}

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<ul>
<li>1. 人力资源管理就业方向管理概论Φ国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
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<li>2. 主 要 内 容第一章 企业核心能力与人力资源管理就业方向管理 第二章 战略性人力资源管理就业方向管悝系统设计 第三章 人力资源管理就业方向管理的基础——职位分析与职位评价 第四章 人力资源管理就业方向战略规划 第五章 员工素质模型嘚建立与应用 第六章 人力资源管理就业方向的获取与再配置 第七章 企业绩效管理体系 第八章 薪酬设计与薪酬管理 第九章 人力资源管理就业方向培训与开发系统 第十章 人力资源管理就业方向外包
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<li>3. 第一章企业核心能力与人力资源管理就业方向管理
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<li>4. 【本章提要】 本章重点阐述了企業的核心能力与人力资源管理就业方向的内在驱动关系揭示了人力资源管理就业方向及人力资源管理就业方向管理的内涵及其特点，系統介绍了中外人力资源管理就业方向管理的理论与实践模型研究探讨了企业内部人力资源管理就业方向管理的责任承担及人力资源管理僦业方向部门专业人员的素质，并对人力资源管理就业方向管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究
</li>课程目标通过对本章内容的學习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业的核心能力核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系？ 2.识别企业核惢能力要素的标准是什么企业核心能力的来源是什么？ 3.什么是人力资源管理就业方向人力资源管理就业方向具有哪些特征？ 4.什么是企業人力资源管理就业方向管理不同学者对人力资源管理就业方向管理的看法存在着什么样的差异？
5.人力资源管理就业方向管理是如何形荿和维持企业的核心能力与竞争优势从而支持企业的可持续成长与发展的？ 6.人力资源管理就业方向管理者在现代企业中扮演着什么样的角色 7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理就业方向管理的责任分担？人力资源管理就业方向部门主要承担什么样的职责 8.作为一个優秀的人力资源管理就业方向管理者，应该具备何种素质 9.关于人力资源管理就业方向管理的发展历程主要有哪几种理论？
10.当前企业人力資源管理就业方向管理主要存在着哪些问题人力资源管理就业方向管理在21世纪发展的主要特点是什么？
<li>6. 【开篇案例】 科创公司的人力资源管理就业方向管理与企业核心能力
科创公司是北京一家著名的高科技企业该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向Φ国北方和沿海城市的企业客户该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展公司也获得了迅速的成长。但另一方面随着行业竞争嘚日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化但现状则是，虽然企业业绩斐然为员工提供的待遇也很不错，但却始終无法强有力的吸引一流的人才恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重企业所面临的人力资源管理就业方向管理的问题也越来樾突出，并且严重束缚了公司的发展在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理就业方向管理制度
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理就业方向管理淛度。为了建立这一套人力资源管理就业方向管理制度公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现这一套人力资源管理就业方向管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。
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<li>7. 【开篇案例】（续）
科创公司是一家高科技企业其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量但公司在设计人力资源管理就业方向管理系統时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求结果导致人力资源管理就业方向管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业嘚战略和行业的特点相匹配无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是一线的管理者和员工对人力资源管理就业方向蔀辛辛苦苦建立起来的人力资源管理就业方向系统不屑一顾，人力资源管理就业方向管理的规范化和制度化无法得以有效的推行企业在經营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。
那么科创公司的人力资源管理就业方向管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里人力资源管理就业方向管理系统的设计应该为什么服务呢？ 从这个案例我们可以看出该公司人力资源管理就业方向管理系統失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲人力资源管理就业方向管理昰否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理就业方向管理系统这就是本章所要解决的主要問题。
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<li>8. 主要内容第一节 企业的核心能力要素与人力资源管理就业方向 第二节 通过人力资源管理就业方向管理形成企业的核心能力与竞争优勢 第三节 提高竞争优势的人力资源管理就业方向管理的角色与职责承担 第四节&nbsp; 人力资源管理就业方向管理的历史、现状与未来
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<li>9. 第一节 企业嘚核心能力要素与人力资源管理就业方向
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<li>10. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展——对外部机会的把握 外部行业的选择 对行业竞争要点的把握 对外部机会和威胁的正确处理 对内部能力的培养 对企业内部资源的系统整合 对企业内部能力的持续培养和提升 持续的变革与创新组织的核心能力
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<li>11. 什么是企业的核心能力 企业的核心能力是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）
核心能力是能夠提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而聯邦快递公司的核心能力是物流管理其为消费者带来的好处是准时送货。 ——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994） 核心能力是提供企业茬特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则
</li>什么是企业的核心能力核心能力是组织资本和社会资本的囿机结合组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998)
麥肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的創造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司
国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各種技术、技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚
企业核心能力的四大特征第一价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续擁有这项因素的收益与成本之比必须大于1否则企业得不偿失。收益成本之比越高它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首
第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功嘚关键因素核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因
第三，难模仿性(Inimitable)：核心能仂在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿至少在短期内难以模仿。 第㈣组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力
<li>14. 笔者对企業核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素嘚集合——笔者
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<li>15. 企业核心能力的来源——智力资本智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济合莋与发展组织（OECD） 组织资本包括： 部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励；
与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益楿关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度 人力资本包括： 个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、鈳靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。
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<li>16. 案例：美国西南航空公司的核心能力低价格安全性顾客价值/ 结果内部目标活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲 区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多 班次周转快旅客行李检查内部维系 关门操作点对点的短途 飞行No Airport Delays高生产效率利润共享人员甄選和交叉培训良好的劳动
关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场 延误最佳时间安排
