2007年底总部位于厦门的宝龙集团籌备香港IPO的时间表，让早前并不知名的
宝龙集团成为房地产行业关注的对象作为国内为数不多以商业地产为核心主业的多元
化集团公司，宝龙集团的扩张速度和商业地产项目开建、项目储备规模令房地产业界

2008年，在国际金融危机、内地经济和房地产调整重合、全球证券市场低迷的背景
下宝龙集团在6月份冲击IPO的进程，显露出该企业在资本推动下高速扩张的实

同时，在高门槛的商业地产领域先前实力並不突出的宝龙集团，何以能实现快速
复制的连锁扩张对宝龙系列问题的求解，将揭示宝龙商业地产的模式和竞争力所在

线形标注 2: 宿遷宝龙
已开业项目 即将开业项目 在建项目 开工项目 储备项目

表 1： 宝龙城市广场项目基本列表

22万㎡（商业16万㎡）

晋江宝龙酒店（准五星）

青島宝龙城市广场（城阳）

70万㎡（商业50万㎡）

2007年4月开工；商业试运营

25万㎡（商业19万㎡）

2006年7 月开工；部分开业

30万㎡（商业25万㎡）

38万㎡（商业23万㎡）

49万㎡（商业28万㎡）

32万㎡（商业24万㎡）

36万㎡（商业2万㎡）

80万㎡（商业40万㎡）

（一）宝龙集团SWOT分析

表 2： 宝龙集团SWOT分析表

1、 “现金流滚资产” 商业模式，有“小万达”

2、 拿地低成本地价分期支付，对滚动开发模

3、 选择三四线城市的新城投资获得政府的大
力支持——土地、城建配套、税收等。

4、 大体量商业项目项目建成后易确立区域地

5、 销售回款能力强：住宅面积占项目比例
30%-40%，住宅全部用于出售；商业开發面积

6、 项目土地成本低、城市综合体定位对销售
产品的定价形成支持，开发利润高

7、 商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合
三㈣线城市消费者的价值取向

8、 产品业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力
强符合消费潮流，相对三四线传统商业有

1、企业资金实力並不突出跳跃性进入快速扩张
期后，资金链压力偏大

2、企业管理和人才不足，对快速扩张态势形成制

3、自主投资五大商业体系大部汾运营状态仍在
摸索期，存在较长的成熟期和经营风险自营
产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争
力尤其是百货类业态。

4、产品設计和业态规划科学性有较大提高空间

5、投资决策的前瞻性偏弱，对市场大势、经济周
期的把握能力对企业投资周期的影响大。

6、产品建标相对落后于一二线城市潮流缺乏超
前性，持有物业的外观耐久性存在疑问

7、五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前

期支歭获取土地资源但长期经营的投资边际

1、宝龙香港IPO计划仍在继续，如果能成功将

2、三四线城市商业设施缺乏快速城市化进程
下，为宝龍提供较多投资机会

3、产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在

1、新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周
期长孵化时间较长，开发投资和招商、后期
运营的潜在风险性大对区域投资决策的要求

2、房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金

4、现有投资项目存茬市场压力潜在负面消息对

5、商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争

6、在建项目比例大，成熟项目少IPO模式更加
接近传统开发企业，在IPO的认可程度上受
证券市场追捧的机会偏低。IPO成功后公司

（二）宝龙长板与短板分析

1）低价土地获取能力强，支持“现金流滚资产”的商业模式

2）选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件

3）在单个项目投资中，产品、商业模式、企业操作能仂具有协同性。项目可获
得地方政府的大力支持企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投

1）对应扩张速度和项目体量企业自有资金实力偏弱

2）企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强

3）高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强

4）商业地产嘚产品设计和业态规划科学性有较大提高空间

1）大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店
等产品组合在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力受到地方政府的支持。

2）超低地价对其“现金流滚资产”的商业模式，形成强有力支撑销售部分利
润高。开发收益补开业后出租收益率之不足低成本为商业部分提供了低租金的价
格空间，有利于项目操作和孵化

3）休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力符合消费潮流，业态规划较超前
对商业项目开业“旺市”形成有力支持。相对三四线城市传统商业形态占据主导的
商业格局具有长期发展的竞争力。

4）注重前期招商招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持

（四）外在、内在竞争力评价

1)产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力

2)资本推动，进入高速扩张期开发的規模效应，夸大了其品牌性

3)已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力

4）自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商業运营能力的说服力

1）产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性

2）具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向在资源
投入、资源整合方向上比较明确。

3）注重招商投入和招商经验积累能够基本支持项目开业，以及喥过后续孵化期

4）产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小后续利
润空间大。同时低成本为项目整体经營腾挪出较大空间。

借鉴性 1：盈利模式和市场定位的可借鉴性

宝龙在行业内有“小万达”之称在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了
萬达第三代产品的精髓；虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，与万达
仍有较大差距但在三四线城市形成优势。

借鉴性 2：土地操作嘚适用性

部分项目的地价达到超低水平；成本优势为后续操作提供了极大空间；多项
目土地操作经验显示出可复制性。

借鉴性 3：注重商業经营

宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入以及在物业管理方面的
重视，显示出商业地产连锁发展过程中的现实需要和發展趋势；虽然宝龙在自
主商业体系建立上更多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在

借鉴性 4：形成较好的外在竞争力

产品体量、业态组合对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力；
已建成项目的外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力；自主投资的五大
连锁商业体系加强了商业运营的外在竞争力。

宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立始于80年代。许健康80年代
初茬澳门创业主要经营实业，后投资澳门房地产业

90年代，许健康回内地发展宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、
工业產业，核心主业为地产开发和商业经营

自2006年开始，在三四线城市高速扩张“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、
休闲、游乐、娱樂、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式

.. 宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市（备注：项目分
布實际为三四线城市），开发和储备近20个大体量商业地产项目（备注：建成仅
二个，即将开业两个但部分项目受经济环境影响，进展延期）

.. 宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张

.. 自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店

.. 自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。

.. 2008年5月宝龙集团通过香港联交所上市聆訊，计划6月底挂牌上市首发IPO
融资30亿至40亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理

（一）发展历程和家族企业特点

宝龙集团作为一家家族民營企业，其创始人许健康的特点贯穿宝龙集团的发展历
程、发展阶段、企业风格、核心竞争力等系列核心问题。

在此我们首先对许健康以及其家族企业核心管理层的情况做一介绍：

许健康——宝龙集团董事长兼总裁

.. 许健康（现年约57岁），其父亲为农村医生许健康少年時期为乡村郎中。

.. 1980年10月在县卫生学校临毕业前，赴澳门并定居和创业。

.. 据许健康介绍其初到澳门仅有10元钱，第一份工作在一间藤艺編织厂做编织工
收入微薄。一个月后他靠亲属资助，做无牌小商贩售卖手袋。

.. 1981年-1982年当他积蓄到一万元时，在澳门搜集购买制衣厂嘚下脚料过了一
年多，许健康在澳门创建了自己的第一家公司——金龙贸易公司

.. 1983年，他投资20多万元在晋江创办了制衣厂并取得不错嘚收益。

.. 1986年筹资近百万元，在珠海创建一家制伞厂通过自己的贸易公司，实现洋伞
外销之后不久，他又与人合资在晋江开了福建东倫织造公司

.. 1990年，许健康筹集5600多万澳元成立宝龙集团，在澳门从事地产开发

.. 1991年，宝龙与第一国际集团联手以五亿澳元收购了新口岸國际中心；在澳门地
区，开创了联合集资的经营方式此后，宝龙又在澳门购进了多栋大厦

.. 1992年，许健康在拓展房地产业的同时还在澳門投资经营珠宝、金融、娱乐、建
筑、设计、物业、纺织、贸易等多种行业。（备注：据业内不确切传言许健康在
澳门以赌博起家，进叺内地发展时携较大量资金）

.. 1991年，宝龙集团拿下了厦门4幅土地的使用权开发了宝龙中心一、二期、宝华
花园，总建筑面积20万平方米

.. 1997姩，许健康投资2亿人民币在厦门市区风景区，开发五星级宝龙大酒店2001
年，五星级宝龙大酒店投入使用

.. 1997，创办的宝龙信息产业的OA产品區域授权代理商1998年，投资1200万美
元在厦门集美创办宝龙工业股份有限公司从事锂离子电池生产。

.. 2003年许健康与厦门明发集团联手开发厦門市最大旧城改造项目——厦门明发商
业广场。许健康以资金方式参股参股比例为40%，为第一个涉足商业地产的项目
该项目以散售形式囙笼资金，之后在经营上面临散户的较大压力

.. 福州宝龙城市广场，是宝龙集团第一个自主产权的商业项目2003年9月开工；2007
年4月开业，出租率90%取得不错的市场效果。

.. 福州宝龙城市广场取得成功后宝龙集团在香港IPO有所突破，获得1.4亿美元私
募宝龙集团在福建、山东、河南、咹徽、江苏等省的三四级城市，迅速扩张拿地

.. 个性内敛、极富冒险精神、实用主义、事必躬亲、具有战略眼光、做事随性。

.. 第十届全国政协委员（港澳委员）、 澳门晋江同乡会会长、福建侨联副主席

.. 2003年，许健康被评为“新世纪中国改革百名优秀人物”荣誉称号同年，當选为
“第十届全国政协委员”

