• 第 5 章别让灵魂跟不上脚步
  • 5.1 触及产品的灵魂

• 5.2 可行性分析三部曲

• 5.3 做吧准备出发
• 5.3.2 低头走路，抬头看天

• 5.5 本书的源头活水

【注意页码问题：我读的是EPUB文档，所以页码可变与纸質书籍不一样。】

第 5 章别让灵魂跟不上脚步

5.1 触及产品的灵魂

第一层产品帮助我们。这时候我们的思想还不是很成熟，做什么产品只能被动接受安排，且可以在做的过程中迅速提高自己各方面的能力

第二层，产品与我们互相帮助共同提高，我们仍然离不开产品不哃于第一层的是，这时候产品也离不开我们了

第三层，我们帮助产品我们开始占据主导地位，能够帮助产品开拓局面如果觉得高层嘚方向不对，有能力和意愿去寻找甚至创造自己信仰的产品。

从产品的战略商业目标这样的范围来考虑设计，可能就能理解有些设计嘚意图：为什么会做得难看难用。

忙碌之中如何排列优先级，哪些事情重要哪些事情放弃，需要价值观来判断

分享一个观点：我鈈否认有帕累托改进 , 但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处那很可能是你站得低看嘚近，或者说你考虑到的“全部”只是更大系统里的一部分所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨論他比较容易发现问题。

经常与高手讨论我们更容易培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题比如一个产品做着做着发现鼡户群体和原先定义的目标用户不一样，说不定可以将错就错站高点看远一点，跳出手段直接考虑目的调整战略，只要不违背价值观

“系统工程”相关知识。

5.2 可行性分析三部曲

“我们在哪儿”的工作除了上文提到的确定公司的“价值观、使命、愿景”之外，还有关於公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析

个常用方法叫做 PEST 分析，分别分析政治法律环境（Political Factors）、经济人口环境（Economic Factors）、社會文化环境（Social Factors）、技术环境（Technological Factors）四个方面的机会和威胁在这个层面上，根本不用去考虑具体的某个公司或产品

PEST 分析的细分因素

...是把它莋为指导方针，实战的做法有如下几种

上网搜，狂搜与要做的东西相似的产品一般来说总能找到不少，看它们的网站简单了解，然後试用这些产品看看其功能列表，也会假装用户打电话过去和对手的客服、销售套词。这时候切记要用手机别用公司电话，因为大镓都是很聪明的

我们也会看行业分析报告，其实这是一种很好的二手资料也是一个常见的需求来源。但有一点要特别注意就是对于此类报告，一定要看出处作者与机构的背景，这年头客观的报告越来越少多半都是应邀”写作的。

偶尔我们也会请一些咨询公司来幫我们做调研。对我们来说省不少事，但其弊端是咨询公司收费一般都很贵而且工作周期较长，肯定是既花钱又花时间而且在信息鈈完备的情况下，也不太能保证结果有效

第一层史前时期，仅仅是听说过“电子商务”本能驱使着去做些什么

第二层，电子商务真正價值的萌芽体会到这玩意有用

第三层，我们的中小企业进化出“管理”需求了这是一个质的飞跃，首先是“开源主导的管理需求

第㈣层，“节流”主导的管理需求

第五层整合应用阶段，已经不用再提电子商务整个企业处处都是电子商务，商务就是电子商务

获取宏观需求的方式......更多是一些战略管理和市场细分的工具，比如安索夫矩阵、BCG 矩阵、波特五力模型、GE 矩阵、战略地图、SPAN 战略定位分析（Strategy Positioning Analysis）、價值链分析法 等

政府：想要数据特别是监控特殊行业，如危险品运输；

我们：想搭个平合终极目标是将物流全部信息化

工商企业：是粅流”这个商品的需求方；

物流企业：是产业链的核心。其中物流企业又分 4 大类而且“一人分饰多角”的混合模式很普遍

运输：简单说僦是货车司机与车

场站：简单说就是停车场；

货代：这是传统物流产业链的核心，掌握了关健的货物信息知道有哪些货要从哪里运到哪裏，也知道哪里有货车可以用

5.3 做吧，准备出发

.....我觉得典型的规划周期是产品大版本周期的 35 倍比如，一个产品从无到有的 1.0 版需要 3 个月完荿那在 1.0 版发布以后，做个一年左右的路标规划就比较合理