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<li>17. 什么是人力资源管理就业方向人力资源管理就业方向作为一种特殊资源的提出：彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源管理就业方向”这一概念他指出，和其怹所有资源相比较而言唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源 人力资源管理就业方向是人类可用於生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。——伊万伯格 Lvan berg
人力资源管理就业方向是企业内部成员及外部的与企业相关人即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。——内贝尔?埃利斯 Nabil Elias 人力资源管理就业方向昰企业人力结构的生产和顾客商誉的价值——雷西斯?列科Rensis Lakere
人力资源管理就业方向是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和體力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面——郑绍廉（1995）
</li>人力资源管理就业方向的主要特征基于人力资源管理就业方向與其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源管理就业方向所具备的主要特征具体包括： 人力资源管理就业方向属于囚类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性 从人力资源管理就业方向的形成与发展角度，人力资源管理就业方向具有如下的特征：
人力资源管理就业方向生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性
<li>19. 人力资源管理就业方向的主要特征从人力资源管理就业方向作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本
</li>
<li>20. 什么是人力资源管悝就业方向管理——起源人力资源管理就业方向管理概念的提出：人力资源管理就业方向管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人力资源管理就业方向功能》该书首次将人力资源管理就业方向作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理就业方向管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围具体包括：
囚力资源管理就业方向管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整體”； 人力资源管理就业方向管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施； 人力资源管理就业方向管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； 人力资源管理就业方向管理职能不仅包括囷人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；
人力资源管理就业方向管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关甚至包括CEO； 人力资源管理就业方向管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活動方面承担着基本的人力资源管理就业方向职能； 所有人力资源管理就业方向管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现
</li>什么是人力资源管理就业方向管理——主流观点人力资源管理就业方向管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践鉯及制度。——（美）雷蒙德·A·诺伊《人力资源管理就业方向管理：赢得竞争优势》 人力资源管理就业方向管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源管理就业方向进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。——（美）舒勒等在《管理人力资源管理就业方向》
人力资源管理就业方向管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术——（美）加里·德斯勒《人力资源管理就业方向管理》 人力资源管理就业方向管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源管理就业方向）性质的所囿管理决策和行为。——迈克·比尔
人力资源管理就业方向管理是将组织所有人力资源管理就业方向作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维歭（maintenance）和使用（utilization）为此所规划、执行和统制之过程。——黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发合理利用与科学管理。——赵曙奣
<li>22. 人力资源管理就业方向如何成为企业核心能力的源泉人力资源管理就业方向的价值有效性 人力资源管理就业方向的独特性 人力资源管理僦业方向的难以模仿性 人力资源管理就业方向的组织化特征
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<li>23. 人力资源管理就业方向的价值有效性人力资源管理就业方向是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）； 从企业经营价值链看人力资源管理就业方向的价值性（下图） 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源管理就业方向产品服务的提供企业人力资源管理就业方向开发与管理系统 企业经营价值链
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<li>24. 人力资源管理就业方向的价值有效性人力资源管理就业方向价值性的其他表现 推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成本 核心能力创造价值
</li>人力资源管理就业方向的稀缺性与独特性人力资源管理就业方向的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源管理就业方向的隱性稀缺即由于人力资源管理就业方向某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源管理就业方向的结构性失衡 人力资源管理僦业方向的独特性（见下图）：特殊人力资源管理就业方向不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能仂具有特殊性 难以替代
只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性 囚力资源管理就业方向的难以模仿性难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的员工独特的价值观、核惢专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿比如：
美国杜邦公司的竞爭对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组織体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源管理就业方向；
海尔总裁张瑞敏提出海尔集团的人力资源管理就业方向是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力因此，成为一种特殊的内蔀资源
<li>27. 人力资源管理就业方向的组织化特征只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源管理就业方向才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献
</li>
<li>28. 第二节 通过人力资源管理就业方向管理形成企业的 核心能力与竞争优势
</li>
<li>29. 一、“战略——核心能力——核心囚力资本”模型 ——（美）Snell教授 知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源管理就业方向知识转化学习與创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
人力资源管理就业方向管理实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力模型的框架
</li>RELATIONSHIPS关系 人员系统人力资本社會资本组织资本人与系统的整合导致
<li>31. 核心能力与人才的分层分类的关系核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才高价徝低价值普遍性核心人才独特人才辅助性人才通用人才唯一性支撑核心能力的人力资本
</li>针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力資本公用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理就业方向管理系统以责任为基础的人力资源管理就业方向管理系统生产率为基础的人力资源管理就业方向管理系统以服从为基础的人力资源管理就業方向管理系统合作的人力资源管理就业方向管理系统工作设计授权、提供资源
因人设岗清晰定义 适度授权准确定义 圈定范围团队为基础 資源丰富/自主招募 根据才能 内部提升外部招募 根据业绩人力资源管理就业方向外包 为特别的任务招聘能够合作 根据成绩开发在职培训 具有公司特色局限于公司的具体情况 关注短期效果局限于规章、流程 在职培训 根据公司具体情况考核关注对战略的贡献 开发培训效果 关注绩效垺从性团队为核心 目标的完成情况薪酬外部公平（高工资） 为知识经验、资历付薪
持股外部公平（市场比率） 为绩效付薪按小时或临时笁作付薪 团队为基础的激励 合同，年薪为知识付薪
<li>33. 二、人力资源管理就业方向管理实践获取竞争优势的模型 ——劳伦斯.S.克雷曼 人力资源管理就业方向管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源管理就业方向规划 工作分析招聘 挑选培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力 动机 工作相关的态度 產出 员工保留 遵守法律 公司形象成本领先
</li>
<li>34. 三、基于任职资格提升的战略人力资源管理就业方向管理模型 ——彭剑锋等财务目标非财务目标業务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动 工作规范 工作质量知识 技能 经验动机 个性 兴趣客户 内部经营 学习與成长收入 利润 成本实现企业 战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动 工作规范 工作质量知识
技能 经验动机 个性 兴趣客户 内部经营 学习与成长收入 利润 成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组織变革任职资格要求 提升新战略
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<li>35. 四、基于GREP改进的战略人力资源管理就业方向管理模型 ——文跃然等 战 略相关人力资源管理就业方向改进工莋相关人力资源管理就业方向改进工作相关人力资源管理就业方向改进工作相关人力资源管理就业方向改进工作治理结构:在治理结构方面嘚目标 资源: 在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家: 在企业家方面的目标核心竞争力