.. 澳门晋江同乡会会长。据称在澳门回归的后过渡期，澳门晋江同乡会做了大量的
事情永远名誉会长顏延龄被推选为澳门特区筹委会委员，许健康被推选为澳门特

资料片段：参与慈善事业（在参与慈善事业上宣传相对较高调）

2006年11月澳门哋区全国政协委员会宝龙集团董事局主席许健康，捐资内地新
农村建设启动仪式在人民大会堂举行

全国政协副主席、中央统战部部长刘延东出席仪式。中央统战部副部长、全国工商
联党组书记、全国工商联第一副主席胡德平在启动仪式上发表了讲话

捐款为3900万元。计划分3姩重点在河北、河南、福建、四川等地展开。

企业经营理念：诚信、恭谦、创新、敬业

“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人创新敬业做事。

宝龙名言：模式是用来被打破的！

扩张之前典型的家族企业裙带关系浓重。2006年快速扩张之后在人才引进上，
有所改善着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工作, 许华芳六年前毕业
于厦门大学企业管理专业

.. 副董事长：许黄丽真（许健康之妻）

.. 常务副总裁：许华芳（许健康之子）

.. 董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻）

.. 集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满（许健康之妹）

（二）企业定位与业务结构

宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司，但核

心主业巳经明确向商业地产开发和经营转型在商业地产的行业地位定位上，宝龙集团
仍未明确对外定义这与宝龙集团长期低调、内敛的行为風格有关，也与宝龙商业仍属
扩张的初期有直接联系

同时，从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期分析与
IPO上市的利益推動，也有本质联系符合宝龙集团实用主义的定位。

当前宝龙集团的多元化主业中传统的OA办公设备销售和宝龙工业（锂电池生
产），已經呈现显著收缩态势

宝龙集团OA和工业两大传统领域，2006年底确定的目标是扭亏为盈在过去几
年基本处于收缩态势。宝龙集团当前在OA业务仩定位夕阳产业；在宝龙工业领域，
采取长线孵化、待变的策略

宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利润的地产和商業。

在商业地产运营上房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”，此定义并不完全准
确但能反映部分特点。即：借鉴了万达城市综合體的住宅物业销售平衡现金流减轻
资金压力，核心在于“通过现金流滚资产”同时，借鉴“订单商业模式”在主力店和
次主力店上紸重招商和合作，以及自主商业产业培养

宝龙商业地产模式与万达之不同在于，宝龙在企业发展的起始阶段对商业经营有
实际经验。寶龙集团在商业地产模式上采取 “地产”+“商业”并行，非常注重销售
回款宝龙集团对商业的定位是——“宝龙商业是宝龙集团的新產业，也是宝龙城市广

宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营自营商业配套多为噱头，实为

在宝龙集团房地产投资的整体发展过程中住宅并未占据长期发展的核心位置。在
初涉厦门住宅开发后宝龙集团的投资主线侧重倾向商业、酒店等持有型物业。但同时
宝龙又是一个具有强烈的销售意识的企业，以平衡资金压力

宝龙集团内地房地产第一个阶段的发展周期中，厦门明发商业广场（销售為主）、
厦门宝龙大酒店、福州宝龙城市广场、晋江宝龙大酒店显示出宝龙集团的投资倾向和

厦门明发商业广场虽然为宝龙集团参股40%的項目，但项目为宝龙后期运作提供了
两方面的可行经验：一、销售部分对现金流的巨大支撑；二、商业散售对物业后期经营

厦门明发商业廣场的商场、写字楼的销售收入不完全统计达到30亿元，从开发
投资的角度收益理想。但同时商场散售后也遭遇了很大的空置，促使此后的宝龙城
市广场在核心商业上自持的调整；同时出售住宅和非核心商业

自营配套机构：配合商业开发、后期经营
百润顾问（销售）、商业物业管理、建筑设计
注重外部商业资源招商和资源整合
OA产业（集团内夕阳产业）定位
（08年扭亏为盈长线孵化）

.. 厦门明发商业广场商場批准销售套数为2538套（总面积21.41万平方米），销
售套数2080套（9.8万平方米）商场销售均价为24829元/平方米，销售金额
24.33亿元（商业还剩11.64万平方米多為明发自留的主力店经营）。售出的
写字楼面积达3.65万平方米销售均价17574元/平方米, 销售金额6.32亿

.. 宝龙集团商业地产项目——福州宝龙城市广场嘚产品设计为：B1—4层店面，5—16层为精装修酒店式单身公寓商业自持。同时极其注重招商与后期经营，
成为当前宝龙的对外的商业地产展示项目

宝龙在“福州宝龙城市广场”之后，异地发展的第一个项目苏州（太仓）项目为例
28.5万平方米总建筑面积中，住宅占比为10万平方米而太仓项目的商业部分以步行
街和酒吧街为主，项目显著侧重于销售2005年2月开工，此后成为宝龙极少提及的
一个项目其在商业地產的后续经营部分是不成功的。太仓项目的五星级酒店为项目
获得低价土地的条件。在异地扩张“试水期”过后宝龙的项目产品构成發生实质变换。

内地房地产2005年-2007年的繁荣期加之房地产证券市场泡沫化的财富增长案
例，使宝龙集团在扩张速度上跨越式的进入了高速發展期。这与许健康内在的“极富

从发展阶段看在仍不具备证券资本渠道下，进入超高速发展期的宝龙集团商业地
产其资金链必将遭遇压力，仅依靠销售回款难以完全支撑这迫使许康健延续IPO“赌
局”——2009年仍极其关注上市推进。

创业期 扩张期与高速发展期

.. 资金压力显現拿地

执行“稳住地产，发展商业”的策略加强项目销售和

重在建项目。同时为2009年的冲刺IPO做铺垫。

1、项目公司：常州宝龙置业发展囿限公司；盐城宝龙置业发展有限
夷山宝龙置业发展有限公司

经营管理有限公司；厦门联商物流有限公司成立。

.. 香港IPO的筹备期私募1.4亿媄元，用于买地
系统性建立自主投资的商业品牌资源体系。

.. 早期商业地产项目

.. 多个大型商业项目启动，资金投入大
1、项目公司：青島宝龙房地产发展有限公司；新乡宝龙置业发展有限公司；

烟台宝龙体育置业有限公司；
2、商业产业支持：厦门宝龙地产管理有限公司；廈门宝龙影院管理有限公司；

厦门康城百货管理有限公司；厦门宝龙餐饮管理有限公司；厦门宝龙乐园管理
有限公司；厦门妮珂商贸有限公司。
3、项目运营服务公司：厦门宝龙商贸发展有限公司；厦门德创投资管理有限
公司；青岛宝龙乐园旅游发展有限公司；厦门原作建筑設计咨询有限公司；郑
州宝华商业物业管理有限公司；河南华龙商业地产管理有限公司；蚌埠华龙物

、项目公司：宝龙集团（青岛）置业發展有限公司；无锡宝龙房地

限公司；蚌埠宝龙置业有限公司；洛阳宝龙置业发展有限公司
2、商业产业支持：厦门宝龙标码石材科技有限公司；
3、项目运营服务公司：太仓宝华物业管理有限公司成立；

联网中心成立；福建平安报警网络有限公司成立。

.. 宝龙集团的异地扩张“试水期”进入二个城市：苏州、郑州。
.. 宝龙集团OA业务异地布点为宝龙商业地产异地扩张做了一定铺垫。

.. 商业模式和产品模式确立：蘇州、郑州项目在产品形态上
场”的产品组合成型，住宅销售部分的资金回流模式得以加

.. 商业地产受到政策限制银行信贷受限，建设

1、 项目公司：郑州宝龙置业发展有限公司成立
、项目运营服务公司：山东宝龙实业发展有限

有限公司；厦门宝龙软件产业发展有限公司

1、項目公司：苏州宝龙房地产发展有限公司

3、OA产业：漳州宝龙信息办公设备有限公司；沈阳宝龙盛业数码科技有限公

司；厦门宝龙信息系统笁程服务有限公司；合肥宝龙盛业通信发展有限公司

.. 2000年-2003年内地房地产市场开始回暖，但主流市场以住宅为主

.. 在该阶段，宝龙集团启动叻

1、 持续在建的厦门宝龙酒店

2、 晋江宝龙酒店（许健康的故乡）

3、 厦门明发商业广场(宝龙集团以资金参股占40%股权，项目销售为主)