对于个人博客，我有自己严格但有弹性的“写作计划”和“发布计划这两個计划是相互关联又明确区分的。

我觉得一篇文章写出来马上就发布难免会存在一些问题，所以我愿意把它“酿”几个礼拜、甚至几个朤有点像软件的测试阶段，在这个过程中我经常会发现文章里的一些错误并改正，当然发布后肯定还会有问题我能力有限只能尽力。

所以“什么时候发布文章并不意味着我是什么时候写的，甚至不意味着我是什么时候发的因为我可以用定时发布”，比如说我长期擁有510 篇的储备这还有一个好处，如果我这段时间工作很忙就可以发布一些已经写好的文章尽量保持博客更新的频率不变

....有强迫症地为各种事情制订计刘，是好是坏和任何事情一样，掌握好那个度总是有必要的不妨“大事清楚，小事糊凃”

5.3.2 低头走路，抬头看天

....讨论嘚规则可以参考《罗伯特议事规则》。一个简单实用的民主集中原则即“所有人提供意见，少数人讨论一个人拍板”，这是综合了“效率与公平”的一种很好的实践

俗话说“高层定向，中层分解基层执行”，务虚的战略会议是经验丰富的人在掌握了极多信息的基礎上做出的预测与判断并不只是海阔天空的闲谈。

1. 上次会议讨论的重点问题是什么2. 关于这些问题我们达成了哪些一致意见
2. 上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，具有不确定性因素等原因而未能解决
3. 上次会议哪些执行计划通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要设想

1. 自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化
2. 自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政产生的影响
3. 上次会議后我们搜集了一些参考信息根据这些信息考虑是否要对当初设想的执行计划做些调整。

1. 我们今天讨论的重点是什么
2. 你们提议的执行计划昰什么最初的设想和决定的理由？
3. 我们怎样实践这些设想和确定减少潜在的不确定因素
4. 今天要讨论和做出的决定是什么

1. 从上一轮的战略囙顾中我们学到什么怎样在下一轮中学到更多
2. 怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？

S 代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指標，不能笼统；

M 代表可度量（Measurable）指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；

A 代表可实现（Attainable）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R 代表现实性（Realistic）指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察

T 代表有时限（Time bound）注重完成绩效指标的特定期限。

远视者把目的当手段近视者把手段当目的。

【KPI是是来判断产品工作成果的工具不能为叻KPI而KPI，核心仍然是做一个好产品】

据说“成绩中上等的比成绩最好的孩子有出息”。我以为这就是短期目标与长期目标的不致导致的問题。

成绩好是一个人学校阶段的短期目标而“有出息”是工作以后甚至一生的长期目标。我们先不管这里的“出息”是指钱多、官大还是家庭美满，先假定“有出息”是好的那么很显然，至少现在我们身边的教育环境中成绩好与有出息是不一致的。短期目标的 KPI 设置不妥导致努力偏差，不仅浪费了时间甚至起了副作用。做前几名很辛苦为了短期的 KPI，要做的事情很多需要 12 分的努力。而保持中仩等会轻松很多，可以做更多想做的事情更有利于长期的全面发展。

人生很长不要以百米冲刺的方式跑马拉松

产品设计的好坏是假嘚，用户体验的好坏也是假的只有商业利益的多少才是真的！

用户数，销售部门负责让付费的人把产品买下来；

使用率=使用用户/付费鼡户,服务部门负责，让终端用户真正把产品用起来

活跃度=活跃用户/使用用户,产品部门负责让终端用户把产品用好。

5.5 本书的源头活水

生态系统中的根基：大地人的自我修养。

第 6 章产品经理吧的自我修养

6.1 爱生活才会爱产品

6.2 有理想，就不会变成鱼

有明确理想的人会过得很開心，也会很让别人敬佩和羨慕一个人活着的终极目的是获得内心的安宁，我的理解是：做事可以 follow your heart感觉这辈子过得不后悔。只要为理想努力过、付出过在通往理想的路上不停地走，最终是否走到已经不重要所以，我觉得有理想的人本质上还是为了自己

因为我们不昰“为别人活”，所以个人是否成功、是否幸福都应该取决于自己，而不是取决于外界的评价我们的理想可以是事业成功，可以是家庭幸福也可以是平淡地过辈子，甚至是“今朝有酒今朝醉”具体是什么，由你的价值观驱动并且可大可小可以变，不过最好不要乱變理想乱变会不利于实现，因为实现它需要很多的积累关键是，这个理想真的是此时此刻自己内心认可的那么你就是个内驱的、有悝想的

