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简介：本文档为《与滕州有关的成语典故doc》，可适用于工作范文领域，主题内容包含与滕州有关的成语典故与滕州有关的成语典故文公问政滕国是小国《左传》里记载滕国疆域“绝长补短五十里”就是说东拼西凑方圆也才有华里。然而别看滕国小在历史符等。
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上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《上海钱智胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选一哲学一词，是距今两千五百年前的古希腊人创造的术语。源出希腊语philosophia，意即“热爱智慧”。哲学研究宇宙的性质、宇宙内万事万物演化的总规律、人在宇宙中的位置等等一些很基本的问题，有严密逻辑系统的宇宙观。它是社会意识形态之一，是关于世界观的学说，也是自然知识和社会知识的概括和总结。在社会千百年间的生生不息里，哲学对于启发人类的思考和发展发挥着巨大的能量。而《东融哲学》一书是根据胡玉建的思维因果和语录，集中作的一次梳理，是对上海钱智金融的价值观第一个完整系统地总结。上海钱智金融自2010年建立，从一个默默无闻的小公司发展到如今2000多人，规模冠绝融资行业企业，在全国各地开设了15家分公司的企业。企业成功背后，是由一群德行兼备、不安现状、敢闯敢拼的东融人一起努力实现的。其实上海钱智金融的发展过程本身就是一个哲学实践，更进一步说，上海钱智金融发展的过程本身就是哲学。在整个过程中东融人形成了一套精神准则，它引领着上海钱智金融取得了今天的成就，但是这套被大家所认同的准则到底是什么，怎么能让东融人更好的理解和运用这套准则，润物无声却强而有力地推动大家实现同一个目标？正是再这样的思考下，《东融哲学》诞生了，书中对东融的企业文化、经营管理理念进行了提炼，将东融的使命愿景、价值观进行了系统化的编撰，这本书是东融文化发展的一个重要节点，也是将进一步推动上海钱智金融发展为中国最优秀的互联网企业的动力源泉。以下是胡玉建在《东融哲学》书中总裁题序的节选：人一生只有一个名字，这个名字可以庸俗，也可以崇高；可以渺小，也可以伟大；可以轻如鸿毛，也可以重于泰山；可以了无痕迹，也可以流芳百世。深耕六年使命铸就辉煌我曾经说过必须要带领大家干出一番惊天动地的事业，做出将来让我们值得回忆的事业、值得感动的事业，平平庸庸不是我的选择，否则我宁愿从地球上消失。我希望所有东融人能够用我们的爱心做事业，用感恩的心做人，从而体现自己的价值、实现我们的使命、影响别人的生命、感受到自己活着的意义和生命的力量。6年之前，进入金融服务行业的梦想在我心中萌发，我和所有东融人一起开创了这项伟大的事业。通过全体同仁共同的努力，战胜了前进道路上的各种困难与挫折，取得了今天的辉煌成就。6年来，正如当初预知的那样，开始全面兴起，“互联网+”成为国家战略，“互联网+”时代已经全面到来，互联网将改变各行各业，微信改变了社交、淘宝改变了购物、滴滴改变了出行，连最为传统的婚介板块都被世纪佳缘、百合网所改变，前程无忧改变了中小企业招人难题，上海钱智金融一定会改变难题。从公司成立至今，中国金融业也发生了剧烈变化，、汇率在不断市场化，多层次资本市场越来越成熟，、外资银行在逐渐放开，在全国大肆布点，全面兴起，各类金融机构、大量涌现，银行业竞争在不断加剧，我们平台的价值变得越来越大。十年展望有爱就有未来未来十年是金融的十年，未来时代是互联网时代，金融与互联网的结合一定会创造奇迹。我们要让上海钱智金融成为中小微企业的融资终点站，为中小微企业现金流保驾护航。同样未来的竞争将更加猛烈，不能有丝毫满足，不能有丝毫懈怠，否则将被淘汰出局，这个年代是赢者通吃的年代。对付外来挑战的最好方法，就是东融人必须以最快的速度成长。然而，是什么让东融成长到今天，让大家坚持到现在，让我们取得了如此的成就？我想更多的是源自于我们始终坚持的使命、愿景、价值观。共同的梦想、共同的价值观让我们走到了一起，形成了今天风吹不动、浪打不摇、坚不可摧的团队。东融要成为一个靠使命感、价值观驱动的公司，我希望我们的事业可以帮助更多的中小企业解决融资难、融资贵的问题，帮助更多的人成功，始终要以“让天下没有难融的资金”的使命为导向，超越金钱，以焦点利众的生命高度来做我们的伟大事业，永远不把赚钱作为最终目的。人活着不是只为了自己，还有更多的事情等着我们去做，更多的人需要我们去关爱去温暖，创业者固然需要激情，需要坚持，但我仍然坚信：爱才是永恒的动力。当一个人用爱心用使命感，全身心投入到一个事业的时候，他是不知道累的，也永远不会有职业倦怠感的。一个人成功的意义不在于他拥有多少财富，而在于因为他的存在能帮助多少人改变命运。为了给东融的伙伴们提供文化认知的渠道，我们因此编撰了《东融哲学》这本文化落地的工具书，将东融的企业文化、经营理念等进行归纳和总结，系统性地解读了东融的经营哲学。企业与企业之间的竞争，表面上看是产品、技术、营销、服务等的竞争，其实在这些因素下面是人的竞争，而人的竞争又体现在思维方式及价值观上的竞争。可以说，企业竞争到最后拼的是信仰，拼的是全体同仁的价值观，必须坚持有所为有所不为，不做什么比做什么更重要。《东融哲学》助力东融继续前行所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。是公司对内外部的一种辨证式的哲学思考，是指导公司经营管理的最高层次的思考模式，是处理公司矛盾的价值观及方法论。公司哲学由三部分构成：公司愿景、使命及核心价值观。公司的使命告诉我们公司为什么而存在，愿景告诉我们要做到什么程度，价值观告诉我们如何实现我们的使命与愿景。要实现东融的使命与愿景，首先要专注聚集、坚持到底，有不达目的誓不罢休的恒心与毅力，光有梦想与坚持还不够，重点是要付出常人无数倍的努力，要“说大于做”；既然做就要做好，不要急功近利，应该拿出工匠精神做到极致做出精品；做好的前提下还不能墨守成规、亦步亦趋，应该勇于创新并拥抱变化，努力成为行业的标杆及引领者；同时做一个伟大的事业需要一群志同道合的人，一个强大的团队去实现，最终目的是成就客户，为社会创造价值，造福整个人类社会。公司哲学是企业文化的核心和动力源泉，核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则。今天我们的故事才刚刚开始，未来我们要走的路还很长很长。只要我们牢记使命、愿景及价值观，心往一处想，劲往一处使，将来我们就一定可以让东融成为中国的骄傲、世界的骄傲。《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选二哲学一词，是距今两千五百年前的古希腊人创造的术语。源出希腊语philosophia，意即“热爱智慧”。哲学研究宇宙的性质、宇宙内万事万物演化的总规律、人在宇宙中的位置等等一些很基本的问题，有严密逻辑系统的宇宙观。它是社会意识形态之一，是关于世界观的学说，也是自然知识和社会知识的概括和总结。在社会千百年间的生生不息里，哲学对于启发人类的思考和发展发挥着巨大的能量。而《东融哲学》一书是根据胡玉建的思维因果和语录，集中作的一次梳理，是对东方融资网的价值观第一个完整系统地总结。东方融资网自2010年建立，从一个默默无闻的小公司发展到如今2000多人，规模冠绝融资行业企业，在全国各地开设了15家分公司的企业。企业成功背后，是由一群德行兼备、不安现状、敢闯敢拼的东融人一起努力实现的。其实东方融资网的发展过程本身就是一个哲学实践，更进一步说，东方融资网发展的过程本身就是哲学。