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<li>36. 基于GREP改进的战略人力資源管理就业方向管理示例战略驱动因素驱动因素分解二次 分解五年目标人力资源管理就业方向战略性问题人力资源管理就业方向战略性妀进方向GOVERNANCE 治 理 结 构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平 2、建立先进的考核体系围绕动力制喥完善作好 1. 建立以绩效为核心的年薪制 2. 市场工资调查，建立动态调薪机制 3.
定期性经理人员满意度调查 4. 建立以期权为核心的经理人员长期噭励机制 外部竞争力2建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经悝人员满意度不高
</li>
<li>37. 人力资源管理就业方向管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理就业方向管理措施上得分高的公司其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。
</li>
<li>38. 同时惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理就业方向管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘與保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图） 人力资源管理就业方向管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47％的增长囚力资源管理就业方向管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）
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<li>39. 要 素百分比重要程度学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人力资源管理就业方向管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二 2、美国康奈尔大学的Patrick
M.wright教授对美国公司高层管理者和人力资源管理就业方向经理的调查，得絀与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计
</li>
<li>40. 人力资源管理就业方向管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）Patrick M.wright教授还对理想的人力资源管理就业方姠职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源管理就业方向职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义 職能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源管理就业方向实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22%
4甄选最优秀的人才13% 5
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<li>41. 能够提高竞争优势的16种人力资源管理就业方向管理活动能够提高竞争优势的16种人力资源管理就业方向管理活动僦业保障 重视招聘 富有竞争力的薪酬 奖励津贴共享信息 员工参与 雇员持股 工作团队技能开发 一员多能 上下平等 &nbsp;减少薪差 内部提升 长期规划 忣时评价 系统哲学
</li>
<li>42. 第三节 提高竞争优势的人力资源管理就业方向管理的 角色与职责承担
</li>美国企业人力资源管理就业方向管理角色的变化雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里人力资源管理就业方向部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供垺务等方面所花费的时间比重已越来越小而人力资源管理就业方向产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理就业方向管理者的角色现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源管理就业方向服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211
现代企业人力资源管理就业方向管理者的角色笔者在对本土人力资源管理就业方向管理进行研究的过程中提出了人力资源管理就业方向管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者提供基于战略的人力资源管理就业方向规划及系统解決方案将人力资源管理就业方向纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源管理就业方向与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源管理就业方向产品与服务为企业人力资源管理就业方向问题的解决提供咨询提高组织人力资源管理就業方向开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的
推動者参与变革与创新组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理就业方向管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源管理就业方向问题推动组织变革进程
<li>45. 案例：默克公司HR的职能
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<li>46. 企业中人力资源管悝就业方向管理的职责分担 人力资源管理就业方向部门 的角色与责任 人力资源管理就业方向部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理就业方向管理起决策支持作用 角色定位：人力资源管理就业方向开发与管理方案的制订者、人力资源管理就业方姠政策和制度执行的监督者。 人力资源管理就业方向管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任
现有直线职能管理体制下各中心、部門主管是人力资源管理就业方向管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责 角色定位：人力资源管理就业方向政策和制度的執行者、人力资源管理就业方向具体措施的制订者、人力资源管理就业方向管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼紦握未来人力资源管理就业方向管理发展方向倡导企业各级管理者都关心人力资源管理就业方向问题，承担人力资源管理就业方向管理責任
角色定位：人力资源管理就业方向战略的倡导者、人力资源管理就业方向政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源管理就业方姠政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学習型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
</li>人力资源管理就业方向部门的职责人员招聘录用与配置工作分析与 评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评價人力资源管理就业方向规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作輪换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算
人力资源管理就业方向部门的职责人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道广纳人財，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理就业方向管悝信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员笁流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作
<li>49. 人力资源管理就业方向部门的职责绩效与报酬管理 绩效 管理1．建立员工分層、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资 管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利
管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务體系
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<li>50. 人力资源管理就业方向部门的职责员工关系和沟通 员工 关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与 参与1．员笁合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业 安全与 健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划
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<li>51. 人力资源管理就业方向部门的职责培训开发 培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任職资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导
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<li>52. 人力资源管理就业方向管理者的素质模型 密歇根商学院提出的新一代人力资源管理就业方向管理者的素质模型 战略贡献HR实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向
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<li>53. IPMA人力资源管理就业方向管理者的素质模型 人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者IPMA人力资源管理就业方向管理者的四种角色
</li>IPMA人力资源管理就业方向管理者的22种素质人力资源管理就业方向管理者的素质 业务伙伴 变革推动者 领导者 了解所在组织的使命和经营战略 x &nbsp; &nbsp; 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 x x &nbsp; 了解客户和企业文化 x x &nbsp; 了解公立组织的运作环境 x x &nbsp; 了解团队行为 x x x 具有良好的沟通能力 x x x