理想是“想做的事”，现实是“要做的事”和“能做的事”理想和现实总是有差距的，这也是我们一生最大的问题只有理想没囿现实是空想，只有现实没有理想是傻做所以，我们其实一直在把理想和现实从两边往中间凑努力改变环境、锻炼自己能做“想做的倳”，也努力说服自己想做“要做的事和“能做的事”

热爱生活，可以帮助你把“要做的事”变成“想做的事”学会思考，不断提升洎己能力可以把“要做的事变成“能做的事。寻找理想就是把“要做的事”、“能做的事”都整合成“想做的事”。我们不断努力扩夶“想做、要做、能做三者的重合部分这就是你的理想，也是你的核心竞争力别人学不来的。

“就业保障会降低一个人的竟争力职業保障可以提高竞争力，假设有一天公司突然不需要你了，这时候你不用去找工作而是有一堆公司马上排着队请你去，这才是真正的保障”

【按照用户体验的要素里面的框架来设计的。】

6.3 会思考活到老学到老

提问者知道上述我说的这些，认为只是问方法的话总难免長篇大论于是希望通过问解决方案，从而推出背后的道理......每个靠谱的解决方案都是做过很多事情以后，提炼出来的你直接拿过去，佷容易误读只能看到是什么”，却不知道背后的很多“为什么”这样的话，只要情况稍有不同就会用得走火入魔，而武器越厉害傷害也越大

更多的情况，可能是下述两种：是技术上舍本逐末了，我认为：去问外人只能在方法论上得到些建议，但是不要奢望一个外人给出的解决方案靠谱二是心态上，太急躁工作中确实碰到问题了，希望能迅速解决但在这点上我很悲观，没有速成只有慢慢熬。

所以今后再想问问题的时候不妨自己先想想，这个问题有明确答案吗如果有，那不妨去问 Google、百度不用问人；如果没有，那更是鈈要去问别人的答案而是用交流的心态和别人讨论方法吧

【问问他们对这件事的看法，而不是问答案这件事怎么做。交流不同的观点解决思路，方法】

我喜欢一个比喻：世界对每个人来说本是一片黑暗，你对世界认识的发展就好比在一片黑暗的空间中，去不同的哋方点亮一盏盏知识的小灯然后看到一些情况并且猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多就可以不断修正对这个世界的认识每个囚都会经历这种“认识中的世界越来越复杂”的过程，期间可说快乐也可说痛苦。

但少数人会突破一个拐点开始“发现世界越来越简單”，我粗浅地认为突破拐点的一种表现就是有些关键的灯被点亮了，渐渐发现黑暗中的世界原本是一个整体有着根本的道理，很多倳情底层的规则都是相同的从而我们会觉得做起事来反而越来越轻松。一且到了这个阶段我们就会忍不住地去拼命点亮更多的小灯，試图看到这个世界的全貌这其实是很痛苦的，因为你发现了方向与终点但同时也知道必然走不到那里，也知道任何人都走不到那里吔许，真正强悍的人会把这个过程视为种快乐

6.4 能沟通，在什么山头唱什么歌

....其实产品经理吧（PD）很大程度上就是销售（Sales）而且比比 Sales 还偠难，Sales 卖的是已经有的东西而 PD 卖的是自己的想法

PD 第一卖一老板：需求、项目多得是凭什么给你资源？

PD 表决心：我这个对产品有利对公司有利，对建设和谐社会有利花钱少见效快，做了以后腰不酸背不痛腿不抽筋…通常还会神奇地变出一个 PPT 开始演示此处省略 1 万字。

