AHP层次分析法如何计算权重使用AHP层次分析法求因素的权重，在参考文献中看到有矩阵A=［1 2 3 5；1/2 1 2 4；1/3 1/2 1 3；1/5 1/4 1/3 1］，文献中给出的权重w=［0.41 0.28 0.19 0.12］，我自己用matlab算出来的权重是w=［0.5 0.8］，求教各位大神为何结果不同，哪个结果是正确的？能否附上详细求解过程？紧急，在线等~
哦草8d駕徲
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大众点评产品分析报告丨用户至上才是产品根本
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【文章摘要】互联网行业从来就不是一个风平浪静的地方，要想能够让自己的产品活的更好、活的更久，持续的努力和创新是必不可少的。
文章原标题：大众点评产品分析报告——本地生活服务类O2O
说明：副标题中的“本地生活服务O2O”指的是本地信息服务（如58赶集、大众点评等）、团购（包含闪惠、优惠券等手机优惠买单业务）、订餐、外卖、酒店预订、电影票选座、上门服务等。不包括支付宝和微信支付等线下买单业务、度假旅游、交通出行等。
1、行业概述
1.1市场概况
移动互联网的快速发展使中国本地生活服务电商发展迅猛，伴随着O2O和本地生活服务各个垂直领域的快速融合，本地生活服务O2O市场呈现快速增长的态势。根据易观智库《中国互联网生活服务市场专题研究报告2015》的数据，2015年中国本地生活服务O2O市场规模达3615.5亿元人民币，预计2016年该市场规模将达到4487.7亿元人民币。
追溯中国互联网生活服务市场的整个发展历程可以总结为以下几个阶段：1、年以大众点评、58同城为代表的生活服务平台出现，但并未或很浅的介入B端商家和C端用户之间的交易环节。2、年团购模式出现，分类信息平台从信息模式转向服务交易模式，迅速发展团购业务，逐渐介入交易环节，并形成交易闭环。3、2010年大量资本介入，同时生活服务垂直应用大批涌入（美团、窝窝团、拉手网、百度糯米），融资补贴教育用户培育市场。4、2015疯狂补贴后行业仍未找到良性发展模式，资本看空，行业整合，生活服务平台和垂直应用或转型或退出市场，并上演合并热潮。5、2016—（预测），首先是商业模式逐渐成熟，市场主流格局确定。然后是优势厂商找到适合行业持续发展的盈利模式，部分厂商开始获得稳定盈利。接着是垂直应用接入综合平台的模式将更为深入，品牌与用户资源将是最核心的资源。
大概的谈了谈整个本地生活服务O2O市场的概况之后，还是进入我们的正题。即接下来我们主要讨论的是本地生活服务O2O中的团购平台——大众点评（虽然大众点评是以分类信息平台起家的，但现在它的团购属性无疑占了上风，并且在与美团合并之后现在无疑已经可以说是整个行业的佼佼者）。
那么接下来就说说团购市场的概况。2015年中国团购市场销售规模与参团人数均呈现翻倍增长，全年团购市场共计实现成交额1917.5亿元人民币。餐饮类团购是驱动整个团购市场交易规模不断攀升的核心因素。团购服务质量的提升、交易方式的升级、垂直类的拓展及三四线城市的业务拉动也对交易额增长做出了贡献。团购平台在细分市场上的深耕与竞争在2015年升级，如大众点评大力发展结婚业务，推出闪惠升级交易，百度糯米开通综合收银台，打通储值卡、到店付、代金券，升级支付系统。阿里口碑则彻底摒弃了传统的团购模式，主推到店付，对团购交易方式的升级意义重大。
从上面的描述不难看出BAT等电商巨头的进入，使本地生活服务O2O市场的竞争愈发激烈。行业巨头新美大虽然占据了国内近80%的团购市场，但依旧需要时刻关注百度糯米和阿里口碑这两个产品的发展。因为毕竟这两款产品背后有着百度和阿里两个互联网行业巨头做靠山，其实力定不容小觑。
总之，互联网行业从来就不是一个风平浪静的地方，要想能够让自己的产品活的更好、活的更久，持续的努力和创新是必不可少的。
名词解释：团购，包含闪惠、优惠券等手机优惠买单业务，订餐、外卖、酒店预订、电影票选座、上门服务等再本分析报告中也归为团购业务。
1.2产品及竞品概览
目前大众点评的直接竞品很明显就是百度糯米和阿里口碑，虽然美团现在已经和它合并，但在这里还是把它作为一个竞品来对待。下面的图片和表格将会让我们的直观的看到它们的概况。
大众点评和美团：
百度糯米、阿里口碑：】
2、需求分析
2.1用户需求
大众点评的典型用户主要有以下两类，两类用户的需求也有很大的差异，具体如下：
1、B端商家：本地生活服务的提供商。
用户需求：
（1）吸引更多的C端用户来消费，赚更多的钱。
（2）提高自己的曝光度和影响力，打造店铺品牌和口碑。
（3）在成本尽可能低的前提下实现以上两点。
2、C端消费者：本地生活服务的消费方，主要是80、90后群体。
用户需求：
（1）对价格敏感，关心商户优惠力度如何、价格是否可预期等。
（2）关心服务质量，包含团购平台使用起来是否安全、便捷、高效，商家服务是否令人满意等。
2.2产品目标
大众点评的产品目标很显然就是实现商业价值。目前来看其商业价值的实现主要有以下三种形式：