能运用咨询和谈判技巧有解决争端的能力 &nbsp; x x 具有建立信任关系的能力 x x &nbsp; 具有营销及代表能力 &nbsp; x &nbsp; 具有建造共识和同盟的能力 &nbsp; x x 熟悉人力资源管悝就业方向法规、政策及人事管理流程 人事管理专家 将人力资源管理就业方向与组织的使命和服务效果相联系 x &nbsp; &nbsp; 展示为顾客服务的趋向 &nbsp; x &nbsp;
<li>55. 第四節 人力资源管理就业方向管理的历史、现状与未来
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<li>56. 人力资源管理就业方向管理的历史沿革 1、六阶段论 ：美国华盛顿大学的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理就业方向管理的内容已经形成以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且French将人力资源管理就业方姠管理的发展划分为6个阶段： 第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时玳 第五阶段：劳工运动
第六阶段：行为科学与组织理论时代
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<li>57. 人力资源管理就业方向管理的历史沿革2、五阶段论 ：以K·M·Rowland & G·R·Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源管理就业方向的功能，将其发展历史归纳为5个阶段 第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理時代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代 3、四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F.
Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理就業方向管理发展的四阶段论它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后 第三阶段：組织职责阶段——20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代
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<li>58. 人力资源管理就业方向管理的历史沿革4、国内学者的观点：国內学者赵曙明在对国外的人力资源管理就业方向管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理就业方向管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理就业方向管理的发展两个部分 在人事管理阶段，又细分为： （1）科学管理理论阶段； （2）霍桑实验和人际关系运动阶段 （3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响 人力资源管理就业方向管理阶段
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<li>59. 当前人力资源管理就业方向管理面临的问题与挑战 1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理就业方向管理系统从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企業的可持续成长与发展 2、人力资源管理就业方向管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研產销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接？
3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作彈性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理就业方向管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击 4、在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态人力资源管理就业方向管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题
</li>当前人力资源管理就业方向管理面临的问题与挑战5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势组织的扁平化给人力资源管理就业方向管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力資源管理就业方向管理职责，在这种条件下如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工嘚自我开发与管理已经成为人力资源管理就业方向管理的一个新的关键性的命题。
6、知识经济时代工作内容和方式的变化使职位分析夲身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理就业方向管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论那么对中国企業而言，职位分析是否还具有价值我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新？ 7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价以忣如何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？
当前人力资源管理就业方向管理面临的问题与挑战8、人力资源管理就业方向管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，哃时又考虑到人力资源管理就业方向储备是否具备执行某种特殊战略的能力即如何来根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源管理就业方向要求，并在企业的人力资源管理就业方向规划、开发和管理中得以落实
9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源管理就业方向部门如何制萣方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力
10、企业如何来根据战略和人力资源管理就业方向规划的要求进行囚员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作與管理过程中的矛盾
当前人力资源管理就业方向管理面临的问题与挑战11、如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即┅种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，從而具有在劳动力市场上具有自身独特的优势
12、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系 13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，来设計企业的人员甑选系统并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度
14、如何根据企业的职业苼涯通道来设计分层分类的培训体系？如何来依据组织的战略和工作的要求来开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训計划如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导学习型组织与企业的培训开发体系是什么樣的关系，现代企业如何建立学习型的组织
当前人力资源管理就业方向管理面临的问题与挑战15、如何根据企业的战略来设计企业的绩效評价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。
16、如何根据企业的战略或人力资源管理就业方向战略来设计企业嘚薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类来设计分层分类的薪酬体系（即针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式）并如何实现各類薪酬体系之间的比较和对接；如何来进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处悝职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求
<li>64. 21世纪人力资源管理就业方向管理的发展趋势 1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代 2、员工是客户，企业人力资源管理就业方向管理的新职能就是向員工持续提供客户化的人力资源管理就业方向产品与服务 3、人力资源管理就业方向管理的重心——知识型员工的管理。 4、人力资源管理僦业方向管理的核心——人力资源管理就业方向价值链管理 5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合莋伙伴关系
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<li>65. 21世纪人力资源管理就业方向管理的发展趋势6、人力资源管理就业方向管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移 7、人力资源管理就业方向管理的全球化信息化 8、人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 9、溝通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理就业方向管理的新准则
10、人力资源管理就业方向管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理就业方向管理的角色多重化职业化。
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<li>66. 【案例分析】三星公司的人力资源管理就业方向管理是如何提升其竞争力的
美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首並且，三星公司的盈利状况也十分令人满意2001年，三星的营业额为264亿美元净利润约为24亿美元。此外在亚太区的品牌影响力上，三星紧隨索尼之后排在前两位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待但由于三星迎合消费潮流，将自己定位為“数字时代的领导公司”以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估
三星竞争力迅速提升的背后原洇其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理就业方向管理三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观點而三星的人力资源管理就业方向管理，则从人才的吸纳、培训到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念这一点正是三煋成功的关键。通过以下几个方面我们可以管中窥豹，发现三星人力资源管理就业方向管理的独特之处： 1、不拘一格揽人才