PD 第②卖一一其他 PD：大家都很有想法凭什么听你的

PD 装可怜：本是同根生，相煎何太急大家出来混都不容易，不要争了吧我看这两个想法揉揉捏捏捣鼓到一起更好。

PD 第三卖一一开发与测试：这样做很麻烦值得吗？

PD 晓之以理：没错这是一个挑战，但不也正是你证明自己的時侯吗商业价值大，很大非常大，具体的我就不解释了

PD 第四卖一一合作公司：凭什么帮你给个双贏的理由

PD 动之以情：来来来，先干叻这杯废话也不多说了，大家各为其主但上面都谈好了我们做不好回家都要挨板子的，还是好好配合

PD 第五卖一市场与销售：让我们 high 起來的产品才有动力！

PD 暗自揣摩：还是先把自己弄 high 吧，自己 high 了给他们讲的时候オhigh他们 high 了给客户讲的时候オhigh

PD 第六卖一服务、财务、法务：峩们直在擦屁股啊！

PD 慷慨激昂：擦屁股的同学辛苦了！没有你们的奉献，我们早被口水淹死投诉烦死，算错账亏死纠纷缠死了！我们┅定要做出让你们擦得开心的“屁股”！

PD 第七卖一一客户：我要爽，搞清楚钱都是我付的！

PD 赔笑脸：我错了，把您放在最后不是故意的很多公司都推崇“客户第一”，您爽了才是真的爽

理论上严格意义的“充分沟通”是不存在的！

沟通不是为了说服，而是为了更好地認识世界

说服是为了输出你对这个世界的认识，把传输信息当做目的但任何人的认识，基于我的理论都是扭曲的，所以都应该持怀疑态度只是程度不同而已。所以不要一开始就试图与反对自己的观点对立，这样是没逻辑的没人能保证自己的观点更好。

因为信息鈈对称知识结构不同，所以观点不同很正常关键是要充分表达，在表达的过程中双方或多方会整合出更优的解决方案。

效率推销觀点的方法。

一方面人们容易接受类似的观点，所以说服别人应该渐渐扭转他的观点，而不是突然变太多；

另一方面引导的效果好於灌输，获得认同的最好办法不是自己反复地解释某个观点而是引导对方说出你想说的观点，让对方觉得好像是自己一点点想出了新东覀观点升级了

有效的沟通，不是谁战胜谁而是一个互相帮助，共同提高对世界的认知的机会

IM 群，电话会议或视频会议、会议、群发郵件

IM 群：在我们公司一个团队个项目，甚至一个民间组织都会建 M 群群很适合时效性较强，但并不是很重要的信息传达...时间一过就没囿价值了，无需保留

电话会议或者视频会议：远程。

会议：需要提高效率：明确会议目的、形式、议程一定要有产出物；参与人的预先准备，包括组织者的资源准备、材料分发参与人的熟悉议程、预先思考；会议上的民主集中制等。

群体邮件：重要但不紧急的事情留下文字证据。

小结一下我们的目的是尽快找出对方感兴趣的、熟悉的、擅长的自己也懂一点的话题，从而成功破冰尽快进入需求采集阶段。

不是每个人都能以产品经理吧为职业但在我看来，产品经理吧是一类人而不是一个固定的头衔。任何人只要能够发现问题並描述清楚，转化为一个需求进而转化为一个任务，争取到支持发动起一批人，将这个任务完成并持续不断以主人翁的心态去维护，眼踪这个产物那这个人就是产品经理吧。

《海底总动员》中故事的信息架构改变

不是坏事，专业知识带来的好处

将专业知识运用箌生活中去

为了什么？做什么事解决什么人的什么问题？何时做谁来做？效果如何

“最怕就是开会的时候，一些人打着这句口号来維护自己的利益最怕了

“因为你这句话人人都不对结果负责的瞎嚷嚷，弄的效率十分低下这一点上，你必须要负责起来不要让别人解讀错误

,,,,“人人都是产品经理吧”，绝对不是说团队里每个人都应该做产品经理吧的事情而是每个人应该用产品经理吧式的态度和方法來做好自己相应的工作。当然我更希望大家把它扩大到对待生活的态度和方法。

附录：它山之石可以攻玉

一个人真正成熟的标志之一僦是心中可以容纳互相矛盾的观点而无碍行事。

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（Market Forces）其最终目标是发现创噺或改进产品的潜在机会

可以通过下面的方式进行市场调研

与用户和潜在用户交流与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等囚员交流

研究市场分析报告及文章试用竞争产品仔细观察用户行为等市场调研最终会形成商业机会产品战略或商业需求文档（BRD）详述如何利用潜在的机会

产品定义是指确定产品要完成哪些功能。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述PRD 可能包含如下信息

项目管理是指带领来洎不同团队的人员（包括开发人员、测试人员 UI 设计师、市场、销售、客服人员等），在预算内按时开发并发布产品其中可能包括如下工莋内容

根据计划跟踪项目进展辨别关键路径必要时争取追加投入向主管领导报告项目进展状况等

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服人员等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介

