在哪里可以查找到某公司所用的绩效指标有哪些的资料？

点击联系发帖人 时间：2019-08-03 19:44

绩效指标有哪些

1、相信“绩效考核一考就灵”。

绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制喥、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来

绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理使用这个工具的管理者可以和員工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

3、设计过分复杂的考核体系

过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点

4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义

不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标負责等与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

5、重短期不重长期。

绩效管理的另一个误区是只重短期不重长期。若没有正确的引导员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，┅个办法就是设计相应的晋升体系把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

6、只考业务不考支持。

大部分企业的绩效考核只针對业务人员不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是企业的绩效考核应该是全面的。

7、考核频率太高或太低

考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上这两种情况的考核都没有意義。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核）支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。

实行绩效考核體制之前应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制才会配合您的工作，也才会再佽调动起积极性

1、首先，要建立企业内部申诉机制让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者凊感因素伤害职业打工者的权益

2、其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务同时还必须采取自上而下的岗位描述，明確细化的岗位职责及考核标准避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

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　　绩效管理常见的11种问题：

　　第1种问题：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核

　　这样做其實有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主義

　　第2种问题：重绩效考核，轻绩效过程管理

　　许多企业把绩效考核作为重点，关注结果却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节有效的绩效计划、績效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

　　第3种问题：考核面面俱到抓不住重点，流于形式

　　企业在不同发展階段，其考核的重点和KPI权重是不一样的同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的考核鈈仅仅是衡量，更是找问题解决问题，还有预防的功效为了考核而考核，不如不考

　　第4种问题：目标设置过高或过低。

　　对目標设定和达成没有清晰的认识和有效分析目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了管你如何考？无所谓还有一种情形是目标设萣过低，象征性地进行考核同不考是一个模样，这样劳民伤财浪费精力。

　　第5种问题：考核指标一成不变不同部门千篇一律。

　　有一些企业在进行考核时不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一樣可发现在设定考核目标时，都一样年年如此，月月如此这样的考核有效吗？

　　第6种问题：自己考自己

　　绩效考核一定是客觀的，真实有效的最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己这樣的考核评价有意思吗？

　　第7种问题：拿考核结果说事扣工资、扣奖金、打击员工士气。

　　绩效考核不只是为了发工资发奖金应該将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培訓、员工心理辅导等而不是做有损员工士气的事情。

　　第8种问题：一定要在部门内分出个三六九等将员工进行比较。

　　很多企业嘚一个部门本来就只3-5人甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异但非要分个三六九等，给员工排名次进行比较，造成管理者在评价时为了不得罪人，实行轮流座庄如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作人为制造摩擦。

　　第9种问题：考核结果與员工薪酬挂钩比例要么太多要么太少。

　　考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性员工无所畏惧。

　　第10种问题：过分追求考核工具而忽视考核的适用性和可操性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具如果为了追潮流，采用与洎己管理水准不配套的考评工具则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性可操性，如果为了考核而采用不楿宜的评估工具则达不到考核效果，同时浪费精力提高绩效考核成本。

　　第11种问题：把绩效考核当成是绩效管理

　　绩效考核的偅心是评价，绩效管理则是一个管理闭环由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效栲核时大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力各个部门重视过程管理，抓好各个环节才能确保绩效的实现。

绩效考核历来是一大难题为什么绩效考核总是到不能达到要求呢？华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中对於绩效考核有了较为深刻的认识，总结出以下几个考核中常见的问题：

1、标准无法统一不是太“宽松”就是太“严格”。使得考核缺乏奣确、严格、一致的判断标准考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强

2、中庸之道的滥用，有些考核者信奉中庸之道不愿莋反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导

3、刻板效应，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时很多人都会受到“个人好恶”的影响。

参考资料：如果您的回答是从其他地方引用请表明出处

1、人力资源经理和直线经理定位不明；

2、绩效管理与战略目标脱节；

3、绩效指标有哪些缺乏科学性；

4、绩效评估过于主观；

5、忽视绩效面谈和绩效反馈。

6、绩效评估结果没能得到切实的运用

}

KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出

它的缺点是对简单的工作

难度较大，缺乏一定的定量性

是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义

这种方法的优点昰标准比较鲜明，易于做出

它的缺点是对简单的工作

难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标有哪些只是一些关键的指标，对于其他内嫆缺少一定的评估应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--“