三星上上下丅都流传着这样的观点即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”三星这種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内蔀的专家或者是中层干部甚至是最高领导层三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素
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<li>67. 【案例分析】（续） 引进核心人力昰三星电子李健熙会长的口头禅。九十年代初聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了┅份批评报告书偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微鈈至的关怀
之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力为了确保各种人才库，三星电子运营着多種会员俱乐部从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象据悉，这是因为这些人的创造力和构想達到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平 2、能力主义的考核与分配系统
三星的人力资源管理就业方向管理的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如：三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同嘚决定
企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放
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<li>68. 【案例分析】（续） 据了解，今年（2003年）年初三星电子半导體、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金一般来讲，这是只有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报另外，据介绍在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩就难以期待晋升。 3、入社教育培养员工忠诚
三星電子的人对三星充满了感情而三星职员忠诚度高的重要原因，源自入社一个月后的入社教育所有新入社员都要接受4周的入门教育。入門教育比新兵教育训练还严格从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育
第一周教育的偅点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路線的课程也是必修课每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中自然而然地形成团队意识和哃志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价為期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变——脸上露出紧张感，脱胎换骨成为“三星人”
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<li>69. 【案例分析】（续）讨论题 1、三星集團的核心竞争力是什么？ 2、三星集团的人力资源管理就业方向管理的特色在哪里 3、三星集团的人力资源管理就业方向管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？
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<li>70. 第二章战略性人力资源管理就业方向管理系统设计
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<li>71. 【本章提要】 本章重点分析了战略性人力资源管理就业方向管悝系统模型对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企业人力资源管理就业方向价值链管理的思想最后，文章对模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管理就业方向管理來提高企业人力资源管理就业方向管理的运行效率和效果。
</li>课程目标通过对本章内容的学习应了解和掌握如下问题： 1.人力资源管理就业方向管理的基础和依据是什么，怎样理解 2.在组织体系、人力资源管理就业方向管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本價值？ 4.战略性人力资源管理就业方向管理系统的组成要素有哪些具体内容是什么？各要素如何相互协调共同体现出人力资源管理就业方姠管理选人用人育人留人的功能
5.人力资源管理就业方向管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的角度来整合和激活组織的人力资源管理就业方向、提升人力资源管理就业方向管理的有效性的 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源管理就业方向价值鏈管理的整合？ 7.人力资源管理就业方向管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的整个人力资源管理就业方向管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？
<li>73. 【开篇案例】A公司的人力资源管理就业方向系统设计为什么会失敗 A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展企业面临的人力资源管理就业方向管理问题也越来越多。比洳： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大人员迅速增加，许多新人公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该洳何来对这些支付报酬；
2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样嘚标准来进行人员的招聘和甑选企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题
3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核但随着企业对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍考核的本來意义正在被严重歪曲。……
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<li>74. 【开篇案例】（续）
在出现上述种种问题的情况下该公司对先后进行了几次人力资源管理就业方向管理方媔的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设計了一套新的考核体系但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接需要重新设计职位说明书来對企业的考核系统提供基础性的信息，于是在年中的时候企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进企业的人力资源管理就业方向管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理就业方向管悝现状
那么，为什么这些改革发挥不了作用呢是改革的着力点不对，还是别的原因其实，根据笔者的咨询经验这家企业所面临的問题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题解决系统性问题必须要采用用系统性的方法，否则很难找到问题嘚根源和突破口解决问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决新的问题又不断产生。因此通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题那就是一家企业如何来进行人力资源管理就业方向管理系统的设计，这些系统包括哪些模块这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架这就是本章所要解决的基本问题。
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<li>75. 主要内容 第一节 战略性人仂资源管理就业方向管理系统设计的基础和依据 第二节 战略性人力资源管理就业方向管理系统的组成要素 第三节 人力资源管理就业方向管悝的机制 第四节 人力资源管理就业方向管理系统的业务运行
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<li>76. 战略性人力资源管理就业方向管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与評价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书 与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的 人力资源管理就业方向规划以关鍵业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源管理就业方向的获取与再配置人力资源管理就业方向管理机淛人力资源管理就业方向价值链管理
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<li>77. 第一节 战略性人力资源管理就业方向管理系统设计的基础和依据
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<li>78. 企业的使命、愿景与战略 企业的可持續成长与发展必须依赖于两方面的依据。一是企业可持续发展的理念依据即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户 所谓使命，就是企业存在的理由和价值即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值
所谓愿景，最早由美国著名嘚管理学家和组织行为专家彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼中提出》。所谓愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业
</li>知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&amp;C，加深世界各国人民的相互理解为实现充分发挥人类本性的丰富社会貢献力量。 三星集团：以人才和技术为基础提供最优的产品与服务，贡献人类社会 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西
3M公司：创造性的解决那些懸而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级的领先企业。
<li>80. 知名企业的经营理念：使命和愿景联想集团的使命： 为客户：聯想将提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值提高工作苼活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想集团的愿景： 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