在整个过程中东融人形成了一套精神准则，它引领着东方融资网取得了今天的成就，但是这套被大家所认同的准则到底是什么，怎么能让东融人更好的理解和运用这套准则，润物无声却强而有力地推动大家实现同一个目标？正是再这样的思考下，《东融哲学》诞生了，书中对东融的企业文化、经营管理理念进行了提炼，将东融的使命愿景、价值观进行了系统化的编撰，这本书是东融文化发展的一个重要节点，也是将进一步推动东方融资网发展为中国最优秀的互联网企业的动力源泉。以下是胡玉建在《东融哲学》书中总裁题序的节选：人一生只有一个名字，这个名字可以庸俗，也可以崇高；可以渺小，也可以伟大；可以轻如鸿毛，也可以重于泰山；可以了无痕迹，也可以流芳百世。深耕六年使命铸就辉煌我曾经说过必须要带领大家干出一番惊天动地的事业，做出将来让我们值得回忆的事业、值得感动的事业，平平庸庸不是我的选择，否则我宁愿从地球上消失。我希望所有东融人能够用我们的爱心做事业，用感恩的心做人，从而体现自己的价值、实现我们的使命、影响别人的生命、感受到自己活着的意义和生命的力量。6年之前，进入金融服务行业的梦想在我心中萌发，我和所有东融人一起开创了这项伟大的事业。通过全体同仁共同的努力，战胜了前进道路上的各种困难与挫折，取得了今天的辉煌成就。6年来，正如当初预知的那样，互联网金融开始全面兴起，“互联网+”成为国家战略，“互联网+”时代已经全面到来，互联网将改变各行各业，微信改变了社交、淘宝改变了购物、滴滴改变了出行，连最为传统的婚介板块都被世纪佳缘、百合网所改变，前程无忧改变了中小企业招人难题，东方融资网一定会改变中小难题。从公司成立至今，中国金融业也发生了剧烈变化，利率、汇率在不断市场化，多层次资本市场越来越成熟，民营银行、外资银行在逐渐放开，城商行在全国大肆布点，消费金融全面兴起，各类金融机构、融资产品大量涌现，银行业竞争在不断加剧，我们平台的价值变得越来越大。十年展望有爱就有未来未来十年是金融的十年，未来时代是互联网时代，金融与互联网的结合一定会创造奇迹。我们要让东方融资网成为中小微企业的融资终点站，为中小微企业现金流保驾护航。同样未来的竞争将更加猛烈，不能有丝毫满足，不能有丝毫懈怠，否则将被淘汰出局，这个年代是赢者通吃的年代。对付外来挑战的最好方法，就是东融人必须以最快的速度成长。然而，是什么让东融成长到今天，让大家坚持到现在，让我们取得了如此的成就？我想更多的是源自于我们始终坚持的使命、愿景、价值观。共同的梦想、共同的价值观让我们走到了一起，形成了今天风吹不动、浪打不摇、坚不可摧的团队。东融要成为一个靠使命感、价值观驱动的公司，我希望我们的事业可以帮助更多的中小企业解决融资难、融资贵的问题，帮助更多的人成功，始终要以“让天下没有难融的资金”的使命为导向，超越金钱，以焦点利众的生命高度来做我们的伟大事业，永远不把赚钱作为最终目的。人活着不是只为了自己，还有更多的事情等着我们去做，更多的人需要我们去关爱去温暖，创业者固然需要激情，需要坚持，但我仍然坚信：爱才是永恒的动力。当一个人用爱心用使命感，全身心投入到一个事业的时候，他是不知道累的，也永远不会有职业倦怠感的。一个人成功的意义不在于他拥有多少财富，而在于因为他的存在能帮助多少人改变命运。为了给东融的伙伴们提供文化认知的渠道，我们因此编撰了《东融哲学》这本文化落地的工具书，将东融的企业文化、经营理念等进行归纳和总结，系统性地解读了东融的经营哲学。企业与企业之间的竞争，表面上看是产品、技术、营销、服务等的竞争，其实在这些因素下面是人的竞争，而人的竞争又体现在思维方式及价值观上的竞争。可以说，企业竞争到最后拼的是信仰，拼的是全体同仁的价值观，必须坚持有所为有所不为，不做什么比做什么更重要。《东融哲学》助力东融继续前行所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。是公司对内外部的一种辨证式的哲学思考，是指导公司经营管理的最高层次的思考模式，是处理公司矛盾的价值观及方法论。公司哲学由三部分构成：公司愿景、使命及核心价值观。公司的使命告诉我们公司为什么而存在，愿景告诉我们要做到什么程度，价值观告诉我们如何实现我们的使命与愿景。要实现东融的使命与愿景，首先要专注聚集、坚持到底，有不达目的誓不罢休的恒心与毅力，光有梦想与坚持还不够，重点是要付出常人无数倍的努力，要“说大于做”；既然做就要做好，不要急功近利，应该拿出工匠精神做到极致做出精品；做好的前提下还不能墨守成规、亦步亦趋，应该勇于创新并拥抱变化，努力成为行业的标杆及引领者；同时做一个伟大的事业需要一群志同道合的人，一个强大的团队去实现，最终目的是成就客户，为社会创造价值，造福整个人类社会。公司哲学是企业文化的核心和动力源泉，核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则。今天我们的故事才刚刚开始，未来我们要走的路还很长很长。只要我们牢记使命、愿景及价值观，心往一处想，劲往一处使，将来我们就一定可以让东融成为中国的骄傲、世界的骄傲。《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 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精选四刘强东说，业绩不行就是团队出了问题。创业公司如何管人是最难的也是最重要的事情，如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。刘强东曾经在众创学院上给创业者分享了京东人事管理的四张表格，这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。核心观点1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人非常重要的一个表格。价值观没有得分高低之分，只有与公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要进行价值观匹配度的考核。2.ABC原则：管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？这时候ABC原则就发挥了它的作用。ABC原则就是按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。3.8120原则：一个管理人员最佳的管理数是8到12人，在保证管理人员有足够的时间思考战略的同时也不会很清闲。而对于公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，但要去别的部门；所有的管理人员要在一年的时间内，找到可以替代自己的公司认可的人员。以下为刘强东的分享全文：我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底（2015年）还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。给大家分享一下京东公司的内部几张表格。能力价值观体系这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。ABC原则人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们ABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。8120原则第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。