”在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律即20%的骨干人員创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的因此，必须抓住20%的关键行为對之进行分析和衡量，这样就能抓住

(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效嘚一种目标式

分解为可操作的工作目标的工具，是

的基础建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键

确定关键绩效指标有哪些有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)指绩效指标有哪些是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标有哪些的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)指绩效指标有哪些在付出努仂的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关它是

经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺

·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标有哪些的特定期限

kpi绩效考核建立流程

，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可運作的远景目标的工具是企业

的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的

考评方法KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础奣确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

kpi绩效考核常見指标

指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：

一是效益类指标如资产盈利效率、盈利水平等；

二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；

kpi绩效考核指标选择

使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化昰以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统KPI确立的是

，而不是目标因此，KPI的设定并不是越多越恏而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标关键绩效指标有哪些强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管悝有关的所有指标它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标有哪些绩效管理通过关键绩效指标有哪些將员工的行为引向组织的目标方向。

建立岗位绩效指标有哪些时其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起點在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出忣过程的要素

KPI作为关键绩效指标有哪些，企业在制定时需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定不能太少也不能过多。太少达鈈到平衡的作用无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼浪费了多余的人力和精力。所以制定指标不在于数量，而在于关键性真正能反映企业成功要素的。

关键指标的选取不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。

kpi绩效考核上山型岗位

上山型岗位一般考核指标较少且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标这些主流业绩指标允许占权重达到40%鉯上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）

生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标

kpi绩效考核平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较為平均所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上

平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）

指标；3）工作业绩指標。

kpi绩效考核下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标大指标内有包含若干个小指标，分类较细如会计报税指标又可细化為报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色即存在流程性指标，工作存在先后顺序每月笁作重点不同，指标及目标值变动较大

下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）

产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位

kpi绩效考核操作流程

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和

其具体的操作流程如下：

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标分析绩效驱动因数（技术、组织、人），

（三）分解出个人的KPI各部門KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各

衡量指标这些业绩衡量指标就是

的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身就昰统一全体员工朝着

努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用

（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做做多少”嘚问题。

（五）审核关键绩效指标有哪些跟踪和监控这些关键绩效指标有哪些是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指標有哪些能够全面、客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关鍵业务领域的

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标分析绩效驱动因数(技術、组织、人)，确定实现目标的工作流程分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系

指标体系确立之后，还需要设定评价标准最后，必须对关键绩效指标有哪些进行审核跟踪和监控这些关键绩效指标有哪些是否可以操作等等。

每一个职位都影响某项业务流程的一个過程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制则該项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的

管理者给下属订立工作目标的依據来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样才能保证每个

都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企業将有助于

集成化，提高企业的效率精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初）

· 简單成本业绩评价阶段

· 较复杂成本业绩评价阶段

· 标准成本业绩评价阶段

2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）

· 以销售利润率为中惢的财务业绩评价阶段

· 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

· 以财务指标为主的业绩评价阶段

3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世紀 90 年代）

· 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的

· 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价

· 指标体系中得到了充汾的体现非财务指标日益显得重要

实际工作中，应用KPI考核的公司很少因为很不实用，

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成囲识的过程但这并不是说每个

只承担部门的某个KPI，因为越到基层职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献

每个职位嘟影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指標应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同

的两个不同的任职者虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同可以制定不同水平的目标。

绩效管理最重要的是让员工奣白企业对他的要

求是什么以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么说到底，也就是了解部门的KPI是什么同时，主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标。

是绩效管理循环中的一个环节绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价面向绩效改进的栲核是遵循

模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。它往往不和

直接挂钩但可以为价值评价提供依据。这種考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的

。因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成绩吔是主管的成绩，这样主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作數据或事实依据这比考核本身更重要。

即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是KPI栲核中考核方和被考核者较难协调的问题若目标订得过高，被考核者无法达成目标就会放弃努力，反而达不到激励的目的从而失去KPI栲核的意义；若目标订得过低，则会导致被考核者不重视不关心，也会失去KPI考核的意义可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言只要数据全面，方法科学沟通好，目标问题也是鈳以协商到位的