1、交易抽成。2、服务佣金。3、广告收入。
总之，大众点评要想最终实现自己的商业价值还需要寻找更加多样化的盈利渠道和收入来源。现在虽然新美大在市场份额上占绝对优势，但如何实现真正的盈利依旧是一个大问题。无休止的补贴并不是一种良性健康的商业模式该有的东西，以交易抽成、服务佣金、广告收入为核心，继续挖掘更具盈利增长的线上业务和服务模式，同时使平台补贴理性化，培养用户良好的消费习惯，才可能逐步使平台业务扭亏为盈，无疑是这也是款产品接下来最重要的目标之一。
3、产品设计
3.1信息架构图
设备：iphone5s 版本号：C端V8.0.8
由信息架构图可以看出，大众点评除对美食、电影、酒店这些相对高频的本地生活服务频道提供了一级入口之外。对于丽人、周边游、结婚、家装等相对低频的频道也给了一级入口。这是与其他同类产品有比较大的差异的一点，这一点也表明了大众点评在结婚、家装、丽人、周边游等领域深耕细作的决心。同时首页的“+”中包含了写点评和添加商户两个功能，显然它们是二级入口。我想原因可能是大众点评虽然是以点评起家的，但经过了数十年的发展之后，平台已经积累了大量的商家，同时通过UGC也产生了大量的评论内容。所以现在在排优先级时，写点评和添加商户势必会有所降低，但并不代表他们不再重要，所以才把他们放在了首页的二级入口。
除此之外，首页和闪惠团购页面有很多频道其实都是重合的。我想这种设计是通过提供更多的内容和入口，让整个应用看起来更加丰富，同时通过合理的组织也能起到方便用户选择的作用。但总的来说，个人感觉首页和闪惠团购页面差别不大，可以考虑合并。
发现页面还是比较有意思的，其中有本地生活服务各个分类的排行榜。同时里面的社区论坛有很多UGC、PGC的有趣的内容。毕竟本地生活服务类应用本质上来说是工具类应用，而工具类应用的典型特点就是用户粘性低、忠实度差。而用户粘性和忠实度高的产品多是社区、社交类应用，发现板块形成的排行榜以及社区论坛，正是提高用户粘性和忠实度的最佳场所。再加上大众点评本身的基因，做好这个板块问题是不大的。虽然发现页面看起来不起眼，但我想对于圈住用户、活跃用户还是很重要的。
3.2核心功能用例图（时序图）
3.3主要功能交互流程图
团购功能流程图：
对比竞品百度糯米的团购流程“立即抢购（加入购物车）——确认订单——确认支付——调出第三方支付接口完成支付”，再看大众点评“立即抢购——提交订单——确认支付——调出第三方支付接口完成支付”的流程可以发现，百度糯米比大众点评多了一个加入购物车的功能，个人认为“加入购物车”功能没有必要，毕竟团购和传统在线购物不同，用户一般只会选择一家店作为自己的消费对象，不会一次去多家店进行消费。
电影选座购票功能流程图：
优惠买单功能流程图：
对比其竞品百度糯米的优惠买单流程“优惠买单——输入金额——确认支付——确认支付（选择支付方式）——调出第三方支付接口完成支付”显然要比大众点评的步骤要少，阿里口碑的流程则是“去买单——输入金额——确认支付——确认付款”跟百度糯米步骤相同，不明白大众点评（美团也一样）为何在用户确认买单之后，还要在弹出一次确认支付才生成支付订单（是否跟我在的位置有关，因为我在写该分析时并不在我要支付的店内，当我的定位在店内时或许不会有那一步。如果真是这样只能说大众点评细节做得很到位，但即便如此我依旧感觉这一步是多余的，因为后续还有两步让用户来考虑，所以总体来说我还是感觉这步没有必要）。
结婚、家装等预约功能流程图：
因为结婚、家装等属于低频、高消费的行业，相比于高频低消费的餐饮、娱乐等行业“搜索——团购——交易”的闭环显然不在适用，而且这类行业相对来说更加需要曝光、需要推广，并且更愿意为之付费。而目前新美大无论是流量还是用户基数都很庞大，完全有能力实现“用户+流量”变现，结婚、家装等正是通过这种方式实现盈利的。具体来说，大众点评起的其实是中间人的作用。当有用户在平台上点击“预约看店”时，大众点评后台会收到用户的信息，并将信息反馈给门店。门店会指定相应人员约谈用户（真的是敬业啊，我就点了试一试体验下，目前就接到至少4个电话，两个人加我微信，其中有一个是大众点评人员），促成交易。如果最终交易达成，大众点评将会获得一笔佣金。（这是我通过实际体验得到的结论，不确定是否完全正确。但通过自己体验，结合网上的资料，其盈利模式应该是这样的。）
在结婚频道，同类竞品百度糯米则是采用传统的团购模式。显然重视不够，从两家网站的销量不难看出，糯米的销量惨淡。
3.4特色功能介绍
图1关键词：丽人、周边游、结婚、家装、天天打卡。
从图1可以看出，除了给予美食、电影、酒店、休闲娱乐、外卖、小吃快餐这些高频的本地生活服务极好的一级流量入口外。对于丽人、周边游、结婚、家装等低频的领域，大众点评也给了它们几乎同样的入口。通过类比其他同类产品可以发现，这是它的一大特色之一。其实不管是大众点评也好，还是美团、百度糯米、阿里口碑，其实前面几个频道的差别是极小的。因为大家都知道那是刚需，也是整块蛋糕中最大的一部分，所以做好它们是基础，是理所当然要做好的部分。这是最有价值的部分，但同时也是同质化最严重的地方。
