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您好，我是一名室内装修的包工头，我们是跟着老板干活的的不是直接从建筑公司接活，所以没有签合同，但是活干完了所付金额不到百分之20，再要钱老板就拿活没验收没有钱来敷衍，请问这该怎么办？如果签合同需要注意
您好，我是一名室内装修的包工头，我们是跟着老板干活的的不是直接从建筑公司接活，所以没有签合同，但是活干完了所付金额不到百分之20，再要钱老板就拿活没验收没有钱来敷衍，请问这该怎么办？如果签合同,需要注意哪些？
山东 威海 乳山市发表时间： 17:37
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你可以将老板及发包方一起告上法庭，要求给付劳务费。至于签合同的注意事项，建议到附近律所当面咨询律师。
律所：山东东方未来律师事务所 回复时间： 12:18
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包工头装修
律师回答共 1 条
你与老板属于雇佣关系，可以起诉要求支付劳务费。建议到律师所咨询。
律所：山东健华律师事务所
回复时间： 21:20
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包工头:责任
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很愤怒刚学习不久，没法学啊要考试了，急死我了这次就不告诉你们老板了，限你们赶紧弄好算了，麻木了
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建筑企业收挂靠公司管理费如何做账
小编导读：
　　【问】我公司是建筑企业，现有另一公司（没有资质）挂靠我公司，利用我公司资质承包一建筑工程，我公司收受该公司管理费，建筑发票由我公司开给发包公司，我公司应该如何做账？
　　【解答】您说的这种情况，应该作为您公司的施工项目核算，一般有两种核算方法。
　　一是将工程转包给该公司，按您公司开出的发票金额确认收入，另一公司到税务局代开发票（或是自开）给您公司作为成本扣除。
　　一是按您公司开出的发票金额确认收入，另一公司提供材料、人工和其他的费用发票作为成本。
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&&&&&&&&&&&&浅谈建筑业管理存在的问题
&浅谈建筑业管理存在的问题
& & & &【内容摘要】：建筑业是国民经济支柱产业，又是劳动密集型产业，经济贡献大、产业关联度高、就业容量大，大部分固定资产投资需要建筑业来实施，建筑业发展水平直接影响经济增长的质量。加快建筑业改革和发展，有利于增强经济发展后劲、增加地方财政收入、推进城市化进程。
　　【关键词】：建筑业；改制成本；产业结构
　　建筑业是一个以建筑产品为生产对象、从事建筑生产经营活动的行业，是我国国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，对国民经济的发展做出了重要贡献。在我国，建筑业被列入第二产业。
　　目前，我国建筑业仍存在不少问题：建筑业整体素质不高，仍然滞留于劳动密集的产业阶段，建筑经济增长方式落后，产业增值能力有限；企业数量过多，生产能力过剩，行业整体效益低下；企业缺乏活力和竞争力，技术密集、资金密集的综合管理型大型企业和企业集团发育缓慢，小型化、专业化企业相对缺乏，没有形成合理的工程总分包体系；建筑业从业人员整体素质较低，还没有摆脱粗放管理状态；国际建筑市场的占有率过低，参与国际竞争的实力不足；建筑业监管方式仍需改革，科学合理的建筑业监管体制没有形成，条块分割、政出多门的问题依然存在；建筑市场中仍存在深层次的矛盾和问题，违法违规问题仍较严重，
　　建筑业大面积信用缺实，业主违法违规突出，工程招投标弄虚作假以及违法分包、工程转包等问题仍较严重。
　　一、体制问题
　　20年来我国己在管理体制改革方面作了大量的工作，但与世界先进国家相比，目前仍存在较大的差距，国有企业管理体制僵化，经营机制不活，缺乏融资投资能力，社会包袱沉重，被拖欠工程款数额巨大。这些问题，严重制约国有建筑业企业的发展。