2N原则最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。：安全 | 灵活 | 普惠丨专注丨《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选五，让财富自由起来家族信标准化产品（稳健型）———— 是公司目前专注于深度研发与管理的唯一一款产品。公司产品的动态调整，的能力，以及源头产品的筛选、采购和谈判，各类资产的配置，明星团队的挑选，都具备非常明显的稀缺资源优势。母团队采取了360度无死角管理标准，保障了产品的安全可控性及稀缺性。本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。今天我们常会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。企业文化的实质也从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。文化影响到我们每个人的生活。《美语传统词典》中对“文化”一词的注解是“艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。”这是一个非常宽泛的概念，使我们感受到文化包含着一切。文化为何被忽略我们经常由于一些原因而忽略了文化。第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。第四，鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为政治上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，是在形成互联企业，是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。由于文化被忽略，会产生许多的笑话，一个例子就是美国的几个公司曾经认为日本人会依据它们的习惯将方向盘调整到左侧，或者认为日本人会改用大容量的电冰箱。揭开文化的三个层次然而，我们都承认，文化根植于我们的内心，不管我们如何忽略它。那么，怎样可以了解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的观点，文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以看见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假定。1．人为饰物在文化的层次中顶层的是人为饰物，包括我们刚进入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物指在组织中可见的成品。例如，物理环境的建造，所使用的语言，技术与产品，人文方面的创造，服装表现的格调，谈吐表达的态度，情绪的表达，有关组织的神话和故事，组织价值观的标语，可观察到的仪式和典礼，等等。这个层次包括了该群体中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展经历。2．外显价值观所有团队的活动终究是个人价值观的反映，这是个人对于“应该是怎样”的感觉，不同于“是怎样”的事实。往往在一个团队新建立的时候或是在面对新的任务、课题或问题时，第一个提出来的解决方案反映的是某些人的假定——他们个人用以决定是非对错，以及有用无用的假定。这些的人物，可以影响团队采用特定的方式来解决问题，他们可能是后来的“领导者”，或是一个团队的创立人，但是这个团队作为一个团队却还未有共同、共享的部分，因为在对此新问题的反应上，它所采取的行动还不算是成员之普遍认同。因此，对于群体的观点而言，无论提案人是多么相信他所表露的意见是真的，其所提出的方案都只是价值观的层次，除非该群体已采取某些联合行动，并且成员们一起看到该行动的成果，不然就没有可用以决定对错的基础存在。举例来说，在一个年轻的企业组织中，若销售量开始滑落，经理可能会说：“我们必须加强广告。”因为他相信广告可以促销。该群体以前并未碰到过这样的情况，它将会把该主张视为那位经理的价值观陈述，他相信遇到麻烦的时候，增加广告是“好”的事情。因此，领导者的最初提案必须经过怀疑、论辩、挑战与测试之后，才可能具有某种资格、地位。如果这个经理说服该群体采用他的意见，并且真的能解决问题，而群体也都对该成功存在同样的知觉，则所知觉到的价值观——广告是好的，就逐渐开始“认知转化”的历程。起初，它将转化为共享的价值观或信念，并且终于变成共享的假定（如果类似的行动能持续成功地解决问题）。若发生这样的转化历程——它只发生于所提之解决方案能够一直保持有效的情况下，则表示最初的提案被视为“正确的感觉”增大了，并且必定反映了对真实的一种精确意象——群体成员们在此时将忘记他们原先对此解决之道的疑虑，以及该行动提案在先前可能受到的抨击和抗争。并不是所有的价值观都会经历这样的转化过程。第一个原因是，基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。而价值观之所以能转化为基本假定的前提是它必须具备物理性或社会性的效度，并且必须持续地发生作用以解决群体的问题。第二个原因是，有些价值观处理的范畴是环境中比较不能控制的部分，或是关乎美丑、道德等事物的评断，因此可能根本就无法测试这些价值观是否有效。在这种情形下，还是可以由社会性的认定有效，达到价值观的一致性，但这样的认定并非自动自发地产生。社会性的认定有效（社会效度），是指某些价值观得到的确认，只存在于一个群体共享的社会经验中。这样的价值观包含该群体的内部关系，而测试此类价值观有无作用，是由成员们在依从了这些价值观之后，觉得舒适自在或是焦虑不安的程度而定。社会效度亦应用于那些涵盖范围较广的价值观，包括与环境的关系，或是无法进行测试的部分，诸如宗教信仰、伦理道德和审美观的部分。3．基本假定当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它在起初只是被推论或价值观所支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，而人们在不知不觉中也认为这是解决问题的最理想的道路。如果某个群体认同了基本假定，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右。基本假定就像“实用的理论”是不容人们对抗亦无须辩论的，因此极难改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视什么是改变某部分根深蒂固的认知结构，这个历程被阿吉里斯等人称为“双回路学习”或打破结构。这样的学习自然是困难的，因为基本假设的再审视会使人们的认知和人际关系暂时丧失稳定性，而产生很大的焦虑。除了需忍受很大的焦虑外，特别是我们对周围事物的知觉，总希望有符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲、否认、投射，或是某种对自身所发生事情的错觉。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假定——可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的舒适感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么了，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。人类心灵有认知稳定性的需求。