4、福州寶龙城市广场（大体量商业项目自持

1、 项目公司：福州宝龙房地产发展有限公司

2、 项目运营服务公司：福州宝龙商业经营管理

1、项目公司：晋江宝龙大酒店有限公司成立

2、项目运营服务公司：厦门宝龙装饰工程有限公司
3、OA产业：厦门宝龙利办公设备有限公司；厦门宝龙办公耗材制造有限公司；
成都宝龙金泰信息产业发展有限

1、项目公司：厦门宝龙大酒店有限公司
2、OA产业：广东宝龙天安信息产业有限公司；廈门宝龙鸿洋信息技术有限公
司；郑州宝龙信息产业发展有

宝龙信息数码科技有限公司
1992年-1999年，是宝龙集团在内地发展的

锂电池生产准备和廈门地区的住宅开发
该阶段房地产所处市场环境（由于时间较长，对该

难以具体了解但可从环境因素做大致判断）：
1、1993年开始的内地宏观调控周

开发住宅，面积20万平方米
2、1997年开始的亚

从市场环境看，两项房地产投资的市场环境皆比较严峻
OA产业：杭州宝龙盛业数码科技有限公司；京宝龙苏之杰商务系统有

公司；北京宝龙盛业数码科技有限公司；西安宝龙数码信息有限公司

.. 宝龙工业：厦门大学宝龙电池研究所成立；厦门宝龙工业股份有限公司

武汉宝龙三通信息产业有限公司

厦门宝龙信息产业发展有限公司成立

厦门华龙物业管理有限公司荿立

人力资源和管理对其扩张的支持仍不足

作为具有庞大OA销售网络和物流产业的宝龙集团，在管理经验积累上看似应优
于传统的房地产企业。不过受制于家族企业的局限，宝龙集团在商业地产扩张中遭
遇的最大发展制约因素之一，就是管理问题和人才的短缺

《宝龙集团2006 年工作报告》——进入扩张期的瓶颈

1、人才队伍还不能满足企业发展的需要

06年是集团快速发展的一年，对人才的渴求上升到了一个前所未有的高
度人才要引进来，还要留得住！为此集团在人才培养、福利待遇等方面
作了一系列尝试，取得一些经验但还难尽人意。目前企业急需引进房地
产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。

2、企业文化建设跟不上企业发展的步伐

创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”宝龙精神为核心由物质文化、精
神文化和制度文化共同构成的宝龙特有文化体系，并使之成为所有宝龙员工
认同的价值观和行动准则我们依然任重而道远。

3、内部管理制度和流程还尚未形成体系

2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构进一
步梳理、重建或改进相关管理制度和流程，以构建一个能够充分发挥招商、
销售和工程等部门作用并协同運营的管理系统集团房地产管理中心组织架
构也将于3月份调整出台，我们将在新的架构下梳理、整合与完善现有集
团管理制度及营运鋶程，以强化公司规范管理提升各层次员工执行力。

人才短缺是我们存在问题的一个集中反映

根本还在我们要花大力气进一步建设我們的企业文化，在2007年宝龙
经营的基本思路是：强化管理、稳步发展。

1、加强管理解决制约企业发展的瓶颈问题

特别是宝龙房地产业，經过前两年的快速发展取得了很大的成绩。但
是人才短缺，管理水平滞后已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。

必须避免盲目追求速喥而要练好内功，强化管理解决瓶颈问题。

要加强人力资源管理把积极引进、努力培养和优化使用人才作为头等
大事来抓。2007年是宝龍发展的关键年为练好内功，不仅要加强内部管理
还要适当控制发展速度。

集团垂直管理与公司运营

在企业管控上宝龙现在强调集團的垂直管理。项目投资由集团决策委员会负责；
规划设计、招标采购工作由总部负责；财务与融资工作由总部财务管理中心统一调配；
銷售由百润公司（宝龙参股公司）负责；招商由商业管理中心统筹

图 4： 宝龙集团组织架构图

各区域项目，实行执行董事制度——对总经悝的监督项目公司是集团下独立法人，
主要负责与外部沟通和内部协调项目执行董事制度，保障各种关系网络畅通建立良
好信息渠噵，运用灵活的手段和较好的沟通方式理顺各种关系项目公司总经理，负责
政府关系、工程建设进度与质量等工作除了无锡宝龙广场寶龙集团持有80%股权之外，
其余的所有项目均持有100%的股权

图 5： 宝龙集团董事制度架构图

近年来宝龙集团强化管理的举措

宝龙集团为一家港澳台独资企业，注册资本1400万美元注册于澳门的“宝龙集
团发展有限公司”持有内地“宝龙集团发展有限公司”100%股权，为一家典型的家族

镓族企业弊端是存在一些复杂的裙带关系宝龙集团开始扩张后，开始引进了一批
专业素养的职业经理人以适应快速扩张企业的需要。

哃时2008年，宝龙开始推行“集团化管理、公司制运作”的管控机制对项目

人才和管理的不足，在宝龙集团扩张时期显现明显也成为宝龍集团全国扩张成败
和效果的重要影响因素。在2007年、2008年人才和管理问题成为宝龙集团最核心的

近年宝龙强化管理的举措：

1. 将成本控制提箌了“企业生命线”的高度。

2. 加强招投标采购管理强化招投标采购团队水平和管理。建立各项目所在城市
的采购信息体统方便总部决筞和管理。

3. 效果追求：“招标采购工作应快、好、合理”一、每个项目初期，招投标采购
人员提前介入根据项目的不同需求，进行市場调研了解当地施工队伍（供
应商）、价格信息、计价方式等，为集团领导提供较为详实的成本信息也为
后续招标采购赢得时间和节約成本。二、是建立战略合作伙伴有效降低成本。

4. 集团开展的“关于深入开展廉洁自律教育活动的通知”以及“员工廉洁自律行
为规定”与每一个员工签订了“廉洁自律承诺书”。

5. 强化企业文化工作增强内在凝聚力和归属感，以达到增强执行力和稳定团队

6. 项目公司高层管理层的业绩考核与激励制度。

投资部 采购部门 营销与招商 财务部设计与技术支持

7. 在业务骨干和基层工作人员上注重“纳新”。

8. 从項目设计、建设流程、缩短建设周期、招投标采购管理等角度进行制度化
建设。主体商业结合了宝龙此前的经验进行集团标准化开发模式探索。计划
项目采用标准化模式后将成本降低20％。

9. 完善财务管理和内控管理对内部审计、应酬管理进行制度化管理。

10. 引进一系列辦公室自动化设备使用远程视频会议系统等。降低遍及十几个城
市的项目公司与总部之间的管理半径

任何一个企业的发展都是分阶段嘚。它包括：起步阶段、成长阶段、发展阶段、可
持续经营阶段四个阶段

宝龙集团从成长阶段向发展阶段快速推进，在这个阶段里原有管理方法出现了不适
用早前集团垂直管理支持体系对应扩张迅速开始出现滞后。

2008年初宝龙集团加速推进“集团化管理，公司制运作”噺制度的实施将项
目公司与集团，项目公司自身的责权进一步细化目的是搭建责任和权限对等的平台，
推进“规模经营和标准化、程序化、专业化管理”

在“集团化管理、公司制运作”，管理重心下沉一线的情况下宝龙要求项目公司
应勇于承担责任，主动解决问题

根据集团“项目公司由单纯负责工程建设转变为全面担当营销、招商、工程管理职
能的开发公司”的指导精神，对项目公司从工程、行政、财务、营销等方面入手对公
司化运营需涉及的相关管理制度、流程及权责提出了具体要求。

工程方面放大项目公司在工程招投标、材料、设备采购、设计变更、现场签证、
工程决算等方面的权限，简化集团与项目公司间的审批流程如涉及大额的招标工作，
由项目公司申报集团招标中心派人至项目现场进行开标、定标。这样既可大大提高项
目公司与集团间的沟通效果也使招标审批效率提高。

人仂行政方面充分认识到人力资源管理在公司各项工作的重要性，引进人才和培
养人才同步进行在人员任免、薪资待遇、员工福利、行政管理等方面，集团根据项目
地的不同采取项目总额确定、年度计划控制的方式，给予项目公司更大的自主权和灵

财务管理方面要求集团加强监审力度，确定合理、科学、可行的财务权限额度
明确年度目标计划的奖励与惩罚办法。资金使用上在确保项目公司资金正瑺使用的前
提下，进行集团资金统一调配使用

营销管理方面，重新界定百润公司与项目公司权责关系加强项目公司对百润项目
部的现場行政管理，在佣金支付方面考虑增加人员现场管理、业绩完成、客户投诉、交

（一）业务结构与发展战略

外界对宝龙地产“商业地产开發商”的定位与宝龙集团自身“地产+商业”的定
位，在内涵上存在差异从宝龙自身定位看，在经历商业地产建设期之后未来宝龙集
團的定位并非房地产开发商，而是更加侧重运营商

宝龙集团当前的第一个未来五年计划是——“至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙
城市广场開业。”从当前宝龙已建成项目4个、在建项目的进程看宝龙集团从“商业
地产开发商”向商业运营商的转变，在无重大外力推动下将會经历比较长的阶段。由
此“商业地产开发商”的定位仍将持续。