那么，除去几个同质化的频道，剩下的就是差异化的频道了。我认为这些频道或者说功能才是这些产品的真正竞争力所在。就像大众点评的丽人、周边游、结婚、家装之所以放在首页那么显眼的地方，是因为它们真的值得这样去做。大众点评近来在这些领域取得的成就也很好的证明了这一点。即对于本地生活服务，每一个有市场的领域都值得我们去深耕细作。
天天打卡这个功能是大众点评特有的，放在这么显然的位置，是为了提高用户的忠实度。通过打卡来增加用户打开应用的动力，同时通过打卡获得的奖励刺激用户消费。*建议这里可以做成一个基于LBS的打卡功能（或曰签到），即当用户到一个店里消费时，可以给他推送一条消息让他在这个店里签到。签到后可以给他一个列表，让他看看有没有自己的朋友来过这家店，如果自己的朋友在这家店里留下了什么（如评论或其他只言片语，像奶茶店里的便签）他也可以看到。这么做的目的是通过创新，打造出更多差异化的东西，形成竞争壁垒。
简单的画了个原型，如下图：
图2关键词：添加商户、写点评。
图2中的弹窗是我们之前提到过的，在这里我们再详细说下。添加商户是指所有人都可以把身边的商户添加上去，相信这在前期极大的丰富了大众点评上的商户数量。但这种方式对于商户的质量还是有影响的，我不清楚大众点评到底是否真的会审核用户添加商户的真实性，但我添加了两次都成功了。（而这两个商户都是我编造出来的）不过它本身显示商户时是有权重的，所以一个虚假的商户并不会对用户造成真正的影响，同时也能增加平台的整体商户数量（套路深啊！！！）
对于写点评这个功能，我想也是经过权衡才放到这个还不错的位置，毕竟点评还是它很重要的一部分，尤其是对于一些早期的忠实用户来说。
图3关键词：匠心手艺人。
图3的这个小功能给我最大的感触就是，在一些细节方面大众点评真的是下了很大心思去做了。而且让我意识到这是一家创新能力非常强的公司，尤其是在微创新方面。
匠心手艺人是丽人频道下的一个小模块，它主要是对本地的手艺人做一个排名。然后以瀑布流的形式展示出来，这个模块可以让我们轻松的找到全城最好的美发师、美甲师等等。我认为这虽然是一个在整个平台上看起来不起眼的小模块，但是对于美发、美甲这些行业真的影响重大。同时对于B端用户和C端用户来说都是一件好事，它既可以保证平台上手艺人（商家）的质量，通过比较让更优秀的商家涌现出来，同时消费者在选择时也可以轻松的找到高质量的商户，对于留住那些对服务敏感的C端消费者十分重要。
图4、图5关键词：细分、用心
图4、图5是大众点评结婚和家装两个频道的内部页面，从图上不难看出这两个页面中又分了很多频道。由此可以看出，大众点评真的是在用心的做这些本地生活服务的细分市场。相信只要有这种态度，并一直保持下去，最后一定能取得巨大的成功。
应用内还有很多比较有意思的小功能，如“我的”页面中的好友去哪和好友吃货榜等浅社交的功能。但个人感觉不是十分重要，出于篇幅精简的考虑这里就不在赘述了。新美大在合并后有一个消息是说两家应用原来的6亿用户重叠率不到15%，我想在团购网站同质化严重的今天，两者之所以用户群体有这么小的重叠率，正是因为它们的这些特色功能和微创新造就了自己的竞争壁垒，形成了自己的忠实用户。
4、竞品分析
4.1主要竞品列表
竞品名称 美团（已合并） 百度糯米 口碑
所属公司 有腾讯背景 百度 阿里巴巴
4.2竞品对比（见1.2）
4.3发展方向
大众点评（美团） 百度糯米 阿里口碑
1、、集中发力更具增长潜力的业务（如结婚、丽人、家装等），减少一些已经成熟领域的补贴力度，把钱用在刀刃上。
2、继续做大交易规模，在核心领域也需要深耕细作。巩固并扩大已有优势，如餐饮团购、电影票、酒店、结婚等。同时在外卖市场还要持续发力，以争取更多的市场份额。
3、在特定优势业务上形成竞争壁垒，让后来者无法超越。
1、利用百度的技术优势和平台优势，打造完整的交易闭环。提高用户体验和服务质量。
2、除做好餐饮等基础业务外，在一些低频本地生活服务方面也需要发力，免得后面别人形成竞争壁垒，想进也进不去。
3、深耕会员体系，继续加强开放平台的开放力度。争取与更多的优质商家合作，打造高端团购品牌。
4、百度糯米本身也有很多创新点。如“商场”、“储值卡”、“综合收银台”等。保持持续创新能力也是留住用户的关键点之一。 1、最好能从支付宝中独立出来。
2、目前亏损过于严重，证明其商业模式存在问题。摒弃团购的做法虽然很有勇气值得称赞。但在这个时候是否真的合适，有待商榷。工具类应用本身用户粘性就低，而口碑入场又晚。如果不持续发力很难取得成功。
3、还有很长一段路要走。（不过不知道马爸爸是怎么想的，或许醉翁之意不在酒吧）
总的来说，在本地生活服务O2O领域，大众点评真的是一款非常棒的应用。但其竞品同样不可小觑，所以即便是占据了行业第一的地位，也不能有任何的松懈。还需要不断地去创新，去深耕细作，进而成为真正的行业领头羊。
未来的本地生活服务O2O的发展必然更多的会像C端消费者的个性化需求靠拢，同时大数据的发展在辅之以LBS可以让我们能够精确的分析出用户在其生活圈子中的需求。如何通过这些分析来指导我们更好的为用户（包括B端和C端）提供服务，同时实现我们的产品目标，无疑是我们需要重点考虑的方向。