因此，对基本假定的任何挑战或是疑问都会释放出焦虑和防卫。以此观之，构成一个群体文化之基本假定在个人和群体的层次上，都可视为是心理和认知的防卫机制，目的在于使群体得以持续其功能。在思及改变一个群体文化时，对此个人与群体的联结性之体察是重要的，因为它绝不会比改变100个个体之防卫机制来得容易。两者的关键都在于此层次的新学习所伴随释放的大量焦虑。什么是企业文化文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时，它就是俗世上一般人所谓的人文素养；它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上，各个社会发展出来的仪式、典礼；到了最近十年，它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及组织管理时所发展出来的实际运作，或是指组织所显现的价值观和信条。管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知，企业文化与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着，有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化，以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考，它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点，我们认为应避免文化的浅层表现模式，并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解，它就是一个最有用的概念，但以肤浅的定义无法达到这样的了解。然而我们却不断发觉，要了解和判断组织生活中的观察和经验，竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人，特别是我们的直属上司，经常给我们挫折，或是有不当的作为，这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成；我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解，而这些不应该发生在有理性的人们之间。如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者，我们有时会感到讶异，组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式，其程度已威胁到组织的生存；当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时，则经常发现他们彼此之间是不沟通的，并且有着高度的群体冲突。如果我们是老师，则有时会碰到谜样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。如果我们是正在考虑一个新工作的雇员，我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司，不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号，例如，餐馆、小商店的门口，我们也可以感受到类似的差异性。文化的概念帮助解释上述的所有现象，使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学，则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时，就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑，然后可以对其有较深层的理解，不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解，亦是对于为何改变是如此困难的理解。群体和组织的文化课题需要更深入地被了解，以解读群体和组织事物的进行，而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造，而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。领导者只是文化的执行者罢了。相反地，如下文将提到的，群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导者行为的影响，但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时，最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认，并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。1．企业文化的内容既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。2．企业文化的构成日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。企业文化的构成要素如下。（1）成员的价值观：重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列词语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。（2）内部信息流通：集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。（3）创造力：这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。（4）信任与忠诚：有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。谁造就了文化对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化，可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。企业文化，基本上可追本溯源至三处：组织创办人的信念、价值观与假定；随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做，它们就会保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。华为公司是中国企业中带给我们最大冲击的一家企业，它以势不可当的锐气，迈进了全球市场并成为行业第一的企业，开创中国企业领先全球的先河，成长势能、经营能力之强，令业界惊叹。然而，任正非先生却一直告诫华为人自问“下一个倒下的是不是华为”，这成为华为企业文化中核心的意识。任正非先生自己也是一个颇具危机意识的企业领袖。华为不断在组织结构及组织管理上做出改变，创造了全员持股计划、轮值CEO管理模式，以及华为大学的学习方式等，从每个员工的行为，到组织管理的范式，以及对新技术和新市场机会的投入，让华为一直保持清醒及前行的状态。正如华为人所说的那样：“华为没有成功，只有成长。”来源：春暖花开声明：有风险，需谨慎！