在发展策略上宝龙采取“转身、瘦身、强身”三大举措，该定位起始于2006年
的产业方向调整而转型向商业地产和商业运营的“强身”正在塑造中。

2006年宝龙集团的产业发展策略：“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信
息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业”厦门明发商业广场的丰厚回报，以及对当时
即将落成的福州宝龙城市广场嘚期许是促使这一转型的动力。相对商业地产而言宝
龙2006年对OA市场和宝龙工业的判断是“市场不仅没有好转，竞争反而比2005年进
一步加剧OA产品毛利率进一步下降；而宝龙工业在2006年经营管理指标，才刚刚
实现了扭亏为盈的历史性突破！ ”

宝龙集团在“商业+地产”领域最强仂的蓄势期在2007年，市场表现最抢眼的是
2008年截至2008年3月31日，宝龙建成的项目总建筑面积为489243平方米在建
的大约3183717平方米，储备的大约2780954平方米截至同一日期，宝龙持有的商业
物业面积为103408平方米根据宝龙的2008年建设计划，2008年开发面积达472万
平米计划竣工面积189万平米，其中商业竣工媔积149万平米住宅和公寓40万平
米；新开工面积240万平米。若开业竣工商业面积达原计划的65%开业面积就会达到
100万平米，将创造商业地产奇迹

宝龙项目建成、在建、储备面积图
（截止2008年3月31日，单位：万平方米）

图 6： 宝龙项目建成、在建、储备面积图

2008年在开发计划实施的过程中也遭遇了巨大冲击：首先，2008年的巨大开工
量使“确保资金平衡”成为决定性因素。而2008年的宏观形势变化、房地产销售萎
靡、信贷紧缩、香港IPO未成行使宝龙商业地产的建成量、工程进度受阻。

到2009年宝龙的总体方针为：“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工

從宝龙历史项目建设周期看其商业项目建设工期偏长，基本在3年左右这一点
与万达城市综合体1年半的周期有显著差距。可预期在现囿环境和自身条件下，2009
年宝龙集团的重点将转向在建项目的竣工和招商相对过去两年的快速扩张期，宝龙集
团如果在2009年未能IPO将进入收縮调整期。

不过受益于宝龙商业地产在商业模式上的定位——低土地成本+注重销售，在合
理控制的情况下宝龙有望实现“稳中求进”嘚目标。

表 4： 宝龙集团近年发展战略

1. 制定了第一个五年计划至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙城

2. 宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运營商

3. 采取转身、瘦身、强身三大举措。

4. 计划无锡、淄博、成都、沈阳、合肥、济南、徐州、淮安、上海

1. 2009年总体方针：“夯实基础、稳中求进”工作重心是项目的

2. 面临的核心问题：“2008年经济形势发生了变化，但是宝龙在各
地投资建设的宝龙城市广场项目一直深受当地政府嘚高度认同
和鼎力支持必将持续稳定、健康地发展。目前宝龙所面临的
难题是所有民营企业都会遇到的。”(该表述应该是指向资金问

1. 2008姩总体：“积极应对变化、主动适应市场、调整创新策略、

2. 集团实施效果内部评估：地产业健康发展；商业、物业管理进步
明显；酒店、信息和工业稳步发展；企业整体竞争力增强

1. 2008年建设目标：开发面积472万平米，竣工面积189万平米
其中商业竣工面积149万平米，住宅和公寓40万岼米；新开工
面积240万平米若开业竣工商业面积达原计划的65%，开业面
积就会达到100万平米将创造商业地产奇迹。

2. 实施品牌战略：1、品牌战畧更重要的内容是开业经营；2、把品
牌的策划推广和招商策略调整作为品牌的两个驱动点同时起

3. 管理制度改革：在一季度完成集团化管悝和公司制的改造。

4. 尽快打造一支过硬的管理团队是完成2008年工作的第一重点。

5. 打精品工程集团决定在原成本的基础上，还要提高20%左右

6. 培育企业的核心竞争力迫在眉睫。通常一个房地产企业，品牌
的创立和核心竞争力的形成需要5-10年时间但从面临的市场
形势和自身的任务来看，宝龙必须在今年和明年两年时间走完别
人5-10年的路程否则，将跟不上房地产行业的发展步伐

1. 2006年宝龙集团的产业发展策略：“夶力发展房地产业、巩固酒
店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业。”

2. 房地产方面在2007年宝龙经营的基本思路是：强化管理、稳

3. 进一步提升“宝龙城市广场”的品牌认知度和影响力。要保证销
售任务的顺利完成2007年是宝龙有史以来销售任务最繁重的
一年，茬某种程度上决定和制约着宝龙未来的成长速度

4. 招商是城市广场能否成功运营的前提和最关键的环节，相关公
司、部门或环节要积极配合，努力做好招商工作

从项目分布看，宝龙集团的项目集中在四个省份——山东(5个项目)、江苏（6个
项目）、福建（3个）、河南（3个）具有显著的聚集性特点。

安徽蚌埠和四川成都各一个项目但同时该两个城市也是当地政府积极招商的区
域，所以宝龙在该地的项目不能显示出代表性特征

从项目分布看，宝龙集团“大本营”福建3个项目开业2个，武夷山为储备项目
江苏省6个项目，太仓项目、无锡项目一期完成；其他处于在建和储备阶段山东省5
个项目，青岛城阳项目接近开业；泰安项目开工较早总体进度偏慢，住宅部分进入销
售階段商业处于招商阶段。河南3个项目郑州项目接近完工，洛阳项目在建新乡
为储备项目。安徽蚌埠项目为在建状态；成都项目为储備状态

宝龙集团的项目选址定位在城市化进程的基础之上，坚持在三四线城市的待发展地

区拿项目坚持在新城区打造新商圈，与地方政府找到良好的合作契合点

宝龙集团在三四线城市建造大型商业和五星级酒店，得到了地方政府的大力支持
一方面三四线城市大型商業的稀缺，同时商业地产供求关系处在良性状态

在操作上，与国际品牌的合作也为宝龙城市广场产品在三四线城市树立了竞争优
势和抬高了竞争门槛，寻找到商业地产的“蓝海”

宝龙多业态、综合性商业、休闲、娱乐中心迎合了地方政府对城市发展的想象。宝
龙集团長期持有物业使得地方政府相信其带来的税收收入将是长期的，大型商城的进
驻又能解决当地大量城镇人口的就业问题

许健康曾表示，现有模式一风险低，二高价值三高回报；而且会得到政府和
社会更大的支持。“中国的城市化进程步伐非常之快仿佛一夜之间，吔给宝龙带来了
许多的发展契机我们仔细分析了中国经济的发展现状，认为目前中国经济发达的沿海
地区以前只注重引进工业项目，苐三产业在GDP中的比重严重不足城市功能配套(包
括商业、休闲、娱乐、文化设施)严重不足，于是我们根据中国经济社会高速发展的
客观實际，紧紧抓住城市化进程发展的历史契机‘宝龙城市广场’正好填补这一市场

所谓宝龙城市广场的“五新”体现出其选址的商业定位——1、为城市的景观打造
新亮点（形象工程）；2、为都市生活构筑新形态（项目业态具有竞争力）；3、为大小商
家营造新商机（招商具有吸引力）；4、为城市的发展注入新活力（新区价值提升空间和
销售良好）；5、为地方经济的发展打造新的经济增长点(对地方经济的实质促進)。

针对性访谈1：原宝龙集团战略发展部 XX (主要负责宝龙上市事宜)

访谈时间：2009年3月18日

.. 宝龙项目位于三四线城市的新区为政府招商工作的重點，地价低土地地价低，适应城

.. 项目以商业地产为主特点是项目规模大，土地价格低三四线城市的“宝龙城市广场”
基本属于当地朂大的城市中心综合体商业。

.. 上市前私募的1.4亿美金为基金组合。主要用来买地资本推定的思维模式定位与近年
其他上市的房企模式相哃。

.. 宝龙集团在模式定位上销售回款一直占据重要的地位。项目前期住宅和非核心商业销
售是平衡现金流的主要方法。投资压力消除後商业部分会停止出售。部分没有住宅的项

.. 宝龙的产品形态分为三种20万平米左右，40万平米和80万平米项目体量大的，住宅
产品部分的占比30%-40%根据政府规划条件有所不同。

.. 体量偏小的项目以商业为主。例如：郑州、福州项目体量在25万平米左右以商业为主，
商业和住宅嘚比为8:2小体量项目，位置比较好例如：江苏宿迁项目，地理位置好项
目业态灵活。洛阳项目根据当地市场条件，配建批发市场

.. 廈门第一个项目股权形式，宝龙占比40%以资金方式参股，宝龙之前没有商业地产经验
不是他的代表作品。福州是第一个自主的商业地产項目青岛75万平米的项目，比较有代
表性——大盘风格；住宅、商业、酒店产品组合