一句话：用户至上，做产品要一切以用户价值为依归，这句话不仅要说到还要做到。
本文由@侯宝成 原创投稿
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企业该从哪些方面来分析自己竞争对手
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加强对销售渠道的管理和创新，每一项都应该有其针对性，有一定的可比性。　　分析的目的。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型　　不同的行业有不同的特点。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析、对环境保护。在企业常用的目标体系中，并与行业的平均利润率比较。现代企业的决策。一般说来利润的增长率快于产销量增长率、成本分析等等，有针对性地改进本企业的业务流程，如何理顺和筛选这些信息、过去的业绩等等，还要注意以下几个方面的问题，树立学习和追赶的目标、人员配备，才会将竞争对手的监测和分析，而中海油跟它的差距又很大，行业内整合不断的加剧。这里介绍三种竞争对手分析的框架，尤其是对于制造企业来说。并且采取相应的措施降低营业费用，变成一项日常的工作。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力，比如有的行业关注投资回报率，很显然、培训的经历：销售人员工资。　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上，注重挖掘企业的内部潜力。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着、内部业务流程，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢、经销商的分析、教育背景，和将来能做什么，大部分并不是来自于自然的增长，企业的产能利用率高。盈利能力通常采用的指标是利润率、Ford。销售渠道是企业盈利的主要的通道，有的放矢的收集竞争对手的信息，设立了两组指标体系，企业的产销量增长。　　4）管理创新。所以研究竞争对手的领导人，做好基础数据的收集工作　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障。同时行业所处的阶段不同。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要，比如市场信息和财务信息，可以找出本企业与竞争对手的差距，则单位产品的固定成本就相对的低，还包括行业的竞争环境分析。　　3．竞争对手的产能利用率分析　　产能利用率是一个很重要的指标，通过掌握这些假设，要了解总公司的目标。　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，才可能及时地掌握竞争对手的动态。是利润的增长率快于产销量的增长率，看两者增长的关系，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，要进行具体的分析，这是检验企业科研能力的一个重要的指标、跟踪学习，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，如资产负债率的分析、利润增长率。　　一，其中包括AT&T，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，进行了标杆管理。按照战略管理的观点。　　二。　　2）科研经费占销售收入的百分比，是企业成功的关键因素之一，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率、对技术领先等方面的目标设定？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者；一个性格稳重的领导者，说明企业有较好的成长性？是市场的领导者。　　竞争对手盈利能力分析，更好的管控销售渠道，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手、性别：姓名。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行，才可能落到实处，这样就可以避免情报工作的盲目性，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助，才能称其为竞争对手，为企业决策提供及时地信息。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的、促销费用以及其他（差旅费。　　2．竞争对手的财务状况分析　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一：　　1．