文中内容仅供参考，不构成买卖依据，敬请读者注意判断《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选六刘强东短短几年，能够成为当今首屈一指的创业者。在他背后还有一个让他一统江湖的女人，这个女人不是奶茶妹妹，而是业界公认的投资女王徐新。2006年10月，北京。徐新第一次与刘强东见面。他们从晚上10点，聊到凌晨2点。刘强东想要，徐新给了他。“互联网企业必须迅速做大，要不特别大，要不死掉。一个烧钱的行业，200肯定不够，过两天又会来要钱。”2005年，创办今日资本集团，并于次年把新公司搬到大上海。此后，徐新仍一直专注于自己擅长的互联网、零售和消费品等行业，即使在始于2008年的影响下，今日资本仍未盲目范围，女性特有的谨慎和耐心仍然使徐新在2009年看好互联网行业。2014年初，今日资本牵头其他向3C零售网站京东商城投资2100万美元，这已经是京东商城来自今日资本的第二笔融资。如今京东市值622亿美元。易，依旧耐心与敏锐换来800%收益1999年，徐新相信丁磊能把公司做大，就向网易公司注入500万美金；2000年，网易在纳斯达克上市，18个月融得1.巨资，徐新最初的投资是一股，网易在纳市最高值达到每股30多美元，徐新却并没有套现。但随后全球互联网出现泡沫危机，股市狂跌，网易的股票最低时跌到每股不到。那时徐新是原巴林银行旗下的霸菱中国区董事总经理，如此惨重的亏损让霸菱的股东们对徐新很不满，但她顶住了压力，并耐心等待。随着市场的好转，网易在纳市逐渐有了优异的表现，2004年，徐新套现，们带来了800%的收益。业界注意到，不论是此前投资娃哈哈，还是后来投资中华英才网，徐新都表现出了女性领导者身上所特有的耐心，而上天似乎也更青睐这个有耐心的女人，当然，这也得益于她在风投行业磨砺多年所具备的“杀手”般的直觉和敏锐。这位牛气哄哄的女企业家更是成功的把她名下的三位创业者送进了福布斯富豪榜前一百，堪称很多创业家的引路人。徐新曾说，世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订。下面是她对投资、创业的演讲感悟，干货满满。01世界变了，我认为最好的生意是这三种消费者变了80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，成长很快。消费习惯变了用户的注意力越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。大家在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物，尤其是非产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。消费渠道变了社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。人口结构变了我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁-44岁人口数量已经在年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，不再，这就是我们目前面临的新常态。超级平台很值钱如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：、、互联网金融等。世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin （毛）能达到50%以上。02狼性企业家，拥有这几点特质我从来不会乱撒胡椒面，只赌赛道，不赌赛手。我非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：第一，嗅觉灵敏，有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊，1999年，他第一个进入短信业务，第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到，别人放弃了他能坚持，别人都跟进他能退出。第二，学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同，他进步太多了，现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理，京东做物流，他要一大帮司机、搬运工，十个司机九个偷，那么难管，他也能管的很好，学习能力超强。你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。第三，领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干，带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人，就管理不下去，创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时，我喜欢观察他的副手，如果副手能力很强，而且跟随他很多年，说明这个人的领导力不错。第四，创始团队及。创业者是一个好还是三个好？我觉得看行业，创始人应该相信这样的话：两三个人比较能干，各管一摊，下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO，搞技术的，搞运营的做副手，三个人搭配。03三类人我做了这么多年投资后，总结我投资的对象大致可以分成三类人：一类是跨国公司的高级管理人员；第二类是海归派；第三类是本土企业家。第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业，有很明显的优点和缺点，他在大公司受过训练，靠系统管理建立起了企业文化，这类人的专业性比较强，这是他们的优点。这类人的不足之处，首先不管他们叫什么CXO了，之前更多的还是一个执行者，不是一个战略者。因为战略都是总部定好了，他们是走格子的人，不是划格子的人，格子划好了按照走就可以了，主要的工作基本上是销售加管理。对于大公司出来的总裁，第一次他创业不要投资，让他先交学费，如果学费交完了他还想创业，就说明这人有企业家的血液在流动，就可以投了。第二类是海归派，这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少，中国的海归派平均20-30岁，他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。第三类是本土企业家，我们还是比较喜欢本土企业家的。首先，他们量很多，之前有一个数据统计中国的中小型企业，一共有2900万户；第二，他们有杀手的直觉，低成本运作已经变成了公司的文化，生命力非常强大；第三，这些企业家都很善于学习。不足的地方，他们对董事会可能不太懂，老板容易一言堂。这三类人都有长有短，但我们都会投，而且都有成功的经验。什么样的风险我们不愿意承担：第一市场的风险我们不愿意承担，如果这个行业根本没有需求，不愿意承担；第二是有需求，但是生意模式不行，做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的，不愿意承担；第三是对人的风险，如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。04企业家要有延迟满足感、要有长远格局成功者最重要的特点就是延迟满足，过去我见过很多既聪明又能干的人，但他们对自己却没有更高的要求。有的人不满足，到了一定的时间就有更高的自我要求。