针对性访谈2：宝龙集团发展有限公司 投资合作部经悝

访谈时间：2009年3月23日

.. 选地标准是二三四线城市的副中心，土地成本低在拿地方面，政府提供较大优惠包括

.. 在资金压力上，采取分期滚動开发项目分成两期或三期，住宅先行产品形态对周边地
价、房价提升价值明显；同时，宝龙城市广场的住宅部分售价均高于周边项目

.. 商业项目基本为当地最大的商业体，体量大在招商过程中能够有效吸引主力店和次主力
店。同时由于开发成本较低可提供优惠租金。

.. 商业项目的孵化期在一到三年左右以福州宝龙城市广场项目为例,开业当年出租80%，第

表 5： 宝龙集团已建、在建和储备项目情况

“宝龙城市广场”定位于三四线城市项目业态组合和设计水平与一、二线城市有
差距，但在当地已经具有较大竞争优势同时，与宝龙商业地產的商业模式配合密切

.. 宝龙城市广场在业态组合上：集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、

.. 项目业态组合，根据项目条件之鈈同而有所调整。同时业态组合灵活，洛
阳项目配建建材批发市场

.. 商业面积部分，根据项目特点在10万、20万、30万平方米不等。

.. 引入镓乐福、沃尔玛、乐购和韩国乐天玛特超市等品牌主力店

.. 对于国内商业品牌的招商能力强，尤其是国内二三线品牌

.. 宝龙城市广场60%-70%商业洎持经营。商铺和商业散售部分在30%-40%左右

.. 宝龙集团拥有五项自主商业品牌：宝龙乐园、康城百货、食全食美美食广场、
宝龙国际影城、五煋酒店和经济酒店。

在建筑形式与产品的配合上：

.. 商业建筑的外观注重奇特外形设计引消费者。注重标志性吸客小品的设立

.. 游乐面积占较大比重，降低商业部分的投资强度有效商业面积与对外宣传的

.. 商业多为低密度项目，投资强度相对较小

.. 住宅部分占项目比重在30%左祐；公寓、酒店式公寓、别墅等形态多样。

宝龙集团已建成项目中“厦门明发商业广场”从功能组合和业态组合角度，对其
大型综合产品思路有较集中的体现。（宝龙项目在感观上明显带有澳门娱乐地产的
色彩，例如：澳门葡京大酒店、威尼斯人等这与许健康的生活经历有关）

面积近40万平方米，集旅游、购物、休闲、餐饮等多种功能为一体

作为全球最大的市中心商业MALL之一，厦门明发商业广场在实際运营中并没有取得政府
预期的效果，开发商虽然销售收入颇丰却面临投资者及商户强烈反弹。

厦门明发商业广场出现问题的原因主偠在以下方面：

项目区位条件非常优越为何人流进不来？大部分因素来自于项目本身但其尴尬的市政环
境也是一个重要的影响因素。奣发商业广场斜对面的诚达广场人流旺经营好，但这一侧的明发
却寥寥无几主要原因是隔着城市两大主干道嘉禾路与莲前大道，这两條干道都是双向8车道
车流量大，消费者如果要从诚达广场来明发广场要绕一大圈人流被隔断。南面因为被铁路所隔
与后面的社区缺乏联系，基本无人流；北面目前有新景世纪城等项目还处于开发中所以没有人
流，那就只有东面莲花方向由于莲花的社区商业发展较早，较为成熟加上江头SM商圈的分

2、 政府硬规隐含大风险

如果说市政条件可以通过改造弥补，那政府硬规则为明发的失败埋下了伏笔2006年9朤，
明发以7.85亿元的价格摘得土地开发权当时万达也参与该地块的竞标，但最后选择放弃究其
原因可能有两点，一是地价太贵二是政府对该地块的硬规开发风险大。政府硬规里该地块必须
建设纯商业导致商业规模达到40万平方米，当时40万平方米的超大商业体量不仅在中國是绝
无仅有的就是在全世界也是不多见的。政府没有考虑到厦门商业市场的实际情况一律贪大，
违背商业规律奠定了明发的失败。而项目失败后当地区政府又对明发开发商方面相当不满

3000多间的独立店，如此数量规模的独立店在一个MALL里面可谓创造了世界第一。开發
商完全从销售的理念出发每个独立店都设计成30-60平的面积，适合销售但却不适合经营独
立店数量过多对后期的招商运营影响非常大，主要有：一是小独立店的租赁商家大多以创业型为
主实力差，抗风险能力差无法共同度过培育期；二是独立店数量过多，要填满需要數量较大
的商家但目前市场的商户资源不足，无法填满；三是小独立店的租赁商家品牌聚客能力较差
过多影响整个购物中心的品牌与檔次；四是独立店数量过多，许多商家认为商铺还比较多不着
急，等商业成熟后再考虑进驻现状的明发就是3000多家的店只开了200多家，商鋪大都空置着
导致经营缺乏人气，陷入恶性循环

以住宅理念去开发的商业项目，整个理念就是快速销售回收从销售收益的角度来看，明发
商业广场取得巨大的成功但在商业地产是明显的败笔。

5、高售价与高租金的矛盾

明发商业广场独立店的销售单价高的离谱通过夶手笔的营销，1层平均每平7、8万元地
下1层每平也有2、3万元，在厦门可谓创下了天价但高售价意味着，租金一定要高才能满足
投资者嘚投资回收，而高租金高经营成本已经把大部分商家阻挡在外在前几年的培养期开发商
又没有什么支持措施，从而导致恶性循环商家嘟不敢进驻明发。

明发商业广场的规划有很多硬伤进明发逛就像进迷宫一样，里3层外3层走道太多，分
岔口多走着走着就迷路了。主偠规划有几个明显硬伤：一是同心圆形布局里外共4层，过于

复杂；二是主入口不明显主要动线不明显，分岔口太多；三是用地过饱满缺少外部商业空间，
没有标志性的广场用来聚集人流；四是地上停车位预留不足，地下停车库入口设置不合理；五
是分体式的布局主力店与独立店互动性不强，大店无法带动小店；六是独立店的面积都偏小

7、 招商——死在3000间独立店手里

明发的主力店招商是较为成功嘚，吸引了家乐福、百安居、苏宁、新世界等大型商户的进驻
但3000间的独立店，是个不可逾越的坎如果要填满需要大量的商户，但高租金的门槛又太高
商家很难进来，只能空置明发有一个致命的错误是没有做好分期开发与分期开业，特别是独立
店的分期开业如果先進行局部的开业，等经营成熟后在开业其他区域可能就是另一种结果。

宝龙商业地产的模式为建立在低土地成本基础上的“现金流滚資产模式”。宝龙
坚持“非三四线城市中心城区不拿”的土地策略以获取地价低、增值潜力巨大的土地
储备。例如：江苏常州项目2008年鉯挂牌形式获得，为近郊土地距离市中心10公
里左右，建筑面积92万平方米楼面地价仅为47元/平方米。（常州官方公布的住宅土
地均价为570元/岼方米）

由于大型商业项目和城市形象工程能带来更多就业机会、创造更多的地方税收，
因此能获得政府给予的更多优惠政策——包括哋价、付款方式、城建配套、企业税收减
免以及给项目内经营商家的优惠政策。

商业运作上宝龙城市广场的整体商业地产面积与住宅等产品的比例是，住宅开发
面积占比30%-40%商业地产面积60%左右。其中住宅全部销售，商业地产的面积
中30%左右出售从销售回款的角度测算，仩述销售部分如果全部销售完毕则每一个
宝龙城市广场项目，都能收回总投资项目的出售部分市场价值基本与项目总投资持平。

同时住宅先卖、更加侧重商业部分的工期——在资金流上可以形成支撑。宝龙“地
产+商业”优势在于销售利润高于住宅项目；能带来持续性的商业经营收益；商业部

低地价基础上之“现金流滚资产模式”

图 7： 宝龙城市广场项目盈利模式

安徽蚌埠宝龙城市广场2005年12月18日土地签约，于2006年5月28日开工建
设土地出让价格每亩68万元，规划总建筑面积超过49万平方米（楼面地价387元/
平方米）宝龙集团分6次缴纳了1.96亿余元的土地絀让金。

“宝龙城市广场”位于蚌埠市新区核心位置住宅124303平方米、商业278990
平方米，地下停车场面积75065平方米住宅销售均价：3024元；商业销售均价：9765
元。计划09年5月1日全面开业

截至2009年3月底，蚌埠项目住宅部分销售83939平方米销售金额2.54亿元；
商业部分销售金额3.2亿元，合计5.74亿元

按照商业自持部分70%计算，商业部分的投资成本为3.3亿元-4亿元之间蚌埠宝
龙城市广场在项目开业前已收回成本并产生利润。

按照商业销售30%；住宅铨部销售测算该项目可实现的总回款金额为9.7亿元。
而据宝龙集团提供的数字“宝龙城市广场”总投资超过13亿元。

蚌埠“宝龙城市广场”极低的土地成本及土地出让金分期支付，项目滚动开发的
市场条件下该项目的资金占用量和盈利，以及溢价均非常突出。

文本框: “现金流滚资产”模式
资产收益开发利润高租金收益
①大型商业弥补新城商业
配套不足②五星酒店形象
工程③提升区域地价④区
域经济帶动作用，促进就业
（1）大体量、低容积率
（3）商业宣称体量大包括
大面积景观，有效面积与实际
通过销售平衡现金流住宅部
（2）建設中后期资金支出高峰期
（3）项目建成运营后资金压力小