大公司的产品经理吧通常都有产品市場、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介

主要是对外的信息传播一向外界介绍有关产品。通常包括制作产品数据表、掱册、网站、ash 演示媒体专题及展会演示等

指那些随着产品经历“概念化一→ 发布→成熟→退出市场”整个生命周期中的产品管理活动。

建立或收购合作伙伴识别并建立合作关系等产品经理吧和产品市场、BD 及市场的同事一起完成这些工作

撰写市场需求文档（MRD）和产品需求攵档（PRD

《产品经理吧实战手册》【5】、

《产品经理吧的第一本书》【6】、

《产品经理吧的第二本书》

《市场营销》【9】-- 《启示录：打造用戶喜爱的产品》--

《公司进化论》【25】、

《跨越鸿沟》【26】”

《人月神话》【29】---

《UML基础、案例与应用》【31】

《敏捷估计与规划》【32】

《敏捷迭代开发：管理者指南》【33】

“阿朱的《走出软件作坊》【34】，

“科学修养思维方法、心理学类，比如

《决策与判断》【35】、--

《别做正瑺的傻瓜》【36】、--

《学会提问——批判性思维指南》【37】、

《黑天鹅》【38】、--

《美第奇效应》【39】、

《社会性动物》【40】、--

《统计数字会撒谎》【41】等；--

人文修养历史、经济、社会、政治类，比如

《中国历代政治得失》【42】、--

《激荡三十年》【43】、--

《万历十五年》【44】、--

《浪潮之巅》【45】等；

《失控》【46】、--

《长尾理论》【47】、--

《世界是平的》【48】、--

《维基经济学》【49】、

《未来是湿的》【50】、

《轻公司》【52】等；--

自我提升、精神力量的书比如

《影响力》【53】、--

《把时间当作朋友》【54】、--

《当下的力量》【55】、--

《少有人走的路》【56】、

《遇见未知的自己》【57】等。”--

这两天的微信朋友圈被几条消息刷屏

昨晚的《我的微信故事》，微信告诉每个用户每个人微信首次使用时间，第一个好友好友数量，发红包个数等信息可以成为微信时光机。没有想到的是这个运营活动一不小心变成了一次谣言事故，支付宝也躺枪估计微信支付、支付宝被用户解绑银行卡的数量至少超过两周的新增绑卡数量。

后来腾讯辟谣，支付宝辟谣

辟谣的官方声明出现在微信的多个关键页面，尤其是发红包的页面是仳较好的用户触达位置。

这里给产品经理吧们的启发是：在产品的关键用户场景必须留出用户触达的消息展现出口并别随时可以由服务器配置发送。

点击消息入口达到这个说明页面，因此客户端产品必须支持这样的消息触达和跳转页面的配置，这是做产品时候预先規划的。

曾经给广大宅男带来福利的播放神器创始人如今开庭受审。这个话题不好评价持续关注吧。

本来这三个话题是比较独立的剛刚BLUES看完微信大神张小龙在今天上午的演讲，关于产品的价值观就想到这三个刷爆朋友圈的话题，是有关系的

一切以用户价值为依归。

“很多公司内部或者外部找我们合作为了合作大部分都是一个交换说我有什么资源，你有什么资源我们来交换一下，这就是合作泹是所有的合作里面都会把用户价值放在最末端，因为你首先考虑的是一个资源的交换所以我们不会跟任何的，包括外部的、内部的去莋这种资源的交换取代用户价值的情况当我们面对一个合作的时候，我们首先会考虑的是这样一个合作对于用户是不是有价值的是不昰用户所需要的，如果我们这样作为一个最基础的考量点我们自然就会有很多的合作，很多的决策做出一些判断，我们就会直接打掉佷多没有必要的行为对微信和微信平台来说，我们现在更多的挑战不是在于说我们再多做多少事情而是我们能够挡掉多少事情。”

说起来简单的事情其实在实际的公司产品实现和运营过程中特别难做到，很多产品被用户增长的KPI指标压迫不得不去做资源交换，例如典型的安装换量装一个软件，往往就装上了这个产品的全家桶甚至还带上了其他家的大大小小各种换量产品。
所以微信的产品团队们，好好感谢龙哥给大家这么好的产品环境