举一个例子，1999年我们投网易的时候5块钱一股，等到公司上市涨到15块钱，最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候，他说自己一生只有两个愿望，首先我要办一个成功的网站；其次我要帮股东赚到钱，那时正是他最困难的时候，我很感动，难成这样，他还想着要为我们赚钱。过了几年公司情况变好了，我们也赚了很多钱，然后他告诉我又有了新目标，主动给自己设定新挑战。在我看来企业家最大的压力就是，所有的问题到你这里都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人。在美国硅谷，100万个创业想法，只有6个能成功上市。根据我的经验，不少人选择创业，可能是一时冲动，可能想赚钱改善生活。但成功的人，往往都非常热爱他的事业，一心想把事业做大。创业者很难坚持，也难以感染团队。一个企业家成大气要有某种东西支撑着他，我觉得支撑他的东西不应该是钱，因为赚钱的方法很多，如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的，他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道，所以至今我都非常开心。真正透明纯粹的你会喜欢?【印度撤军，或许和它有关】?【为何你总是在不经意间花了好多钱？】《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选七这位牛气哄哄的女把她名下的三位创业者送进了福布斯富豪榜前一百。刘强东短短几年，能够成为当今首屈一指的创业者。在他背后还有一个让他一统江湖的女人，这个女人不是奶茶妹妹，而是业界公认的投资女王徐新。2006年10月，北京。徐新第一次与刘强东见面。他们从晚上10点，聊到凌晨2点。刘强东想要200万美元，徐新给了他1000万美元。“互联网企业必须迅速做大，要不特别大，要不死掉。一个烧钱的行业，200万美元肯定不够，过两天又会来要钱。”2005年，创办今日资本集团，并于次年把新公司搬到大上海。此后，徐新仍一直专注于自己擅长的互联网、零售和消费品等行业，即使在始于2008年的金融危机影响下，今日资本仍未盲目扩范围，女性特有的谨慎和耐心仍然使徐新在2009年看好互联网行业。2014年初，今日资本牵头其他投资者向3C零售网站京东商城投资2100万美元，这已经是京东商城来自今日资本的第二笔融资。如今京东市值622亿美元。投资网易，依旧耐心与敏锐换来800%收益1999年，徐新相信丁磊能把公司做大，就向网易公司注入500万美金风险投资；2000年，网易在纳斯达克上市，18个月融得1.15亿美元巨资，徐新最初的投资是5美元一股，网易在纳市最高值达到每股30多美元，徐新却并没有套现。但随后全球互联网出现泡沫危机，股市狂跌，网易的股票最低时跌到每股不到1美元。那时徐新是原巴林银行旗下的霸菱投资集团中国区董事总经理，如此惨重的亏损让霸菱的股东们对徐新很不满，但她顶住了压力，并耐心等待。随着市场的好转，网易在纳市逐渐有了优异的表现，2004年，徐新套现，为股东们带来了800%的收益。业界注意到，不论是此前投资娃哈哈，还是后来投资中华英才网，徐新都表现出了女性领导者身上所特有的耐心，而上天似乎也更青睐这个有耐心的女人，当然，这也得益于她在风投行业磨砺多年所具备的“杀手”般的直觉和敏锐。这位牛气哄哄的女企业家更是成功的把她名下的三位创业者送进了福布斯富豪榜前一百，堪称很多创业家的引路人。徐新曾说，世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订。邦哥整理了她对投资、创业的演讲感悟，干货满满。一、世界变了，最好的生意是这三种① 消费者变了80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，成长很快。② 消费习惯变了用户的注意力越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。③ 消费渠道变了社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。④ 人口结构变了我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁-44岁人口数量已经在年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。⑤ 超级平台很值钱如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的将非常高。超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融等。世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin （毛收益率）能达到50%以上。二、狼性企业家，拥有这几点特质我从来不会乱撒胡椒面，只赌赛道，不赌赛手。我非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：第一，嗅觉灵敏，有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊，1999年，他第一个进入短信业务，第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到，别人放弃了他能坚持，别人都跟进他能退出。第二，学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同，他进步太多了，现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理，京东做物流，他要一大帮司机、搬运工，十个司机九个偷，那么难管，他也能管的很好，学习能力超强。你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。第三，领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干，带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人，就管理不下去，创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时，我喜欢观察他的副手，如果副手能力很强，而且跟随他很多年，说明这个人的领导力不错。第四，创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好？我觉得看行业，创始人应该相信这样的话：两三个人比较能干，各管一摊，下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO，搞技术的，搞运营的做副手，三个人搭配。三、 投资的三类人我做了这么多年投资后，总结我投资的对象大致可以分成三类人：一类是跨国公司的高级管理人员；第二类是海归派；第三类是本土企业家。第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业，有很明显的优点和缺点，他在大公司受过训练，靠系统管理建立起了企业文化，这类人的专业性比较强，这是他们的优点。这类人的不足之处，首先不管他们叫什么CXO了，之前更多的还是一个执行者，不是一个战略者。因为战略都是总部定好了，他们是走格子的人，不是划格子的人，格子划好了按照走就可以了，主要的工作基本上是销售加管理。对于大公司出来的总裁，第一次他创业不要投资，让他先交学费，如果学费交完了他还想创业，就说明这人有企业家的血液在流动，就可以投了。