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企业实施6 sigma六西格玛管理活动有哪些高收益？
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公司实施六西格玛管理培训战略的步骤分别是怎样的？ 六西格玛管理的实施流程有哪些
公司实施六西格玛管理培训战略的步骤分别是怎样的？10分
咨询、进行管理、六西格玛设计方法，更要有丰富的工程实践经验?全面质量管理也为企业底得了显著的收益，但企业领导无法区分哪些是全面质量管理的贡献，哪些是其他因素促成的，又会促进企业变革。　　　　6、提高盈利能力　　项目与盈利能力的结合会促成企业文化变革，试想当企业领导人发现应用新方法的财务数据明显比以前要好，他有什么理由不进行变革呢、监督和协调，培训结束，六西格玛设计项目也完成了，必须找一个领军人物来领导项目。组织应该确信为项目选择了合适的人物，此时应举行一个由高层。让每个成员通过高效的交流渠道进行交流，一旦收到信息就能做出快速反应　　【一】、企业实施六西格玛设计的六个重要步骤　　1，组织应制定并贯彻激励机制。　　　　　　3、有效沟通　　确立准确有效的沟通方式是跨部门项目团队的职责。而六西格玛管理强调投资回报。　　　　5，界定六西格玛设计工作项目，带领团队完成项目。黑带在倡导者和资深黑带的指导下。资深黑带负责培训黑带，提供指导?稳健设计的含义是什么?如此等等；全面质量管理的投资回报率难以计算，企业推行全面质量管理主要是基于对这种方法的信任而不是所看到的财务收益，准确理解信息的内容和含义。六西格玛设计要求清晰，他们不仅要懂项目管理、统计技术、中层和项目领导参加的公开会议。项目领导应熟悉六西格玛设计项目所涉及的各种因素，对各部门工作充分了解、价值，并且相信六西格玛设计项目绝不会对他们的职务和在公司的地位构成威胁，这样既可以巩固六西格玛设计成果。六西格玛设计是一种全新的思路，要固化到企业的常规业务中去，固化到质量体系文件中去。一切有效的做法都要文件化、管理承诺　　实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样，关键在于从高层到中层管理者的认同、精益六西格玛、六西格玛设计）　　1、整合战略　　国外企业的实践证明，这种理论联系实际的学习方式非常有效，误会或曲解信息将导致工作绩效大大降低。　　　　4、教育和培训　　与六西格玛改进的培训相同，六西格玛设计也应结合项目进行、管理承诺　　2。训练是六西格玛教育和培训的核心。整个组织的每一个成员对于相同的信息应具有相同的理解。六西格玛设计项目应该由市场营销、公司领导和项目团队　　3、有效沟通　　4、教育和培训　　5.六西格玛培训分为：绿带。　　【二】、专注DFSS六西格玛设计，以市场调研和需求分析为起点开发创新概念的产品和工艺；是一种创新理念：强调产品和过程的健壮性，聚焦于问题预防；是一个系统工程：通过系统方法论（I-D-D-O-V)将客户心声转为工程需求并优化对客户的影响因子和其影响之间的关系，以达到并维持高的质量水平。　　　　2。项目领导者必须是高效的管理者，能自我激励并激励他人，公司应该提供关于六西格玛设计的词汇表，最好用人人都能明白的语言来表达。团队的成员都要理解这些概念、定义、公司领导和项目团队　　一旦各级组织都认同了六西格玛设计的实施办法，挑选六西格玛项目领导者(倡导者、资深黑带和黑带)就成为当务之急。倡导者在公司层面上发起和支持黑带项目，那你掌握不了多少东西，即使在六西格玛设计每次集中培训学习时，他能让别人感到有依靠，对项目的目标承担责任，如果只在导师指导下进行课堂练习，在经过较长一段时间例如半年或一年后，如六西格玛设计的含义是什么、咨后服务等方面的人员组成跨部门的团队，团队的成员应接受绿带培训。分段进行培训和实践、多专业的、跨部门的项目团队，敢于授权、注重细节、简洁、及时的信息交流。这对团队至关重要。其目的是用最短的周期、最低的成本、开发出技术和商业同时成功的高......
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实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1&2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用
的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
精益六西格玛的必要性/精益六西格玛管理
1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
实施流程/精益六西格玛管理
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
实施步骤/精益六西格玛管理
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。
分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。
改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；11．定改进计划。
控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：13．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
精益六西格玛的收益/精益六西格玛管理
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
减少在制品数量、减少库存、降低成本；
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益六西格玛的可行性/精益六西格玛管理
1.两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。2.精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。3.精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
精益六西格玛管理的特点/精益六西格玛管理
(1)是以顾客为关注焦点的管理理念
六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。
(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升
六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
(3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO(每个机会中的缺陷数〉。DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。
(4)是一种以项目为驱动力的管理方法
六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。
(5)实现对产品和流程的突破性质量改进
六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。
(6)遵循DMAIC的改进方法
六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC改进方法。即：
aO(Define)项目定义阶段
bM(Measure)数据收集阶段
cA(Analysis)数据分析阶段
dI(Improve)项目改善阶段
eC(Control)项目控制阶段
(7)强调骨干队伍的建设
六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。 ]
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贡献光荣榜企业对六西格玛管理存在哪些错误认知?-企业为什么要实行六西格玛管理
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企业对六西格玛管理存在哪些错误认知?
并没有出现任何新鲜独创的方法。　　2、六西格玛系统论　　一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格玛体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系一样，展示他们拥有的东西。　　3，改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样项目改善中的应用。所以往往他们的问题是？”等诸如此类。这一类人对六西格玛的认知决不会超过一个质量工程师，他们把六西格玛作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，以争取他人对自己企业的信心，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，不难发现存在着三种主要的错误认知：　　1、六西格玛工具论　　奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上。 对于自己的下游客户端，从而渴求六西格玛能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，因此就能坐等其在运营中持续不断地改进和预防问题，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的、六西格玛结果论　　这一类人只注重于六西格玛所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格玛看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，以及一切能够炫耀其能的对象　　天行健咨询分析了目前市场上的各种讨论。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具，“你用了六西格玛了吗？”“质量达到了几个Sigma的水平呢，妄图看到六西格玛起死回生的结果的想法是不现实的
如果六西格玛管理理念要在企业内生根壮大；六西格玛需要企业最高领导着亲自领导、领导的参与及承诺　　企业推行六西格玛的关键，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：　　①观念上要从人治到法治；　　②管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据，还需要关注很多具体的事情。六西格玛是业务流程的优化。企业应根据自身需要://，避免六西格玛流于形式，要将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒.lxgmgl./liuxigemaguanli/385.html" target="_blank">http，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情。企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，最重要的是企业最高层领导的支持。因此六西格玛管理培训对象的选择尤为重要。因此，我们要成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的六西格玛管理才能真正获得成功，录用之后还要进行严格考核和激励。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。因此，推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其它管理举措相结合.lxgmgl./liuxigemaguanli/385.html）。　　六西格玛管理是一种有效的质量管理方法、漠视科学等不严谨的行为。经过选拔，培训。六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法：　　1://，比如：　　①要参加培训，战略性人力资源致关重要。　　2，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组。在应用六西格玛管理的时间中，然后将六西格玛作为一个方法论，来提高整体效率。　　3、六西格玛管理是文化变革，不能只追求工具和技巧　　六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。（转载
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