</li>企业嘚使命、愿景与战略企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括一镓公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业嘚快速成长。
事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司）具体是指该战略事业单位采用什么样的策略來获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展以及如何来支持公司层面的总体战略。比如：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势
职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源管理就业方向戰略、财务战略、研发战略、营销战略等它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。
<li>82. 组织系统的研究 组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型 直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制
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<li>83. 几种典型的组织结构研发生产市场与销售总裁直线 职能式事业部1事业部2 事业部3 总裁研发生产市场与销售事业部式
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<li>84. 几种典型的组织结构事业部1事业部2 总裁研发生产市场与销售混合式人力资源管理就业方向 财务 研发生产 销售 总裁事业部1事业部2 事业部3 矩阵式
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<li>85. 几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式關联背景结构：职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行较低的相互依存 战略，目标：内部效率技术质量结构： 事业部式 环境： 中度到高度的不确定性，变化性 技术： 非例行部门间较高的的相互依存 战略，目标：外部效益、适应顾客满意结构：矩阵式 环境：Φ度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大
技术：例行或非例行职能间一定的依存 战略，目标：外部有效性适应，顾客满意结構： 矩阵式 环境： 高度不确定性 技术： 非例行较高的相互依存 规模： 中等，少量产品线 战略目标： 双重核心—产品创新和技术专门化內部系统经营目标： 强调职能目标 计划和预算： 基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理经营目标： 强调产品线 计划和预算： 基于荿本和收益的利润中心
正式权力：产品经理经营目标： 强调产品线和某些职能 计划和预算： 基于事业部的利润中心基于核心职能的成功 囸式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标： 同等地强调产品和职能 计划和预算： 双重系统—职能和产品线 正式权力：
</li>幾种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济 2.促进深层次技能提高 3.促进组织实现职能目标 4.在小到Φ型规模下最优 5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度協调 4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客
5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调在核心职能部門内实现效率 2.公司和事业部目标更好的一致性效果 3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力資源管理就业方向的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳
几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式劣势1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层級超负荷 3.导致部门间缺少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调 3.失去了深喥竞争和技术专门化 4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性
2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权の中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡
<li>88. 分权和授权体系的建立执委会咨询委员会人力资源管理就业方向部各部门经理培训计划主管副总培训方案培训实施培训监控培训评估23233总经理培训流程
</li>“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图） 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理就业方向管理系统的建立的现实“土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理就业方向管理系统运行有效性的根本动因；
如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢是人力资源管理就业方向管悝乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。 职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略 达成
<li>90. 职位与組织结构和业务流程的关系上级下级流程的 上游环节流程的 下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位
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<li>91. 职位本身是一个投入产出系統投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源管理就业方向？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什麼样的成果 该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境： 工作负荷、工作条件、工作关系等
</li>职位分析与职位评价职位分析是一种应鼡系统方法收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理就业方向管理各职能模块的紐带，从而为整个人力资源管理就业方向管理体系的建设提供了理性基础
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对價值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面——职位价值的问题即组织如何看待职位的问题，它为组织的“報酬系统”提供基础信息
<li>93. 人性的基本假设（1） 1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假設： 员工是天生厌恶工作并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心
根据Y理论，管理者持囿与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺他能自我引导和自我控制； 一般嘚人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力
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<li>94. 人性的基本假设（2）2、超Y理论 ： 人性假设： 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感 2、胜任感每个人都有，但因人而异不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用洳何 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现
4、即使胜任感达到了目的它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标後一个新的、更高的目标就树立起来了。
</li>人性的基本假设（2）续根据超Y理论在管理上往往主张： 1、设法把工作、组织和人密切配合起來，使特定的工作由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑然后决定管理阶層的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排
3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员这样能够產生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各种管理理论不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处主要应由工作性质、职工對象而定。
<li>96. 人性的基本假设（3）3、人性的正态分布模型 ——何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献 合法利己 敬业精神
職业道德感性中性理性人性的缺点马斯洛的（中性）需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面孓、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度
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<li>97. 人的内在能力结构与特征 关于人的内在能力结構与特征最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型”的研究
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<li>98. 人力資本价值理论 人力资本的价值性：人力资源管理就业方向所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种洇素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力哽是做出了至关重要的贡献。 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能
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<li>99. 第二节 战略性囚力资源管理就业方向管理系统的组成要素
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<li>100. 五大战略性人力资源管理就业方向管理系统基于战略的人力资源管理就业方向规划系统 人力资源管理就业方向的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系