第二类是海归派，这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少，中国的海归派平均20-30岁，他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。第三类是本土企业家，我们还是比较喜欢本土企业家的。首先，他们量很多，之前有一个数据统计中国的中小型企业，一共有2900万户；第二，他们有杀手的直觉，低成本运作已经变成了公司的文化，生命力非常强大；第三，这些企业家都很善于学习。不足的地方，他们对董事会可能不太懂，老板容易一言堂。这三类人都有长有短，但我们都会投，而且都有成功的经验。什么样的风险我们不愿意承担：第一市场的风险我们不愿意承担，如果这个行业根本没有需求，不愿意承担；第二是有需求，但是生意模式不行，做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的，不愿意承担；第三是对人的风险，如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。四、企业家要有延迟满足感、要有长远格局成功者最重要的特点就是延迟满足，过去我见过很多既聪明又能干的人，但他们对自己却没有更高的要求。有的人不满足，到了一定的时间就有更高的自我要求。举一个例子，1999年我们投网易的时候5块钱一股，等到公司上市涨到15块钱，最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候，他说自己一生只有两个愿望，首先我要办一个成功的网站；其次我要帮股东赚到钱，那时正是他最困难的时候，我很感动，难成这样，他还想着要为我们赚钱。过了几年公司情况变好了，我们也赚了很多钱，然后他告诉我又有了新目标，主动给自己设定新挑战。在我看来企业家最大的压力就是，所有的问题到你这里都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人。在美国硅谷，100万个创业想法，只有6个能成功上市。根据我的经验，不少人选择创业，可能是一时冲动，可能想赚钱改善生活。但成功的人，往往都非常热爱他的事业，一心想把事业做大。创业者很难坚持，也难以感染团队。一个企业家成大气要有某种东西支撑着他，我觉得支撑他的东西不应该是钱，因为赚钱的方法很多，如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的，他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道，所以至今我都非常开心。的确，创业需要有超乎常人的眼光与魄力，也需要承受不一般的压力。小伙伴们怎么看呢？本文来源： 中国企业家杂志、互联网思维、捕手志、岭南会。《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选八刘强东短短几年，能够成为当今首屈一指的创业者。在他背后还有一个让他一统江湖的女人，这个女人不是奶茶妹妹，而是业界公认的投资女王徐新。2006年10月，北京。徐新第一次与刘强东见面。他们从晚上10点，聊到凌晨2点。刘强东想要200万美元，徐新给了他1000万美元。“互联网企业必须迅速做大，要不特别大，要不死掉。一个烧钱的行业，200万美元肯定不够，过两天又会来要钱。”2005年，创办今日资本集团，并于次年把新公司搬到大上海。此后，徐新仍一直专注于自己擅长的互联网、零售和消费品等行业，即使在始于2008年的金融危机影响下，今日资本仍未盲目扩大投资范围，女性特有的谨慎和耐心仍然使徐新在2009年看好互联网行业。2014年初，今日资本牵头其他投资者向3C零售网站京东商城投资2100万美元，这已经是京东商城来自今日资本的第二笔融资。如今京东市值622亿美元。投资网易，依旧耐心与敏锐换来800%收益1999年，徐新相信丁磊能把公司做大，就向网易公司注入500万美金风险投资；2000年，网易在纳斯达克上市，18个月融得1.15亿美元巨资，徐新最初的投资是5美元一股，网易在纳市最高值达到每股30多美元，徐新却并没有套现。但随后全球互联网出现泡沫危机，股市狂跌，网易的股票最低时跌到每股不到1美元。那时徐新是原巴林银行旗下的霸菱投资集团中国区董事总经理，如此惨重的亏损让霸菱的股东们对徐新很不满，但她顶住了压力，并耐心等待。随着市场的好转，网易在纳市逐渐有了优异的表现，2004年，徐新套现，为股东们带来了800%的收益。业界注意到，不论是此前投资娃哈哈，还是后来投资中华英才网，徐新都表现出了女性领导者身上所特有的耐心，而上天似乎也更青睐这个有耐心的女人，当然，这也得益于她在风投行业磨砺多年所具备的“杀手”般的直觉和敏锐。这位牛气哄哄的女企业家更是成功的把她名下的三位创业者送进了福布斯富豪榜前一百，堪称很多创业家的引路人。徐新曾说，世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订。今天宝妹整理了她对投资、创业的演讲感悟，干货满满。1世界变了，我认为最好的生意是这三种世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订。它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin （毛收益率）能达到50%以上。为什么是这三种？徐新是这么觉得的：① 消费者变了80后和90后成为消费的主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比已经50%以上了。80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现90后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，成长很快。② 消费习惯变了用户的注意力越来越短，45分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。③ 消费渠道变了社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。④ 人口结构变了我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁-44岁人口数量已经在年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。⑤ 超级平台很值钱如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融等。2狼性企业家，拥有这几点特质我从来不会乱撒胡椒面，只赌赛道，不赌赛手。我非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：第一，嗅觉灵敏，有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊，1999年，他第一个进入短信业务，第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到，别人放弃了他能坚持，别人都跟进他能退出。第二，学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同，他进步太多了，现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理，京东做物流，他要一大帮司机、搬运工，那么难管，他也能管的很好，学习能力超强。