　　二、投资体制改革滞后
　　投资无约束、投资不到位、投资行为不正常直接影响着建筑业管理体制运行的正常。承包商的市场行为与投资方&业主的非市场行为使建筑业的市场经济运行体制受到致命的伤害。建筑市场的运行机制，实际上就是在建筑产品生产过程中形成的经济活动的各个组成部分之间的内在联系。目前，中国的建筑市场尚未成熟，因此，以市场为引导的运行机制也还未完全形成，主要表现在地方保护主义和行业垄断盛行，工程咨询组织的中介作用没有得到充分发挥，不同所有制的企业之间缺乏公平竞争，政府主管部门服务意识淡薄，不适当的行政干预还普遍存在，企业不能自主独立经营以及法制、法规有待完善等方面。此外，资质挂靠、非法转包等不规范的操作行为没有得到根本制止等也是影响市场运行机制不畅的原因。
　　三、统一的行业管理难以实现
　　一方面在&建设行政主管部门&名下，建筑业管理事实上为计划经济时期的各个专业部门分割控制，资源配制重复浪费;另一方面即使在行业内部统一的管理也责任不清。中国建筑企业政、企不分，条块分割的现象比较严重，仅中央一级就有几十个不同专业的管理部门。政府对建筑企业实行的不是宏观调控自主经营，而是政、企之间的直接管理。许多事情如建立、健全法制，维护建筑市场秩序，以及对建筑产品的质量、安全执行监督管理等都不到位。而另一些事情如企业的具体经营和生产活动，技术规范、标准和合同文本的制定，以及从业人员的资格考试和认证等又插手过多。其后果是严重干扰了建筑市场的正常运行和企业的活动，使企业的经营和生产困难重重。
　　四、建筑产品价格政策难以启动
　　由于长期以来以基本建设预算造价机制来替代建筑产品价格管理，价格机制和价格形成规律无法发挥作用，加之近年来信用道德危机所造成的弥漫性资金运转环境恶化和金融纪律秩序的破坏，拖欠工程款之风更为启动价格改革带来了不可逾越的障碍。这也从一个侧面说明了当前许多政府部门依然漠视建筑企业的事实，事实上仍将企业作为完成基建投资的工具，令其垫资承包工程并执欠，致使无偿占用、利用以致侵蚀他人资金利益的行为不能得到惩处和制止，并形成滥用他人资金不会受到处罚反而可能获得更大利益的广泛心理预期。
　　五、管理水平落后，缺乏经营理念
　　我国目前的建筑市场还是一个政府的直接管理控制与局部的市场机制的混合体，仍然是一个不成熟的市场，建筑业竞争环境恶化的问题十分突出。一是招投标行为不规范，暗箱操作、规避招标、假招标屡禁不止，致使&优胜劣汰&失去了客观的真实性。二是市场信用体系和运行机制缺损，拖欠、垫资、压价和回扣已成了全国建筑市场的顽症。三是企业间的恶性竞争不断加剧。一些建筑企业不是在练内功、提高素质上下功夫，而是千方百计打通业主，违规违法争夺工程，既伤害了建筑企业，又伤害了市场经济秩序。
　　有些企业很少应用先进的经营管理手段，信息管理技术和电子商务在建筑工程中的应用几乎还是空白。无论是在工程设计、项目管理、还是信息系统方面，计算机软件的应用水平都比较低，许多设计、施工企业包括大型企业，在施工中很少采用先进的施工工艺和材料，造成建筑材料品种单一，施工工艺科技含量很低。
　　六、设备技术相对落后
　　建筑行业的综合素质提高不快，技术装备水平、新材料、新工艺的使用水平却很低，同发达市场经济国家相比其差距更大。长期以来，中国建筑业习惯于粗放式经营，偏重于铺摊子、上新项目，科技开发和投入较少，以致造成中国建筑企业设备陈旧、技术落后、科技含量低的严重局面。先进、适用的新技术、新工艺、新机具推广力度不大，行业技术装备水平偏低，企业管理较为落后，施工现场劳务作业人员素质不高。
　　七、与国际接轨脱节
　　直接借鉴其他国家在试错过程中积累的知识和智慧，可以大大降低发展中国家进行规则完善和制度创新的试错成本。当前，与国际惯例接轨己成为越来越多国家的共识。建筑业管理的国际惯例主要是:(1)建立和完善建筑业的法规体系及严格的执行监督体系，依法规范建筑市场；(2)建立统一开放、竞争有序的建筑市场，提高行业服务质量，促进建筑生产活动的安全与健康，推进行业的整体发展；(3)通过制定法规，调整行业发展政策和建筑市场准入标准等，实现对建筑市场的宏观调控；(4)通过专业人士注册制度，承包商、供应商的市场准入制度或资质管理制度，实现对行业服务质量的管理；(5)通过许可制度，生产过程检测、认证制度等实现对建筑产品生产的质量、安全管理等。