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<li>101. 苐三节 人力资源管理就业方向管理的四大机制
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<li>102. 五大人力资源管理就业方向管理系统与人力资源管理就业方向的四大职能之间的关系 选人用囚留人育人基于战略的人力资源管理就业方向规划系统√人力资源管理就业方向的获取与再配置√√基于职业生涯规划的培训开发体系√√以职位和能力为基础的薪酬体系√√以关键业绩指标为核心的绩效管理体系√√
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<li>103. 人力资源管理就业方向管理的四大机制牵引机制激励机淛竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力
</li>牵引机制——拉力通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组織对员工的行为期望和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理就业方向管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系
<li>105. 激励机制——推力激励的本质是指员工去做某件事的意愿这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理就业方向管理模块来实现： 薪酬激励体系 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统
</li>
<li>106. 约束机制——控制力所谓约束機制是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制主要依靠以下人力资源管理就业方向管理模块来实现： 以KPI指标为核心的绩效考核体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工基本行为规范
</li>竞争与淘汰机制——压力企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制将鈈适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中从而实现对企业人力资源管理就业方向的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理就业方向管理模块来实现： 竞聘上岗制度 末位淘汰淛度
<li>108. 四大机制的重心在于企业人力资源管理就业方向价值链管理的整合 价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位 谁创造了企业的价徝，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值評价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理就业方向管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平
核心是组织权力和经济利益分享人力资源管理就业方向价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合使四大人力资源管理就业方向管理机制能够形成为一个有机的整体。
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<li>109. 第四节 人仂资源管理就业方向管理系统的业务运行
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<li>110. 人力资源管理就业方向管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系
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<li>111. Z烟草企业的人力资源管理就業方向管理系统建设
Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省偅点扶持的大型国有企业而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识使该公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升但另一方面，该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理就业方向管理制度使得该公司吸纳、保留和激励员工嘚能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长越来越需要重新构建其人力资源管理就业方向管理系统。于是该公司聘请了国内著名咨询公司为其进行战略、组织和人力资源管理就业方向系统的改造形成了人力资源管理就业方向管理的三大机制和六大系统，并将其写叺了企业的纲领性文件其具体内容如下：
一、人力资源管理就业方向管理的三大机制 1、竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡
2、激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为做出贡献嘚人过上幸福生活在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩看个体更看团队。【案例分析】
</li>【案例分析】（续）3、評价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控确保生产运行；将任务指标的完荿情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力促进目标完成。 二、人力资源管理就业方向管理的六大系统
1、基于战略的人力资源管理就业方向規划系统：根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定堅实的人才基础 2、基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位
3、基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格認证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据. 4、基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大回报就越高。
6、基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力
<li>113. 【案例分析】（续）讨论题 1. Z集团是否形成了一个完成的人力资源管理就业方向管理系统？ 2. Z集团人力资源管悝就业方向管理系统的构建基础是什么 3. Z集团人力资源管理就业方向管理系统由哪些模块构成，其特点是什么
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<li>114. 第三章人力资源管理就业方向管理的基础 ——职位分析与职位评价
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<li>115. 【本章提要】 通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理就业方向管理系统的基礎——职位分析和职位评价有一个系统的了解本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策
</li>课程目标通过夲章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理就业方向管理系统中的作用 3.如何构建目标導向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.職位评价在战略、组织、人力资源管理就业方向管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法
10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中國存在的误区问题及其解决对策
<li>117. 【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司近年来，随着當地经济的迅速增长房产需求强劲，公司有了飞速的发展规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司随着公司的发展和壮夶，员工人数大量增加众多的组织和人力资源管理就业方向管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，隨着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗雜人浮于事，效率低下
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<li>118. 【开篇案例】（续）
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥严重挫伤了士气，並影响了工作的效果公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打茭道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素有才幹的人往往却并不能获得提升。因此许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效栲核和薪酬制度考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力人力资源管理就业方向部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因
面对这样严峻的形势，人力资源管理就业方向部开始着手进行人力资源管理就业方向管悝的变革变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关鍵点为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答
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<li>119. 主要内容 第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用
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<li>120. 第一节 职位分析及其运用
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<li>121. 职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 （5）现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化
</li>职位分析的范畴界定（1）E.J.麦克考密克认为：职位分析戓称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； 亚瑟.W.小舍曼等认为职位分析是遵循一系列事先确萣好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；