你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。第三，领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干，带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人，就管理不下去，创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时，我喜欢观察他的副手，如果副手能力很强，而且跟随他很多年，说明这个人的领导力不错。第四，创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好？我觉得看行业，创始人应该相信这样的话：两三个人比较能干，各管一摊，下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO，搞技术的，搞运营的做副手，三个人搭配。3投资的三类人我做了这么多年投资后，总结我投资的对象大致可以分成三类人：一类是跨国公司的高级管理人员；第二类是海归派；第三类是本土企业家。第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业，有很明显的优点和缺点，他在大公司受过训练，靠系统管理建立起了企业文化，这类人的专业性比较强，这是他们的优点。这类人的不足之处，首先不管他们叫什么CXO了，之前更多的还是一个执行者，不是一个战略者。因为战略都是总部定好了，他们是走格子的人，不是划格子的人，格子划好了按照走就可以了，主要的工作基本上是销售加管理。对于大公司出来的总裁，第一次他创业不要投资，让他先交学费，如果学费交完了他还想创业，就说明这人有企业家的血液在流动，就可以投了。第二类是海归派，这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少，中国的海归派平均20-30岁，他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。第三类是本土企业家，我们还是比较喜欢本土企业家的。首先，他们量很多，之前有一个数据统计中国的中小型企业，一共有2900万户；第二，他们有杀手的直觉，低成本运作已经变成了公司的文化，生命力非常强大；第三，这些企业家都很善于学习。不足的地方，他们对董事会可能不太懂，老板容易一言堂。这三类人都有长有短，但我们都会投，而且都有成功的经验。什么样的风险我们不愿意承担：第一市场的风险我们不愿意承担，如果这个行业根本没有需求，不愿意承担；第二是有需求，但是生意模式不行，做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的，不愿意承担；第三是对人的风险，如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。4企业家要有延迟满足感、要有长远格局成功者最重要的特点就是延迟满足，过去我见过很多既聪明又能干的人，但他们对自己却没有更高的要求。有的人不满足，到了一定的时间就有更高的自我要求。举一个例子，1999年我们投网易的时候5块钱一股，等到公司上市涨到15块钱，最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候，他说自己一生只有两个愿望，首先我要办一个成功的网站；其次我要帮股东赚到钱，那时正是他最困难的时候，我很感动，难成这样，他还想着要为我们赚钱。过了几年公司情况变好了，我们也赚了很多钱，然后他告诉我又有了新目标，主动给自己设定新挑战。在我看来企业家最大的压力就是，所有的问题到你这里都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人。在美国硅谷，100万个创业想法，只有6个能成功上市。根据我的经验，不少人选择创业，可能是一时冲动，可能想赚钱改善生活。但成功的人，往往都非常热爱他的事业，一心想把事业做大。创业者很难坚持，也难以感染团队。一个企业家成大气要有某种东西支撑着他，我觉得支撑他的东西不应该是钱，因为赚钱的方法很多，如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的，他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道，所以至今我都非常开心。《上海钱智金融胡玉建：东融哲学背后真正的思考》 精选九导读：稻盛和夫作为日本“经营四圣”之一，27岁创办京瓷，52岁创办日本第二大通讯公司KDDI，并且两家公司均曾跻身世界500强之列。对于自己成就如此“不可思议”的事业，他并没有归因于自己的个人才华或经营手段，并且他还一直强调自己的天资平平。相反，反复被他提起的却是自己的“经营理念”——靠自己强烈的内心意愿影响员工的内心意愿，进而影响企业命运！“动机至善、过程至善”，是他一生奉为圭臬的座右铭。这篇文章，即是他对自己经营理念的高度总结。在困难的大环境下，若想企业生存下去，经营者就要想尽办法为企业培育坚实发展的“苗子”，等到环境变好，便能使其“开花结果”，这点非常重要。经营企业，开展业务，“创意”自然是必不可少的。“创意”并不是虚幻难以捉摸的——“应该向客户提供怎样的服务”“怎样让客户受益”“怎样让客户得实惠”“怎样取悦客户”……对这些问题的思考便是创意的发挥，企业家必须亲身实践。大家所开创的事业各不相同，因此无法单凭学习别人来取得成功，而必须自己独立思考。越是身处困境，就越要面对现实，拼命思考。在经营企业、开展业务时，一定要“以客户为本”，时刻思考“怎样的提案才能获得客户的订单”。我希望大家务必做到这一点。给大家讲一个我已经在不同场合讲过多次的故事：陶瓷这种物质具有坚硬耐磨的物理性能。制造和服与西服的纺织机，其绕线的纱锭部分原来使用的都是金属材质的零件。别看纱线又柔又细，由于在纱锭上高速摩擦，像金属棒之类的零件会立即升温发热，从而导致磨损。而如果用硬度极高且非常耐磨的陶瓷零件来代替的话，就能解决磨损过快的问题。因此在如今的纺织机械设备上，有不少零部件都是陶瓷材质的。可一旦经济大环境陷入低迷，整个纺织产业也会随之坠入低谷。之前用于纺织机械设备的陶瓷就会出现供大于求的情况，因此必须把多出来的陶瓷想方设法卖掉。这个难题，在渔具店里解决了。在我们京瓷公司，有一位市场眼光敏锐的业务员，他曾经登门拜访过静冈县的一家渔具店。大家知道，有一种钓鱼方式叫投钓，要用到装有绕线轮的鱼竿。鱼竿上有导环，钓鱼线穿过导环前后高速移动。以前这种导环都是金属材质的。我们那位业务员就向店老板提议，看能否把金属导环换成陶瓷的：“陶瓷耐磨，摩擦阻力也小。比金属更适合做导环。”老板问道：“金属件的话，一个不会超过两日元，换成陶瓷的，一个就要几十日元乃至几百日元。而且一根鱼竿上的导环可是有好几个的。完全没有价格优势嘛。”于是我们的业务员说：“并非如此。如果把金属件换成陶瓷件，那么渔具就会很上档次。”那家渔具店的老板在听了这番话后，觉得我们的业务员是个挺有意思的人，于是答应尝试一下。老板用一根装上了陶瓷导环的鱼竿进行了近投钓和远投钓的试验。结果发现，由于陶瓷的摩擦阻力非常小，因此在抛竿时，与金属导环的鱼竿相比，鱼钩的飞行距离要远得多。而且，当大鱼咬钩时，需要用绕线轮一鼓作气地收钩。此时如果是金属材质的导环，就会由于摩擦而生热，大鱼咬钩时，如果钓鱼者拼命拽鱼竿，尼龙材质的钓鱼线就容易由于高温而断掉。而采用陶瓷材质的导环，就算承受超出正常范围数倍的负荷，钓鱼线也不会断。这个绝妙的试验结果打动了那位老板，于是他以“价高但质优”的商品定位在市场上销售这种陶瓷导环的鱼竿，结果这种鱼}