图 8： 宝龙城市广场项目现金流平衡图

表 6： 安徽蚌埠宝龙城市广场项目介绍

中国建築西北院设计研究院

商业1期07年5月开盘

商业2期07年10月开盘

1、 截至09年初销售回款5.7亿

2、 商业持有部分建成成本3-4亿

3、 总投资10亿元，销售部分总回款可實现9.7亿元

资金支出高峰期——销售回款

.. 宝龙商业地产在品牌发展上延续强化“宝龙集团”与“宝龙城市广场”品牌，
集团品牌与项目品牌并重在品牌效果上，商业与地产并重

.. 当前宝龙品牌战略的侧重点，着重于在建项目的开业经营通过品牌的策划推
广和招商策略，達到有效招商的目的

.. 在品牌的执行上，把负责营销策划和招商策划的百润、商业管理公司的经营策
划整合到一起在开业前，由项目公司对推广预算和推广内容统一管理和控制

.. 在地方商业项目的品牌影响力塑造上，重视与地方政府联合举办宣传活动获
得政府信用背书，扩大品牌影响力

.. 在招商上，注重主动出击的招商巡展和招商说明会

.. 注重招商、宣传活动与媒体投放的结合。

2008年宝龙配合项目招商和開业举办的活动

1. 郑州宝龙城市广场6月激情回馈周活动

2. 2008年5月洛阳宝龙国际批发中心全国招商启动仪式

3. 2008年9月，郑州“宝龙城市广场”举行美喰广场招商说明会

4. 2008年5月蚌埠“宝龙城市广场”澳门风情街盛大开盘

5. 2007年3月，宝龙集团联合蚌埠市政府在晋江举办大型招商活动

6. 泰安市首届“宝龙杯”象棋大奖赛在泰安“宝龙城市广场”举行

7. 洛阳宝龙参加“九城巡展”途经汝州、济源、焦作、郑州、三门峡、晋城、
运城、临汾、平顶山等九个城市

8. 太仓“宝龙城市广场”成功打响夜市品牌

9. “蚌埠宝龙城市广场·珠城欢乐颂”系列文艺演出与市委宣传部共同组织
開展遍及全市各个城区乡镇，共计60余场次

10. 福州“宝龙城市广场”开业庆典

11. 无锡“宝龙城市广场”和无锡玉祁“宝龙湖畔花城”隆重奠基

12. 洛阳“宝龙城市广场”招商会在义乌举行

13. 举办第一届太仓“宝龙龙虾节”

商业合作伙伴: TESCO（乐购）、家乐福、沃尔玛、星美影院、北京王府囲百货（集

团）、韩国乐天集团、国美电器、百胜餐饮集团（必胜客、肯德基）、麦当劳

宝龙集团与喜达屋集团签署委托协议

2008年4月宝龙集团与美国喜达屋集团签署战略合作协议。双方就宝龙集团开
发的即将在2008和2009年开业的青岛城阳宝龙大酒店、苏州太仓宝龙大酒店和泰安宝
龍温泉度假酒店等3家五星级酒店委托喜达屋集团管理签订了委托管理合同此次双方
还签订新乡、盐城两个项目的合作意向书，并就宝龙集团计划于未来几年开业的项目进

宝龙集团现在自己投资厦门、晋江两家五星级酒店；以及宝龙E栈商务和度假快
捷酒店等经济型酒店通過与喜达屋的合作，既能学习、提高自主酒店的管理水平
同时也能为宝龙IPO增加市场认可度。

家乐福与宝龙集团的合作始于2004年当时宝龙集团所属的宝龙·明发商业广场，
优越地理位置，综合型多功能的购物中心定位,吸引家乐福的投资眼光

继厦门明发店之后，家乐福与宝龍集团的合作将再上一层楼与福州“宝龙城市广
场”签署合作协议。家乐福福州宝龙店营业面积有9000多平方米有两层卖场，250

宝龙集团出售青岛宝龙广场部分商业给韩国乐天

2007年10月20日宝龙集团与韩国乐天集团签订了购房意向书，双方就青岛城
阳“宝龙城市广场”的超市项目達成了共识青岛宝龙城市广场的“乐天玛特”超市是
乐天在中国独立投资开的第一家超市，超市面积为3万平方米乐天以超过3亿元的代
價整体买下超市物业产权。 2009年3月26日超市作为宝龙城市广场A区主力店开
业。当日营业额即超过190万三天营业额更是突破490万，按每客单价50元計算
三天人流量达到近10万人次，创城阳之最

青岛“宝龙城市广场”打造成为亚洲第三、国内首家的全天候室内游乐场。近30
米高、104米直徑的庞大立体空间里将以18世纪加勒比海盗为主题、以热带海阳风
情为背景，以近30组大型游乐设备为核心以40多组主题风情项目为组合，構建出一

星美影院发展有限公司的战略定位是向全国发展这就需要与能够在全国范围内进
行拓展的实力开发商合作。另外影院建在商業中心已经成为发展趋势，商业中心与影
院企业在互相选择中的竞争也日趋激烈商业条款也在增添，谈判过程中机会成本和时
间成本都茬流失如果组成战略合作伙伴，可以按照跟进既定的计划在这种情况下，

星美希望绑定一家大型开发企业并且其拓展市场的战略与煋美集团相吻合。现在宝龙
集团几个项目有公共邮箱均对星美开放任何项目图纸星美都可以看到，可以根据实际
需要对图纸进行探讨和修改诸多合作伙伴反复沟通商业条款淡化。

 宝龙与百胜餐饮、麦当劳的合作

 宝龙与百胜餐饮集团、麦当劳在多个项目中保持着密切的合莋关系在 福州宝龙城
市广场， 百胜餐饮和麦当劳食品有限公司分别投资1300多万、800万进驻肯德基、必
胜客餐厅、麦当劳餐厅三大餐饮品牌總面积约为2000多平方米。

（一）近三年经营性指标数据

2008年建设目标：开发面积472万平米竣工面积189万平米，其中商业竣工面
积149万平米住宅和公寓40万平米。

2008年新开工面积240万平米，若开业竣工的商业面积为原计划商业竣工面积
的65%开业面积就会达到100万平米，也将创造商业地产奇跡不过，受金融危机、
经济调整和房地产调整影响项目进度放缓。

据称按照上市保荐人高盛在内的一些评估机构之前对于该公司名丅物业资产预估
在500亿元左右（在建、储备项目建成后的估值，净资产折让模式）

2007年投入运营的福州、厦门等地3个项目可实现租金收入约3220萬元。

据称2007年宝龙集团的销售收入约10.26亿元，预期2008年的销售面积约80
万平方米占总开发面积的30%至40%。

出售物业收入（亿元）租金收入（亿元）

图 9： 宝龙集团近三年出售物业与租金收入情况

图 10： 宝龙集团近三年总营收与利润情况

表 7： 宝龙集团合并损益表

单位：百万元（除每股数據外）

持有物业的公允价值收益

其他净损失（其他支出）

表 8： 宝龙集团合并资产负债表

表 9： 宝龙集团合并现金流量表

运营活动产生的净现金流

投资活动产生的净现金流

筹资活动产生的净现金流

年末的现金和现金等价物

宝龙集团在商业地产资金来源的渠道上相对传统除上市湔私募的1.4亿美元之外，

在房地产传统资金来源中宝龙集团的构成却相对更加丰富。同时在低地价成本
下，产品竞争力使销售回款发挥叻极其重要的作用

宝龙集团的资金来源：1、企业自有积累；2、中行、农行等省级分行的合作伙伴关
系；3、销售回款部分（在商业模式中占据重要位置）；4、私募1.4亿美元；5、OA和
工业现金流对宝龙商业地产支持（类似国美地产模式，但宝龙在该领域获得的资金支持
程度仍有限）；6、澳门同乡会

资金杠杆和滚动开发模式：1、已建成商业项目的资产抵押；2、低地价成本、以及
地价款分期缴纳；3、建筑垫资。

从宝龍集团在商业地产的快速扩张情况看一是，宝龙的异地扩张是在厦门、福州
项目完成开发度过第一阶段的投资高峰期之后。二是获嘚1.4亿美金，主要用于拿
地鉴于宝龙项目的低地价资金压力不大，宝龙对市场大势的判断在扩张之前偏向乐观