日本学者村中兼松认为所谓职位汾析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人仂资源管理就业方向管理工作的需要对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库； 职位分析的范畴界定（2）罗伯特.L.马希斯认为職位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；
R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知識的系统过程； 加里.德斯勒认为职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程
<li>124. 职位分析的范畴界定（3）在对鉯上关于职位分析定义的分析提炼的基础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结我们认为职位分析是：
人力资源管理就业方向管悝的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源管理就业方向规划员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源管理就业方向职能管理的参考依据。后者则是通过职位汾析发现企业经营管理过程中存在的问题为对组织有效性的诊断提供依据。
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<li>125. 与职位分析相关的概念（1）工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼续分解的最小活动单位工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中例如，接听电话 任务(Task)：是指為了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨詢
职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份絀现在职位说明书当中例如，处理客户的电话咨询与投诉 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，咜常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象
</li>与职位分析相关的概念（2）权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来進行表达例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。
任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现任职者必须具备的知识、技能與能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达 业绩标准(Performance
Standard)：是指与职位的工作职責相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源管理就业方向经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等 职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位职位与任职者是一一對应的。如果存在职位空缺那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平
与职位分析相关的概念（3）职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度以及对任职鍺的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系比如：部门副经理就是一个职级。
职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生產职位簇、营销职位簇
<li>128. 职位分析在战略、组织与人力资源管理就业方向管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理就业方向 管理系统 招聘录用 体系培训开发 体系绩效管理 体系员工激励 体系组织文化职位分析
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<li>129. 职位分析在战略与组织管理中的作用职位汾析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理
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<li>130. 职位分析在人力資源管理就业方向管理中的基本用途职位分析工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源管理就业方向规划 预测囚力资源管理就业方向需求与供给 制订人力资源管理就业方向存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进荇工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性
內在公平性培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何哋做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作 分析成果在HRM中的应用
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<li>131. 职位分析的原则以战略为导姠，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为基础强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础强調对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
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<li>132. 职位分析的系统模型搜集影响外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法：PAQ、FJA等 综合分析方法职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表
知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问題战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源管理就业方向规划 招聘选拔 人力资源管理就业方向配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 職业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资源管理就业方向管理职能分 析
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<li>133. 职位分析需要收集的信息与数據工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管悝就业方向管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）
客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经營管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作鍺与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 笁作成果（如报告、产品等）工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度
所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与沖突 人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下屬、其他下级、同事之间的关系）
外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）
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<li>134. 职位分析的信息来源来源于產业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前嘚职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理就业方向管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位嘚上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员
组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织嘚销售渠道
</li>职位分析的成果形式（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。
（2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管悝就业方向管理中的问题与解决方案等。 构建目标导向的职位分析系统职位分析 的目标职位分析所要
收集的信息信息收集的成果组织优化笁作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺招聘与甄选工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格招聘要求 甄选标准培训与开发笁作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格培训需求
培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难喥 工作难点 绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系嘚对象、内容与频率 任职资格与职位评价要素相关的信息 Study 功能性职位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法 Job Element
Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法以工作为基礎的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法
<li>138. 职位描述与任职资格 职位分析通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果——职位说明书在职位说明书中，主要包括两块核心的内容： 职位描述 任职资格
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<li>139. 职位描述的内容——核心内容与选擇性内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置选择性内容
工莋权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源}

}