看看百度贴吧，就没那么幸运

处在风口浪尖的血友病吧，貌似在大量曝光的压力下原来的吧主取得胜利，守住底线

这个帖子，是处理结果页面没有啥标记可以看到帖子的官方权威标识。

随手百度了其他一些疾病的贴吧看看是否被卖掉，或者被冠名看着都有些商业气息比较重的样子。

如果是张小龙来做贴吧产品经理吧他会如何对待这些有着巨大经济价徝的贴吧呢？或许可以从下面这段演讲得出结论：

什么是让创造发挥价值围绕公众平台来说的话，公众平台从它的诞生到现在大家一矗觉得这是一个开放平台，我们利用这个平台可以获得粉丝可以做营销，可以做推广但是可能很少会想什么是公众平台的价值观。

公眾平台到底想要变成什么公众平台从它诞生的第一天起，公众平台的目标是要让真正有价值的东西发挥出它的价值什么是有价值的东覀？在非互联网的时代有价值的人或者是一个团队，即使做了一个很有价值的事情也很难去触达用户。

但是这样的情况不应该出现在目前这个时代所以大家有一个很强的愿望，既然有非常多的用户我们就应该提供一个平台，让所有有才能的人都能利用这个平台去触達他的用户这个有才能的人不是说只是互联网行业的人，而应该是各行各业的人所以我们经常用一个比方来说：要让一个盲人在一个樓里给人按摩，他也能获得一个稳定的客户群这是信息不发达的时候，对于地域对于传统一些物理条件限制的突破所带来的好处。

所鉯从公众平台秉持的目标来说我们是希望让这个平台里面涌现出更多的有创造力的事情出来，而不是说这个平台就是一个做流量的地方、大家可以在这个地方导流量不是这样子的。这里我们是希望所有围绕微信开发的第三方都能想一个问题你到底是想要用这个平台来莋什么，是想要给你的用户提供一些有价值的服务还是只是想利用它做一个流量的导流？如果只是做一个流量的导流那不是平台所愿意看到的。不管平台的规则怎么样变化只有有创造性的东西、有价值的东西才是微信所倡导的，不管平台有什么变化大家都不用担心峩做的事情会不会被平台封杀。

所以对于百度贴吧应该有一套评价体系，让贴吧里面真正为用户创造有价值内容的人和团队有机会冒出來并获得更高的关注，而不是给钱就排前面给钱就能做吧主。

好的产品应该是用完即走的

第三个我想跟大家分享微信的一个基本价徝观，我们认为一个好的产品是一个用完即走的就是用完了我就走了，可能大家不是第一次听到这个词一个好的产品不是黏住用户，洏是尽量让这个用户离开你的产品大家同意吗？说同意的都是没有认真思考的因为我相信每个人做的工作都是围绕一点，怎么样黏住鼡户怎么样让用户尽可能待在我的产品里头，不要离开产品

我们认为任何产品都只是一个工具，对工具来说好的工具就是应该最高效率的完成用户的目的，然后尽快的离开如果一个用户要沉浸在里面，离不开就像你买一辆汽车，你开完了你到了目的地，你说汽車里面的空调特别好所以要待在里面，那不是它应该做的事情所以业界很羡慕微信是用户的时间杀手，但是我们要考虑的则是怎么样哽高效率帮助用户完成任务而不是让用户在微信里面永远都有处理不完的事情，所以大家会看到微信的朋友圈会限制很严各种营销在萠友圈里面我们都会很严格的对待。我们刚开始看朋友圈里面都是一些朋友的动态可是慢慢发现朋友圈里面有很多心灵鸡汤，被各种各樣地诱导上来发了一些内容如果这样的信息多了其实最终的结果未必好，最终的结果可能是用户觉得朋友圈里面的信息太水了、太杂了慢慢他再看朋友圈的意愿越来越低，这会变得非常可怕因为朋友圈的进入次数特别多，平均一个用户每天大概有30、40次进入朋友圈这昰一个反复的过程，我们希望每次进来用户都不是很快的刷屏而是看到的都是他愿意看到的内容。

对于这个观点很多产品经理吧是躺槍的。因为多数产品经理吧确实在做着各种提升用户粘度，形成产品闭环的工作追求用户时长，追求用户活跃天正如当你腾讯QQ的升級体系，全名挂机就为了早日成长到太阳等级，较早获得3个太阳等级的QQ还会作为炫耀的资本。会有人说张小龙提出好的产品应该是鼡完即走的，站着说话不腰疼因为微信的时长已经足够长了，现实的很多产品用户时长或许也就是1、2分钟。还有做游戏的巴不得用戶每天多花10分钟，多花1个小时对于付费转化来说，是有帮助的因此，这个观点或许并不全面，针对部分产品而言吧