　　八、面临知识经济的严峻挑战
　　知识经济是知识化管理的经济，知识化管理对经济的发展越来越重要。知识经济是全球化的经济，知识经济本质是国际性的。布满全球的计算机信息网络使跨越国界的投资、生产管理、市场营梢、劳力、技术成为一个不可阻挡的世界潮流，各国之间相互依存越来越明显，经济全球化使市场容量规模达到一个前所未有的水平。由知识经济引发的这场产业革命，将比当年两次工业革命更深刻、更广泛、更伟大，对未来世界发展格局影响也更加深远。
　　我国建筑业正面临着历史性机遇和时代性挑战，知识经济的兴起，可以促进我们尽快发展和掌握现代信息技术，努力利用人类知识技术信息资源，高起点、低成本进入知识经济。同时知识经济的出现使发展中国家劳动资源优势日趋丧失，尤其是廉价劳动力，已不再是国际竞争的主要手段。
　　【参考文献】
　　[1]朱学红，《我国建筑业发展的回顾与展望》，中南大学学报（社会科学版），2004（6）
　　[2]李小冬，《中国建筑业组织及其合理化研究》[M]，北京，中国水利水电出版社，2006
　　[3]张国，《国企知识管理的瓶颈制约》[J]，企业改革与管理，2005(7)
　　[4]陈祥高，《当前企业改制存在的问题及对策》[J]，黑龙江财会，2005(3)
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建筑施工企业如何加强项目责任成本管理来源：人大经济论坛论文库　作者：学学　时间：
建筑施工企业如何加强项目责任成本管理
摘要： 当前，我国建筑施工企业处于完全竞争的生存状态，如何做大做强、提高创效水平是每个施工企业孜孜以求的目标。因此，施工企业也大都推行了责任成本管理，但由于企业管理粗放，重干轻管、重揽轻算，责任成本管理的推行效果不尽相同。本文分析了当前施工企业责任成本管理的现状，总结提出加强责任成本管理的一些对策和措施。
关键词： 施工企业,成本管理,责任成本,责任意识,创新理念
　　Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.&
　　 Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas
　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：（9-02
　　0 引言&
　　建筑施工企业是以盈利为目的的社会经济组织，其生存和发展的前提是创造利润。项目管理是生产经营管理的核心和基础，成本控制的好坏直接关系到企业的经营效果。因此在施工企业中，加强工程成本管理，具有十分重要的意义。笔者结合施工企业成本管理的经验，就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。&
　　1 当前施工企业项目成本管理现状&
　　近年来，不少施工企业的项目都存在着成本失控、效益难保的怪象，有的项目甚至产生巨额亏损，以至于给企业和项目拖入困境。症结何在，笔者认为主要存在着粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题，但归根结底是意识不强，理念落后，职责不清，责任不落实造成的。主要有以下表现：&
　　1.1 成本意识淡薄，管理流于形式 一是有的施工企业没有成本管理意识，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓经济活动分析，责任成本和成本核算流于形式。二是有的企业管理缺失，为个人或小集体的利益弄虚作假，欺上瞒下，成本不进账，故意减少和转移费用。企业在考核时不认真、不全面，甚至有的项目因为时间较长，项目负责人更换频繁，没有考核或无法考核。&
　　1.2 管理职责不清，责权利难落实 目前的项目一般都设有成本核算部门，但业务基础还是各职能部门，核算部门只能起到牵头的作用，不可能替代职能部门进行业务基础工作，因此容易造成互相扯皮、职责不清的问题，有的项目部分管领导也不明确，责、权、利无法落实到位，造成成本核算滞后，成本分析不准，没有成本控制措施，往往最后发现亏损为时已晚。&