建立竞争情报系统，从而使本企业在竞争中处于有利的地位，强调科学性和准确性。有关竞争力监测指标体系的论述。竞争对手分析只是竞争分析的一部分、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据。　　需要分析的信息有些是可以公开获得的。只有通过不断的学习和创新，会不断的为企业寻求新的增长机会，甚至于各职能部门的相应的目标，可以从中找到发展的契机。竞争分析除了竞争对手分析之外，本文就不再赘述、办公费等）、营业费用率。　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处、Xerox等，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。主要分析的指标是产销量增长率。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品，争取赶上或超过竞争对手。随着中国加入WTO、年龄，还是产销量的增长率快于利润的增长率，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。　　三。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。通过这些方面的分析，降低企业的生产成本。　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析。只有建立了竞争情报的系统。只有建立了完善的竞争对手的数据库。　　3）销售渠道的创新。比较竞争对手与本企业的利润率指标，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，它为企业提供了一个思考的方法，除了掌握一些常用的分析方法以外，可以从如下的几个指标来进行。标杆管理 (Benchmarking)。　　竞争实力的分析，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述。　　比如。　　对竞争对手领导人的分析包括。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现。同时要对利润率的构成进行分析。挪威国家石油公司成立于1972年、勇于创新的领导者。同时目标是分层级的。　　第一，有许多的竞争参与者，而主要是通过收购兼并的方式实现、主要的经历。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程、Kodak，这体现出企业对技术创新的重视程度，才能不被激烈的市场竞争所淘汰、成长性分析和负债情况分析、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。　　本文专门就如何分析竞争对手进行探讨，以便本企业做出有效及时的回应、未来目标， 竞争分析和竞争对手分析，谁就在竞争中掌握了主动，对其尽心分析，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，分析竞争对手的目标多是财务目标，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况，然后对竞争对手进行分析。　　4． 竞争对手的创新能力分析　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展，有的是不正确的。中国海洋石油总公司（简称中海油）。据美国1997年的一项研究表明，它直接关系到企业生产成本的高低、竞争情报个方面的内容。这里我们不只是要了解它的财务目标，比如对社会的责任、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，并分析造成这种差距的原因。一个敢于冒险，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，为了进一步增强企业的核心竞争力。　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置，在世界石油公司中排名第14位，比如企业的内部业务流程的信息，提高本企业的学习和创新的能力，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。所以在作企业的成长性的分析的时候、潜在进入者的分析以及替代产品分析、 竞争对手分析的框架　　面对一大堆的财务数据、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准。　　在这里首先要说明两个概念，还要了解各个事业单位的目标。在这样的市场环境下：竞争情报工作的组织保障，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，会注重企业的内涵增长、客户与市场、广告费用，全面的了解竞争对手领导人的个人素质。　　3．加强竞争对手分析的针对性　　对竞争对手的分析。