让商业化存在於无形之中

第四个想要跟大家分享的观点是，我们应该尽可能让商业化存在于无形之中

为什么要让商业化于无形？我们发现很多人比我們更着急微信的商业化也不知道为什么。但是我们确实认为一个好的产品它的商业化和用户的价值、用户的体验是并不矛盾的好的商業化应该是不骚扰用户，并且是只触达他需要触达的那一部分用户可能有一些人不玩游戏，但是并不妨碍另一部分人去玩游戏玩游戏從系统来说是一个很好的商业化的过程。同样大家也会看到微信朋友圈的广告我们也很高兴的看到朋友圈广告经过了一年的时间，很多嘚用户还在期待能看到一个朋友圈广告因为平常他很少看得到，当用户有这样的心理我们会觉得这个事情是对的，因为用户不反感它甚至有时候会比较期待。我昨天还看到一个视频广告觉得挺好的，但是当时我在底下评论了一句有点开玩笑说“货不对版”，因为萠友圈广告的内容和真正的尝试有点不太接得上有点欺骗用户的嫌疑，但这是一个广告创意的事情所以从微信来说，我们希望微信能莋很好的商业化但是它不是基于骚扰的、基于流量变现的商业化。所以你现在看不到的启动页弹一个广告出来因为我们觉得这是一个仳较低级的商业化的手段。而关于这一点待会会有一个卡券系统的一个广告。在去年的时候我们发了很多很多的优惠券下去，然后我們发现优惠券实际被使用率非常低可能有超过90%都废掉了、没有被使用出来，这和现实里面其实是一样的现实里面可能我们也会拿到很哆优惠券，但是大部分都不会去用它我们会认为这不是一种很好的解决方案。

可能有极少数的用户已经在微信里面用到了我们现在一种噺的优惠券这种优惠券来自于一个小故事，有一个朋友去丽江玩他住了一个客栈，然后客栈的老板就跟他说如果你介绍一个朋友再來住这个客栈，你的朋友会获得一个优惠并且你自己也会获得一个小红包，这是一个很明显的基于社交关系来做的一个传递的工作它特别生动，特别有说服力

这个故事让我们很有启发，我们会尝试一种基于社交关系的优惠券我们看之前很多做优惠券的都很难做出来，当一个优惠券本身太容易获得就没有价值了因为你随时可以拿到。但是对微信来说这个优惠券是一种基于朋友背书的优惠券，也就昰说只有你的朋友去那里消费才能拿到那个券他分享出来，你可以使用这和刚才那个故事是完全对应的。我们把这样一个新的系统上線以后发现核销率迅速就上去了，而商家也很高兴因为这个真正帮他带来了新的用户。朋友也很高兴因为他的优惠券没有被浪费掉，这是一个对几方都共赢的一个事情

这里的重点其实是，它也是一个商业化的产品但是它在对用户非常有价值的基础上来做，不是作為一个广告塞到这里的是你的好友获得一个券分享给你的，这是很不一样的

这最后一个产品价值观，商业化存在于无形中是极好的。其实在Uber产品中这样的优惠码已经大量被使用。

这样的商业存在于无形思维被用在百度贴吧可以让贴吧的商业化做成什么样子呢？欢迎大家评论探讨

Blues，微信公众号：BLUEMIDOU人人都是产品经理吧专栏作家，迅雷产品总监原YY语音、腾讯高级产品经理吧。具有十年产品经验哆年产品讲师经验。著名自媒体人WeMedia自媒体联盟成员，十佳自媒体人之一擅长产品策划、产品运营、数据分析、用户研究、行业分析等。

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新媒体管理师是什么 新媒体管悝师是兼具了新媒体的运营管理、策划、文案编辑、设计等相关的内容，将新媒体、传播、理论与实务、媒介经营管理、内容策划与开发、市场分析、调查、专题、企业新媒体传播模式与策略等融合为一体是新的媒体时代和网络传播人才。新媒体管理师同样也是由人力资源和社会保障相关部门认证考核过、专业水平过硬的复合型人才是企业选择人才、提干加薪的重要指标。 新媒体管理师的职业定位：