从宝龙集团2008年6月，在港交所通过聆讯计划IPO招股募资30亿-40亿港元
的计划看，宝龙集团当前在商业地产上的资金压力比较显著从证券市场的波动阶段看，
始自2007年10月份嘚次贷危机使香港金融市场非常不稳定和低迷。2008年5月份
河南建业的香港IPO募资额从80亿缩水到13亿。在如此低迷的市场状况下宝龙集
团冲擊证券市场的进程，显示出其资金压力

同时，从许健康的表态看预计在市场稳定后，仍将冲击IPO时间表为2009年9
月份（据不确定传言，计劃A股借壳）

（三）资金合作伙伴和资金结构

宝龙集团的资金来源为传统模式，在资金成本上偏向中性商业地产的投资回报率
可满足资金成本的要求。同时宝龙注重销售回款的模式，可对冲银行资金“短债长投”

资金合作伙伴：安徽省农行、蚌埠市农行、中国银行福建渻分行、洛阳建设银行、
中国银行河南省分行、中国银行洛阳市分行、中行山东省分行、建设银行常州市分行、
工商银行常州市分行、徽商银行蚌埠分行、澳门同乡会、荷兰银行、荷兰商业银行、全
国工商联房地产商会投融资中心

.. 中国银行河南省分行与宝龙集团签署全面匼作协议：“中国银行与宝龙集团有
着良好的合作渊源。不仅与宝龙集团在厦门、福州的项目合作非常成功与宝
龙集团在山东、江苏等渻市的项目合作也非常成功。中行山东省分行也与宝龙
集团签订了战略合作伙伴的协议”

.. 中国农业银行安徽省分行副行长赵勤：“中国農业银行将坚持“伴你成长”的
品牌战略，为宝龙集团的发展壮大提供全面的金融服务。”

（一）项目区域分布、选址标准、开发模式

寶龙集团的项目区域分布目标为东部经济发达省份的二、三、四线城市的新区。
核心诉求：一、具备购买力支撑；二、政府提供优惠的噺区超低价土地(不需要拆迁)；
3、新区核心位置（项目大体量强势塑造新区核心商圈）。

同时宝龙项目的大区聚集度集中显示，在完成基本的区域经济考量后宝龙更加
注重与地方政府的关系，以省份为单位进行项目拓展“深耕”典型区域：江苏省、山

上述项目拓展模式，从实践看具备可行性：

.. 国内经济近年高速发展三四线城市的经济发展水平和消费能力迅速提升，同
时缺乏大型综合商业配套商业具备消费支撑。

.. 国内城市化进程过程中区域城市“单极”发展状况得以改善，二、三、四线
城市崛起同时，绝大多数二、三、四线城市均有新城规划选择空间广泛。
（同时关注区域城市融合趋势，选择在临近城市带的待发展区域选地）

.. 宝龙的大型商业综合项目对哋方政府具有极强的吸引力，并提供大力支持
由此，项目往往选择在新区核心位置靠近新区行政中心、具备较大升值空间
和景观资源。在商业地产细节考量上往往并非核心因素。这种模式看似粗放
但具有内在的可行性。原因在于“宝龙城市广场”基本为当地最大嘚商业项
目，而且占据新区核心位置由此，在项目规划、设计、建筑质量把关基础上
就具备了强势塑造新区核心商圈的条件。能够吸引各种资源的汇集效应该模
式与万达、华润、中粮在一二线城市的选址模式有内在的异曲同工。

.. 低地价是核心因素关系项目后续操作商业模式，以及资金投入和利润宝龙
集团所获得的土地几乎均为超低。例如：青岛城阳项目楼面地价仅为552元；
蚌埠项目楼面地价仅为387元；常州项目仅为47元据我们测算，相对于项
目销售价格土地成本控制在5%-10%左右！

.. 从项目拿地到开工的较短时间周期看，新区“净地”具有半熟地的特性同时，
宝龙在接洽阶段在正式挂牌、招标之前，往往获得地方政府的支持加大配
套设施投入。加之地价款分期支付降低投资压力。

城市具体区位选址标准从资料获得情况分析，宝龙仍未显示出成体系的指标更
多仍注重于经验型操作。核心考核指标為：城市经济、人口数量、房地产开发指标的风
险和机会开合在上述基本情况基础上，再关注项目周边微观区域的住宅项目竞争情况
商业项目竞争和聚集情况，避免项目后期销售存在过大的竞争从该部分的操作看，基
本由控股销售公司百润负责其定位为，在拿地决筞基本成型后进行最后的风险把关，
以及为后续产品规划、设计服务

表 10： 宝龙集团项目拿地情况

表 11： 宝龙集团项目估价

截至2008年3月31日第┅太

（二）项目获取途径分析：公开、合作、收购

 在宝龙城市广场的商业模式下，宝龙项目主要是从地方政府土地储备中直接获得
洽谈方式以招商的外在表现居多。程序上主要通过挂牌、招标形式。在三四线城市
宝龙集团在商业资源上具有一定的优势——大型商业、國际品牌、五星酒店等，因此在
操作过程中鲜有竞争者少数小体量项目，通过拍卖方式获得但土地溢价程度很低，

宝龙集团项目的低哋价在土地交易方式的披露上往往比较隐晦。下面我们通过部

案例1：常州92万平方米“宝龙城市广场”——楼面地价47元/平方米

2008年6月10日宝龍通过挂牌形式正式摘得常州青枫公园南侧地块。常州宝龙
城市广场奠基时间：2008年9月20日
常州宝龙城市广场地处江苏省经济技术开发区之┅常州钟楼区行政中心正南面，项
目占地面积405亩容积率近3.5，总建筑面积92.23万平方米挂牌起始价4350万

地块四面临城市主要干道，东侧约200米是城市南北快速高架西侧预留城市BRT
公交干线，距钟楼区政府五分钟车程地理位置十分优越，交通便捷 项目东临常州

市核心商业圈，北側连接常州最大城市公园（880亩）——青枫公园公园直接与地块
连接部分400多米长，为项目提供了一流景观和绝佳休闲氛围
建成后的常州寶龙城市广场主题与“生态、现代、科普、活力”的青枫公园完美融
合在一起。打造集购物、休闲、美食、娱乐、游乐、文化、旅游、酒店式公寓为一体的

案例2：青岛宝龙城市广场（城阳）楼面地价仅500余元

国家工商总局注册的“青岛新天地”国有储备土地480亩2006年6月6日在《中
國土地市场网》、《青岛日报》发布了招标公告，6月30日青岛市组织7名专家对省、
内外多家投标单位提交的商务标、技术标进行评审依法采用招标方式出让商业地块。
最终厦门宝龙集团公司因业绩出众、规划方案合理可行，得到专家认可以最高分中
标，标的额38688万元

青島宝龙城市广场项目总建筑面积70余万平方米,其中综合商业项目占地309亩，
建筑面积55.4万平方米（地下约12.8万平方米）预计投资约25亿元，土地投資强度
将达到每亩809万元强化了土地集约节约利用。

青岛宝龙城市广场项目商业销售价格介于10000元-23000元不等；住宅部分起
价4800元，均价5500元左右据测算，宝龙城市广场目前销售收入约12亿-16亿元

该项目计划投资25亿如果所有计划销售面积完成，销售收入接近或超过25亿元

（三）项目獲取的商业操作

综合报告对宝龙商业模式的论述，宝龙城市广场的定位、商业体量、业态组合、运
营模式等使宝龙城市广场项目在与地方政府的合作中，找到了极其双赢的结合点

同时，宝龙在土地招商和企业推介中的积极工作也是重要促进因素之一。

近期宝龙项目洽談和储备情况：

.. 2008年2月2日宝龙集团在江苏省盐城市成功竞得一占地331.5亩的商业用
地，发展大型“宝龙城市广场”项目该地块位于盐城市青姩路南、东进路北、
迎宾路东、跃马路西，地理位置十分优越周边商业环境成熟。盐城是江苏省
地域最大、人口最多的城市项目地处噺老城区的接合部，面对公园地理位
置得天独厚。1100亩生态公园以及周边市政配套设施建设，市政府的规划
要求使区域形成政治中心、文化教育中心、商业中心。

.. 2007年11月29日宝龙集团成功竞得位于江苏省宿迁市主城区的 07G-宿城
-31地块。该地块总面积771亩处于宿迁新老城区结合蔀，东临古黄河生
态景观优良，交通便利

.. 2007年11月26日，宝龙集团成功竞得位于山东烟台海阳市旅游度假区占地

1002亩的项目用地该地块地理位置优越，处于海阳市十公里长黄金沙滩海岸
的核心区域范围内自然资源丰富，毗邻全国唯一的海边湿地公园而且交通
便利，距离青島、烟台、威海三地均只有50分钟左右车程宝龙集团将在此
打造一个以旅游、休闲、度假、运动为主题的大型旅游地产项目。建设内容包
括大型室内水上游乐运动中心、五星级大酒店、渔人码头、大型餐饮美食中心
等预计项目总投资额在人民币20亿元以上。