　　1.3 考核兑现不及时，影响各方积极性 一方面由于考核监督机制不健全，施工企业没有按时进行考核兑现；另一方面由于项目工期一般较长，即使是工程竣工后，业主也往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本考核兑现无法实现，这些都严重挫伤了项目管理人员的积极性。&
　　1.4 管理组织分散，缺乏有效沟通 项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上，许多环节的侧重各不相同，譬如项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍选用，物资设备保障，安全质量控制，施工进度安排等等，涉及到多方的职能和责任，这都需要项目部及时组织协调，动态分析控制。但项目部往往缺乏有效组织，各职能部门也缺乏有效的沟通和配合，成本控制流于形式，成本节约的积极性调动不起来。&
　　1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的项目成本管理水平不高，在合同条款、分包结算、材料采购、施工方案、材料消耗、施工组织、资金使用等方面存在漏洞，有的项目花钱大方，管理费超支严重，安全质量事故频出，以至于造成项目利润流失，形成事实亏损。&
　　2 加强项目责任成本管理的对策&
　　2.1 创新成本管理理念，提升创效管理意识&
　　2.1.1 树立“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念 同样在一个平台的项目，有的项目会亏损，而有的项目能盈利，其实归根结底就是人的因素，不同的人管理会有不同的效果，即使是投标亏损的项目，都能通过变更优化、协调沟通等方法，弥补亏损，直至盈利。因此，必须树立“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念。&
　　2.1.2 树立“方案决定成本，成本决定成败”的理念 当前施工企业之间的竞争越来越激烈，低价竞争已成为业界的普遍现象，施工企业靠什么胜出，靠什么赢得可持续发展和竞争力？降低成本是最为有效的方法之一。而施工方案不同，工期就会不同，所需机械设备和施工方法也会不同。因此，适量投入、优化选择施工方案是施工企业降低工程成本的主要途径。
　　2.1.3 树立“成本从经营承揽抓起”的理念 项目是企业效益的源泉，企业创效必须从项目的源头抓起，严把经营承揽关，提高经营质量。因此，经营承揽不仅要注重其数量，更要注重其质量。目前建筑市场大多推行最低价中标，如果不把好经营承揽关，分析经营风险，采取必要措施，企业可能会陷入困境，也将无从发展。&
　　2.1.4 树立“二次经营创效”的理念 市场竞争的压力导致投标价格必须适应市场机制，只以“节流为主”的成本管理已经很难适应当前形势的需要。因此开源与节流同样重要。变更索赔是企业利用合同条款和有关规定，对工程项目变更或实际合理支出要求进行补偿的行为，是施工企业的基本权利，我们必须牢牢把握。&
　　2.2 抓住管理重点，实现成本有效管控&
　　2.2.1 完善责任成本管理体系 根据施工企业组织生产经营管理的特点，要建立各级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。集团总部作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。二级公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。
