青岛大队乘务员中队 会议纪要 2012第29期 青岛大队乘务员中队主办 微笑客舱 亲情服务 时间：2012年8月7日 地点：三楼准备室 主持人: 那晓燕 王丽光 学习文件： 《2012年马总半年工作报告》 《2012年半年工作会张书记报告》 《公司领导姜成达副总经理在客舱部2012半年工作会议上的讲话》 《客舱服务部2012上半年工作总结报告》 《46客舱部关于学习传达贯彻山航集团地面安全工作会议要求的紧急通知》 以上文件附会议纪要后 《关于贯彻落实公司、客舱部2012年半年工作会议精神的通知》 《旺季航班生产协调会会议纪要》 《山东航空股份有限公司旅客全流程服务系统移动手持终端使用管理办法》 《客舱部旅客全流程系统及乘务长手持终端设备管理规定》 《关于严格执行机供品回收单交接程序的通知》 《关于航班中配发乘务长手持终端设备的通告》 《关于对客舱氧气系统使用方法及注意事项的提醒》 《关于乘务长手持终端账号的通知》 《四星以下项目》 《ONBOARD_REPORT_2012-终稿》 《8月6日周干部例会纪要》 业务提醒 大队值班干部、检查/督察员自8月24日起将进行换发《客舱乘务员手册》《客舱乘务员广播词》插页及《开关机门检查单>》专项检查。本中队将于8月15日和8月22日队会进行检查，请参加这两天队会的乘务员开会时带《乘务员手册》和《广播词》 针对近期空防安全形势，提醒乘务员引起高度重视，航前认真做好空防预案协调工作，航班中空防暗号落实不能流于形式，遇有乘务长不能及时告知情况，讲求团队配合，主动询问。 七八九月份航班生产旺季来临，航班安全和服务保障的压力增大，请大家在执行航班任务时，严格履行服务程序，保持良好的仪容仪表，并做到始终如一的服务呈现。特别是服务的第一段和最后一段，大家要克服疲劳，提醒乘务员及时关注旅客情绪，细心做好不正常航班旅客安抚工作，时刻保持机上服务呈现的一致性，无论什么样的旅客都一定要提供优质的服务，不能因为航线的不同而降低服务品质和要求。 机供品回收由厨房乘务员负责，大家务必认真执行回收工作。航前按照《机供品配送单》检查验收机供品，本组航班结束后填写回收情况，请乘务长签字确认。航后直接将此联带回交调度值班回收席位。如接班乘务组发现没有《机供品配送单》时及时向上班组索取或向调度值班报告。 进入雷雨季节，大面积航班延误情况增多，乘务员在处理此类事件的时候，一定要耐心，尽职尽责履行机上服务程序，安慰旅客的浮躁情绪。当遇到旅客责难的时候不要和旅客针锋相对，要避免矛盾的升华，最大可能和旅客建立有效的沟通，取得旅客的谅解。遇到机上突发事件，及时填写SMS系统进行报告并及时通知中队。 预计8月8日有台风登陆，请大家在执行航班时要注意恶劣天气时的航班安全保障问题，如：防颠簸伤害、航班延误时的旅客解释（避免把服务问题上升为安全问题）。 近期发生多起乘务员晚进场现象，请大家注意查看自己的飞行计划，按时进场，避免出现此类情况，中队将对乘务员按时参加准备会情况进行检查。 目前发现乘务员的驻外袋、飞行箱上有装饰或悬挂物品，现提醒大家：不允许在驻外袋、飞行箱上进行任何装饰或悬挂任何物品，要保持乘务员物品的整齐划一。 严禁乘务员将手机放在口袋内。 二、日常工作提醒 1、近期分公司搬家，中队提醒大家尽快领取发放物品，以免在搬家时出现丢失现象。 2、各小组组长请注意，请与每周五前按时上交机上服务调查表，每组两张。此项工作是大队安排的一项长期工作，请大家要认真对待，中队将进行检查。 3、年度复训工作接近尾声，提醒大家按时参加复训，认真对待复训工作，一次性通过，避免因复训不合格而出现影响飞行的事件。 4、请乘务员对自身身体状况进行评估，对于自身身体不适合飞行工作的人员或暂时不适合飞行工作的人员，在飞行准备时第二步身体是否适合飞行一栏点击“否”并及时与中队联系，中队将联系航卫确认乘务员的身体状况，由航卫确认乘务员是否参加飞行工作。 5、再次提醒乘务员出入办公区域要注意着装，严禁着短裤、吊带、拖鞋，包括参加各类培训工作期间，要保持良好的职业形象。 7、乘务员要注意个人素质，不得在任何媒体上对他人进行伤害，如：谩骂等，有问题正常反馈，对于有损乘务员形象的个人部门拒不姑息。 8、驻外飞行期间，务必携带身份证。 9、乘务员要注意自身生活安全，如家用电器的安全使用（使用后养成良好的断电习惯），用水、用火安全（注意关闭开关阀门）。 10、平时开车的人员，要注意路上安全行驶，遵守交通法规，不超速、不疲劳驾驶。 安服反馈问题 1、投诉学习：

第一章 现代型科学管理体制

“必须把组织中的计划职能与执行职能完全分开。”

———泰勒《科学管理原理》

“管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。”

———美国管理大师 斯蒂芬??P?罗宾斯《组织行为学》

“管理层次越少越好。”