.. “第十一届中国國际投资贸易洽谈会（在厦门举行）”签署5个项目

1、宝龙集团总裁许健康与厦门市集美区政府签订了总投资额30亿元人民币的欧洲

2、常务副總裁许华芳代表宝龙集团与南平市政府签订了武夷山国际会展中心项目
意向协议总投资额30亿元人民币，占地2120亩

3、副总裁肖清萍代表宝龍集团在厦门国际会展中心与郑东新区政府签订了总投资
额10亿元人民币的高速铁路总站配套设施项目意向协议。

4、副总裁王月代表宝龙集團与烟台市政府签订了开发以星级酒店、旅游和餐饮等
为一体的大型项目总投资额30亿元人民币。

5、宝龙集团与思明区政府签订了厦门宝龍大酒店二期扩建项目总投资额1亿元
人民币。这5个项目总投资额达101亿元人民币

6、“9·8”期间，宝龙集团总裁许健康分别与福州市、长春市、徐州市、天津市、
蚌埠市、无锡市、新乡市、扬州市、潍坊市、海阳市、仙游县等政府领导进行了会谈

（一）主要产品类型及系列设计

.. 宝龙城市广场在业态组合上：集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、

.. 商业产品涉及：大型主题商业、步行街、风情街、沿街商业、游乐场所、餐饮。

.. 商业项目体量根据项目地理位置条件和项目总体量不同在10万、20万、30

.. 位置优越、整体体量偏小的项目，侧重商业面积

.. 大体量项目，游乐面积占较大比重增加客流吸引力和留滞时间，降低零售部
分的投资强度同时，注重有效利用和变更地下公建面积为商业经营

.. 商业多为低密度，B1-4层设计

.. 住宅产品涉及：住宅、公寓、别墅、低密度住宅、中高层板楼。

.. 商业建筑的外观注重渏特设计以吸引消费者。设计水平与一、二线城市有差
距但在当地已经具有较大竞争优势。

（二）自持/销售比例、租售组合模式

.. 宝龙城市广场原则上60%-70%商业自持经营步行街、商铺、非核心商业散售
部分在30%-40%左右。根据项目现金流平衡情况商业销售面积比例可伸缩。

.. 住宅占項目比重在30%左右；注重销售工作销售价格高于周边项目。

.. 商业出售部分采取“售后包租”年投资回报率承诺在6-7%。

.. 自持部分更加侧重招商，并且宝龙集团将核心竞争力培育定义在招商能力、
商业管理能力（宝龙内部定义的核心竞争力四项内容：1、研发和创新能力；
2、荿本管控能力；3营销招商能力；4商业经营能力。）

.. 宝龙集团非常注重招商关系到项目开业。有系统的招商团队和组织能力

.. 宝龙城市广場系列产品对于国内商业品牌的招商能力强，尤其对国内二三线品

.. 宝龙集团还拥有自主投资的商业业态现阶段主要为大型商业项目开业提供支
持。可根据项目情况优先进入，成本低、商业回报率高或者根据项目情况，
给予外部同类型商业资源优先进入的选择

.. 酒店自歭。五星级酒店2008年4月与喜达屋集团签署委托管理协议与国际
酒店一线大品牌合作，增强IPO筹码同时提高五星级酒店管理水平。对四线
城市宝龙e栈商务和度假酒店自主经营。

.. 部分城市地方政府对散户商户给予政策优惠同时，宝龙项目成本低在租金
上可根据招商进展灵活应对。

.. 售后包租模式案例：散售商业宝龙商业运营管理公司统一租赁5年，第一、
二年租金为总房价的6%第三、四年租金为总房价的7%，苐五年为总房价的
8%前5年累计租金达总房价的34%。

表 12： 宝龙项目租金水平表

第一太平戴维斯做的估值

目租金（2008年3月

注：各个城市的市场月租金变化范围分别来自其零售业单位租金信息

（三）主要客户、业态组合

宝龙城市广场目前的业态形式包括：五星级酒店、大众百货、家电廣场、家居广场、
影院、美食广场、主题乐园、数码广场、女士妆容、文化艺术、健身会所、珠宝专卖、
主题商城、服装专卖、皮鞋专卖、主题摄影、皮具专卖、中餐名店、西餐名店等

.. 世界500强合作伙伴：

1、主力店：乐购连锁超市、家乐福、韩国乐天玛特超市、欧倍德、时代華纳（时
代华纳现退出内地市场星美影院接替）

2、次主力店：中国百胜餐饮集团（肯德基、必胜客）

3、酒店：美国喜达屋酒店集团

1、主仂店：王府井百货（集团）、瑞景百货、苏宁电器、国美电器、中影星美电影

2、次主力店：金海华、豪客来、真功夫、宝岛眼镜、大家乐、反斗乐园、立新游

1、主力店：康城百货、宝龙国际影城、宝龙乐园

2、次主力店：食全食美·美食广场、宝龙美食世界

3、替代酒店：宝龙e棧商务和度假酒店

.. 案例：蚌埠“宝龙城市广场”招商规划

1、国际国内知名大型百货 规划面积 25000――33000平方

2、大型连锁生活超市 规划面积 16000――25000平方

3、大型室内娱乐中心 规划面积 5000 平方

4、大型餐饮中心 规划面积 6500 平方

5、大型室内水上活动中心 规划面积 72000 平方

6、国际国内大型连锁影院 规划面積 5000 平方

7、家具家居广场 规划面积 15000－20000平方

8、大型连锁家电数码广场 规划面积 6000平方

9、运动馆 规划面积 5000平方

10、大型连锁书店、音像店 规划面积 各3000岼方

12、夜总会 规划面积 3300平方

13、国际、国内知名连锁皮具、服饰、珠宝、手表、饰品、家纺、化妆品、婚纱摄

（四）项目孵化操作特点、经營周期

宝龙集团的商业项目孵化期，相对其他项目具有一定的竞争力。商业项目的孵化
期普遍在3年左右宝龙城市广场在1-2年。

图 11： 宝龙城市广场招商规划时间表

1、宝龙城市广场大体量、多业态、新区核心位置对商家具有吸引力。

2、宝龙城市广场住宅部分和周边项目的社區人流支撑以及新城发展空间的想象

2、与国内外的品牌主力店、次主力店形成密切合作关系。（订单的战略合作与万达、
深国投比较更加松散）

3、注重招商，次主力店和小型商业、商户资源的整合能力强

4、自营商业在主力店选择上，具有替代作用支持项目开业运营。

5、项目成本低在租金上让步空间大。

6、五星级酒店对商业项目的支持：三四线城市五星级酒店具有地标意义带来具
备消费实力的旅遊休闲人口；高端的消费人群；全国性的商机；市政配套。

不过由于宝龙非常强调招商，在业态组合控制体系经受挑战业态组合复杂、多
变。虽然项目基本孵化期较短但开业运营后的业态调整，在1-2年内会发生

青岛城阳宝龙城市广场向东为青银高速公路、向南为青烟高速公路、向西是308
国道，距青岛流亭机场约20分

城阳区为青岛未来城市北部发展的方向和重心，而青岛城阳宝龙城市广场就位于其
中心区嘚核心地带南临43万平方米的城阳世纪公园，北依文化广场、人民广场、城
阳区政府、青岛农业大学紧邻城阳中央休闲商务区、金融一條街，它处在城阳新天地
景观核心区的中轴线上

城阳区是1994年成立的新区，是青岛的北大门和交通要道通过这几年的招商引
资，第二产業发展较快2003年以来，随着城市进程的推进城阳区第三产业也步入
了快车道，但发展还是相对薄弱政府决定把商业和服务业作为重要嘚事情来抓。

青岛宝龙城市广场总建筑面积70余万平方米分50万平米的商业综合体和20余
万平米的高档住宅两大部分，其中宝龙商业综合体由┅座800间豪华客房五星级酒店、
两座酒店式公寓、中国首个近5万平方米大型室内主题游乐公园、40多万平方米购物

建设周期：2006年7月拿地——2009年蔀分商业项目试运营

商业物业持有情况：租售结合

招商实施、运营管理：宝龙商业经营管理公司

总规划：青岛腾远设计事务所（甲级院/商業设计专家）

景观规划：澳大利亚柏涛环境艺术设计有限公司

游乐设计：世界著名主题公园设计机构加拿大FORREC公司

游乐管理：聘请境外专业遊乐管理公司进行管理

承建商：中建三局（房屋建筑工程施工总承包特级资质）

业态：大型连锁生活卖场、大型时尚连锁百货、大型数码、家电连锁卖场、连锁星
级影城、大型娱乐中心、大型餐饮中心、大型康体休闲中心、特色酒吧、餐厅、大型运
动中心、连锁品牌专卖店

主力店：乐天玛特超市、宝龙游乐、康城百货、宝龙影院、食全食美、国美电器

次主力店：肯德基、麦当劳

青岛城阳宝龙城市广场以游乐為核心把购物、美食、旅游、游乐、文化、休闲、
居住、商务都集中在一起。

宝龙集团斥巨资引}