　2.2.2 建立健全责任成本管理制度 一是经济责任承包制度。实行以项目经理为核心的经济责任集体承包制，在公司内部引入竞争择优机制，项目经理实行竞聘上岗，人力资源、机械设备等建立内部生产资料市场。公司与项目经理签订项目管理目标合同，作为项目管理的依据。二是施工方案的逐级控制、优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的重要作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，并根据谁优化谁受益的原则，理顺企业、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。三是工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，堵塞漏洞。四是劳务、材料、设备等三项招标制度。为了控制价格，项目部必须在公司监督下对外部劳务、材料、设备等组织进行招标，合理确定单价。“三项招标”要在企业统一的平台下进行组织招标，选择实力强、价格低、信誉好的合作方。&
　　2.2.3 强化法人管控，规范项目管理 要深入推行“法人管项目”，建立法人为核心的管理团队，组织职能部门经常检查督导，履行各项审批制，严格控制项目支出，严格规范各项规章制度，选好委托人，用好委托人，使法人管项目落到实处。一是审批对外劳务计价，严格控制工程数量、工程单价和合同外项目，没有审批的计价、结算，不得作为付款依据；二是材料、分包单价、设备租赁单价的调整必须报职能部门审批，较大金额报企业法人批准；三是开支实行预算管理，项目开支要按预算进行控制，不得随意超支；四是施工方案实行审批制，项目方案必须报职能部门批准后方可实施，变更方案的必须重新组织审批；五是实行资金集中管理，项目付款必须按计划支付；六是对外部队伍实行信誉评价制度，定期进行信誉评价；七是加强监督检查，定期、不定期设立专门的督察组，督察组对项目各项基础业务进行检查，发现违反规定的现象要严肃追究责任人责任。&
　　2.2.4 规范过程控制，实行降本增效 一是实行限额领料制度，加强材料现场管理。坚持按定额消费量发料、合理堆放、减少搬运等，实现现场材料的有效管控。二是严格外部劳务成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包竞争和监管体制，降低分包劳务成本，决不能以包代管。三是加强施工组织，合理施工投入。加强施工组织，合理工序转换，合理投入各项资源，提高工人作业面和机械利用率，防止窝工、资源浪费等，都是控制成本关键。四是实行责任分解，完善考核机制。项目部要按照下达的责任预算，根据责任分工和施工特点分解落实责任人和责任部门，建立责任中心，并根据实际完成情况进行考核兑现。五是控制安全质量成本，防止返工返修。要根据项目的实际情况，加强施工过程控制，适当增加预防成本，确保安全质量，从而达到控制降低成本、增加项目效益的目的。六是坚持成本分析，及时发现成本管理的薄弱环节。坚持定期的成本分析制度，及时发现问题、解决问题，将隐患排除在萌芽状态。&
　　2.2.5 高度重视变更索赔，强化清概清欠 “干活养队伍，索赔争效益”，不会索赔的项目经理就不是合格的项目经理，工程不完，索赔不止。项目部要建立索赔的责任制，项目经理要带头搞索赔，明确职能部门的责、权、利，充分调动和发挥相关人员的主观能动性，实现工程效益最大化。为最大限度地调动项目人员变更创效的积极性，项目部要实施变更索赔奖励机制，对变更创利的有功人员进行特殊奖励，调动项目人员变更索赔创效的积极性，积极和业主、监理沟通，按照合同规定，提出合理化建议。&
　　3 结束语&
　　尽管许多施工企业都推行了项目责任成本管理，但由于各单位的管理水平参差不齐，所面对的环境和条件也各不相同，责任成本管理要实行精细化，并落实到每一个项目，还有很长的路要走。因此，只有思路对头、方法对路、持之以恒、逐步完善，才能促进企业责任成本管理水平的不断提高。
参考文献：
董辅、唐宗、杜海燕主编《中国国有企业制度研究》，人民出版社 1995 年版。
　　樊纲：《论当前国有企业产权关系的改革》，载熊映梧、刘常勇主编《公营企业改革》，黑龙江教育出版社 1995 年版。
　　韩福荣、徐艳梅：《合营企业稳定性与寿命周期》，中国发展出版社 1997 年版。
　　科尔内（ Kornai,J. ）：《短缺经济学》，经济科学出版社 1986 年版。　　
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