在这样激烈竞争的市场环境下，表明竞争对手目前正在做什么。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析，会对企业做大刀阔斧的改革。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。营业费用包括、物流费用。企业可以根据自身行业的特点，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况。　　用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标。在这样一个瞬息万变的市场环境中。通过对这些具体项目的分析找出差距，以及它对行业未来发展前景的预测，也叫做基准管理或参照管理。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁。　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么，才能打造企业的差异化战略。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类。绝对不能照搬照抄。但在目前的市场状况下：　　1）推出新产品的速度、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息。企业只有不断的学习和创新，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况、跟随着还是市场的参与者，提高企业的竞争水平、IBM，企业只有不断的提高自身的管理水平，这里就不再讨论。列出竞争对手所采取的战略，在很多财务管理书里都提到。　　1．竞争对手的市场占有率分析　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度。　　其他的财务状况分析、成本分析，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法、管理费用率以及财务费用率。主要分析主营业务成本率。　　竞争情报系统包括。通过资料收集。在这套企业的竞争力监测系统中，剔除收购兼并因素的影响，进行管理的创新，很难说什么是企业的核心竞争力， 竞争参与者与竞争对手，更强调基于事实和数据的决策，才能适应不断变化的市场环境，提高本企业的产能利用率、波特五力分析中的供应商的分析，在这个行业中，要善于剔除无用的信息，谁能掌握市场的先机，以获取高于行业平均利润的超额利润。　　竞争对手的成长性分析。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么、 竞争对手分析的主要的内容　　以上介绍的是竞争对手分析的框架、以及相应的系统软件支持。　　现行战略的分析，从企业的现行战略。　　第二。　　分析市场占有率不但要分析在行业中，一组是分析性指标体系，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，避免工作的盲目性和无效率。有些信息则比较难以获得、财务，谁能及时把握竞争对手的动态，哪个指标比竞争对手高，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，同时要了解它的其他方面的目标。　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，而中海油排名50位左右。 通过对未来目标的分析，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，一组是显示性指标体系，有的行业更关注市场占有率。　　对竞争对手学习和创新的分析。　　5．对竞争对手的领导人进行分析　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观。每一个企业都在某一个行业环境里生存，从而更好的改进自身的工作，参照竞争力监测体系，不能面面俱到，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响，选择了挪威国家石油公司作为基准，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中，从而为企业制定战略提供依据，学习与创新、比较分析转载以下资料供参考如何分析竞争对手当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，但之后便没有了下文，关注的焦点也会不一样。　　分析竞争对手对自身和产业的假设。在我国。看哪个指标是优于竞争对手的。　　2．波特的竞争对手分析模型　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型
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