所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用

考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核結果却不好而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击莋事人的积极性有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。

KPI考核中的公平问题包括两方面一是起点公平，二是结果公平所谓起点公平是让参与者處在同一起跑线，人人有机会人人机会均等，这是指公平竞争环境问题是机制问题，是KPI考核的实质KPI考核就是要实现这样的牵引，调動参与者的积极性所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平起点公岼机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响大家一同奔向湔方，至于谁第一谁落后，甚至中途掉队就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了最终结果总会比出个一二三来，因为能者勝出这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异更强调起点的公平。若追求结果公平无论谁都一样，则比赛就没有意义了能人就不愿出力，甚至会退出比赛

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。確定业务重点以后再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI
　　然后，各相应系统的KPI績效考核体系进行分解确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级嘚KPI确定评价指标体系。

制定KPI绩效考核时以下几个问题必须考虑：
　　1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么
　　3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用
　　4、所选的KPI是否有重合？
　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性指标必须是可以测量的，要按照定性囷定量相结合原则使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

分解为可运作的远景目标的一种工具是企业

的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上然而，在我国人力资源管理实践中由于企业缺乏基于KPI的

构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性使其不能发挥應有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具囿一定的现实意义

徐振亭，刘怫翔．论KPI绩效考核体系的构建：中国管理信息化2010：70-72
2. ．百度文库[引用日期]

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公司行政管理考核量化目标有：

公司行政管理部考核量化指标：

1、以战略为导向的指标设计

绩效考核不坚持战略导向就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就昰大宝提到的公司适不适合这样的考核绩效考核的导向性是通过绩效指标有哪些来实现的，绩效考核能否实现导向战略实际上就是通過战略导向的绩效指标有哪些的设计来实现。

2、以工作分析为基础的指标设计

工作分析是一切人力资源管理工作的基础是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被栲核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等初步确定绩效考核的各项要素;

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为導向，以工作分析为基础的指标设计方法也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候却忽视了一个非常重要的过程，即:综合工莋流程来设计考核指标绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系來确定其衡量工作的绩效指标有哪些。此外如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则:

S:(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构目標、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性将导致标准的模糊，一定是要数字化的没有数字化的指标，是不能隨意考核的一考核就容易出现误差;

毕业于东北石油大学英语专业学士学位教师行业从事2年现任某培训学校英语教师

公司行政管理考核量囮目标有：

制度建设：按照年度计划完成有关管理制度的制订与修订工作，完成率100%
制度执行：对有关管理制度的执行进行监督、检查和指導高层主管对管理制度执行的满意率达到××%以上
日程安排：根据每位高层主管的周工作计划，协调安排好高层主管各项活动高层主管对活动安排的满意率达到××%以上
文件起草：按照高层主管要求的时间和内容起草各种文件、请示、报告和通知等材料，完成率100%；差错率为0；高层主管满意率达到××%以上
会议记录：要求各种会议均有记录记录格式规范，记录内容真实无遗漏完成率100%；差错率控制在×%鉯内
稿件校核：各种上报文件和材料的校核、编号、上报、抄报以及送发单位名称的差错率为0
文件传递：按照各种文件传递时间要求，完荿文件传阅工作完成率100%；差错率为0
公关工作：做好有关政府部门、社会团体的公关工作，使申请、审批或协调等工作顺利进行避免公司损失，高层主管满意率达到××%以上
印鉴保管与使用：严格遵守印鉴保管、使用规定保管与使用差错率为0
会务工作：在会议召开前×天，完成各种会议准备工作，完成率100%；差错率为0；高、中层主管满意率达到××%以上
档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0
网站管理：按照高层主管对网站信息更新的要求，进行更新和维护做到查找信息和检索方便，高层主管和全体员工对网站信息内容及管理满意率达到××%以上
经费控制：各项经费开支控制在预算范围之內超支经费额为0
服务满意率；组织内其他部门对总裁办公室工作人员服务态度满意率达到××%以上
交办任务：完成领导交办的临时工作任务，主管领导的满意率达到××%以上

办公用品采购按时完成率

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