到个人电脑中， 并利用专门的软件对图像进行编辑， 接着通过互联网将相片发送给自己的 亲朋好友， 他们在收到相片后通过打印机将数码相片打印出来作为永久珍藏。 在这样一条新 的价值链中， 柯达除了具备相机生产和图像编辑的核心知识和技术之外， 其他各个环节所需 的核心知识和技术都掌握在一些计算机软件和硬件生产商手中。 例如， 拥有计算机生产所需 核心知识和技术的是戴尔、IBM、东芝等公司；在操作系统和浏览器方面则被微软所把持； 在图形排版软件方面领先者是 Adobe 公司，在打印机方面则是佳能和惠普的强项。柯达如 果仍然像在以往的化学成像业务中那样为消费者提供系统的解决方案， 就必须掌握上述这些 它自身并不具备的知识和技术。 而要做到这一点只能通过两种途径： 一是自己投入资金进行 研发；二是直接从拥有这些技术的厂商处获得。对于前者，公司不仅要投入大量的资金和时 间，同时还要承担研发失败的巨大风险。在形势瞬息万变的新兴数字成像市场，速度是企业 取胜的关键， 即使柯达能够最终自行研发出这些技术， 所耗费的时间也会使其失去竞争上的 主动权。因此，第一条途径对于柯达来说是不可行的。那么第二条途径呢？由于柯达公司所 缺乏的技术和知识都是拥有它们的那些厂商的核心资源， 这些企业是不会将其直接出售给竞 争对手的，因此，柯达必须另辟蹊径来获得这些所需的知识和技术。还有一个问题就是，柯 达公司在传统的化学成像市场上已经建立了品牌、分销渠道和技术上的优势，尤其是技术，32许多都是数字成像业务所必不可缺的。 有没有一条很好的途径能够使柯达的这些优势资源和 能力在数字成像业务上发挥最大的作用呢？为了解决这两个难题， 在费舍尔的带领下， 柯达 公司采取了通过建立战略联盟和合作网络的方式进军数字成像业务的战略。 1、建立战略联盟和网络引进核心知识和技术 柯达公司通过与一些公司建立战略联盟和网络来引进自身所不具备的核心知识和技术， 这 些公司包括： (1)与英特尔公司合作以引进它所拥有的图像存储和在线图像管理系统的数据存储技术。 (2)与微软公司合作以引进它所拥有的文件和图像管理技术。 (3)与美国电话电报公司和思科公司合作以引进它们在网络协议方面拥有的技术诀窍。 (4)与惠普公司合作以引进它在喷墨打印方面拥有的技术诀窍。 (5)与洛克西德?马丁公司合作以引进它在整合内部信息系统方面拥有的技术诀窍。 (6)与摩托罗拉公司合作以引进它在半导体生产方面拥有的技术诀窍。 2、输出知识和能力获取收益 柯达公司还通过与一些公司建立战略联盟和网络来输出其拥有的知识和能力以获取最大 化的收益，这些公司包括： (1)与洛克西德? 马丁公司合作向其提供光学知识和镜头设计技术以生产军用望远镜和用于 卫星成像系统的照相机。 (2)与 Heidelberger Druckmanchinen AG 公司合作向其提供数字扫描和颜色管理软件技术以 生产数码彩色印刷机。 (3)与惠普、佳能公司合作向其提供数据压缩和颜色管理技术以生产数码彩色打印机。 (4)与佳能和奥林巴斯合作向其提供 CCD 和 CMOS 图像传感技术以生产数码照相机。 通过合理地运用战略联盟和网络， 柯达公司在新的数字成像市场上掌握了发展所需的核心 技术和知识， 并将自身在传统化学成像市场上积累起来的核心资源和能力发挥出了最大的效 用，逐步在数字成像市场上建立起新的竞争优势。在多种战略的配合下①，柯达公司最终成 功地实现了由传统的化学成像市场上的领导者向新兴的数字成像市场上的领先者转变的战 略目标，销售收入一直保持着稳步增长②。以数码相机为例， 年，世界数码相 机市场上几家主要生产厂商的份额如下表 1 所示。 从表 1 中可以看出， 柯达公司的市场份额 始终保持在 10％以上，稳居世界前五位。 进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战 略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛” ，不再继续追加投入，而是代之以降低成33本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星” ，不断增加投入、提 高其业务增长率和市场占有率。到了 2006 年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重 已经从 2002 年的 70％下降为 40％， 而新兴的化学成像业务所占的比重则从 2002 年的 30％ 上升到 60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略。 三、启示 1、联盟和网络有利于企业获取所需的技术和知识等无形资源 在本案例中，柯达公司正是通过与英特尔、惠普等公司建立合作关系才获得了它所需的用 于数字成像的一些关键知识和技术。 对于一个企业来说， 支撑其竞争优势的往往是知识尤其 是隐性知识和技术等无形资源， 这类资源又往往是难以转移和交易的， 因此很难通过市场机 制来获取。 在这种情况下， 与拥有这些资源的企业建立联盟和网络来共同开发和利用这些资 源就成了需求企业的有效获取机制。 在合作过程中， 需求企业可以通过学习机制对这些资源 进行吸收、转化和应用，最终使其成为自身所拥有的资源和能力。但是，要想成功地实现这 种转化就要求需求企业必}