———克莱斯勒汽车公司董事长 比德维尔

第一节 晚清军事体制弊端分析

清朝末年，满清政府中央设立兵部，名义上具有统帅全国军队的权力，但实际上不过是“稽核额籍考察弁员而已”（清史卷《历代职官表》卷十二），光绪32年（1906年），兵部改为陆军部。

晚清时期清王朝拥有七支陆军武装力量：八旗兵、绿营兵、湘军、淮军、防军、练军和新军。下面，我们逐一说明七支陆军武装量的详细情况：

八旗兵为努尔哈赤所创造，“旗”是满清军制名称，八旗制度是一种集军事、经济和行政为一体的组织制度，兵民一体、军政一体，建立在满族各氏族部落的基础之上，每一个自然形成的氏族部落被编为一旗，每一旗都有旗主、都统、参领。八旗军主要驻扎在京城、东北和全国各军事要地。

八旗内部事务由京师八旗都统衙门统一管理, 其职责是“掌满洲、蒙古、汉军八旗之政令、稽其户口，经其教养，序其官爵，简其军赋，以赞上理旗务”。

八旗军制度是一种是世袭的兵役制度，八旗中的每一个16一60岁男子都必须服兵役。在满清入关初期，服兵役是满族八旗子弟的特权，汉人没有权利服兵役。国家平常给予八旗军相当丰厚的薪饷待遇。

八旗军制度最大的特点有两个：第一、所有军人全部都是满族八旗人；第二、所有军人全部都世袭，父辈当兵，儿子也继续当兵，子子孙孙传下去。

八旗军制度不是一种现代意义上的募兵制，不具有兵源优选机制，不具有普遍意义上的军事动员能力和动员机制。

八旗军归中央兵部领导，其武器装备和薪饷全部由中央负担。

满清入关后，清军统帅多尔衮感到八旗军人数太少，无法控制越来越大的全国疆土，于是招募汉人从军，因为汉军使用的是绿旗，故称为绿营兵。绿营兵刚开始是招募制，后来模仿八旗军制度，也转化成世袭制。

绿营兵少部分协助八旗军驻守京城，绝大部分驻扎在全国各地非军事要点，维护社会治安。绿营兵武器装备、政治待遇远远低于八旗兵，薪饷待遇只有八旗兵的二分之一。各地驻防的绿营兵要受驻防八旗军的监视和控制。

驻守京城的绿营兵由八旗步军统领，驻守在全国各地的绿营兵由各地提督和总兵负责管理。

绿营兵归中央兵部领导，其武器装备和薪饷全部由中央负担。

湘军起源于咸丰年间曾国藩创立的乡勇团练，主要建军目的是为了镇压太平天国。湘军采用募兵制，不采用世袭制，在士兵招募、士兵教育、军事编制、武器装备、军事训练、士兵薪饷等诸方面均与八旗兵和绿营兵不同。

湘军不归中央兵部领导，由曾国藩直接统帅，其武器装备和薪饷不由中央负担，由地方自筹，各乡绅捐助，武器装备和薪饷均优于绿营兵。

湘军最大的特点是“兵为将有”，中央政府丧失对湘军的兵权，军队只服从曾国藩，不服从满清皇帝。

淮军是李鸿章奉曾国藩之命于同治元年在安庆组建的地方军阀武装，在士兵招募、士兵教育、士兵薪饷等方面与湘军相同，在军事编制、武器装备、军事训练等方面采用西洋方式，优于湘军。

淮军的最大特点也是“兵为将有”，中央政府丧失对淮军的兵权，军队只服李鸿章，不服从满清皇帝。

太平天国被镇压之后，曾国藩为避免朝廷猜忌，主动裁撤湘军25000人，留下一万多人驻守南京，他们留下来的目的是用于国防，故称为防军。防军不归中央兵部领导，由曾国藩统帅，装备和薪饷也不由中央负担，由曾国藩自筹。

同治初年，各省巡抚从绿营兵中挑选一部分士兵按照淮军的西洋兵练模式开始训练，以求提高军队的素质，故称为练军。练军归中央兵部领导，仍采用世袭制，其武器装备和薪饷由中央负担。

中国在甲午战争中战败之后，满清政府痛感军队兵役制度的落后，于是，委任袁世凯在天津小站按照德国陆军的模式进行练兵，聘请德国军事教官，士兵服装、武器装备、部队编制、军衔制度、战略战术全部都采用德国模式。袁世凯广揽有新式学堂或西洋留学背景的人才为己所用，因此，新军的中下层军官大多是国内武备学堂毕业生, 一部分是西洋留学生。袁世凯堪称“中国引进西方现代军事体制第一人”。顺便一提，笔者母亲的曾祖父徐华清博士（中国第一位留学德国医学博士）曾与袁世凯拜把兄弟，任袁世凯北洋新军“军医总监”官职，创办了中国历史上第一所现代军事医学院——“北洋陆军军医学堂”，由于有德国留学背景，便长期在天津小站协助袁世凯按德国军队模式编练北洋新军，按照德国陆军模式第一次为中国军队建立了现代意义上的战场救护模式及军队医疗后勤保障体系。

新军废除兵源世袭制，采用现代国家的征兵制，武器装备和士兵薪饷由中央政府承担，袁世凯全权掌控士兵招募、军饷发放、中高层军官任命等实际权力。从一开始，袁世凯就有意识地将北洋新军培养成一支只效忠自己的私人武装。

全国没有统一的陆军司令部，各陆军部队的建制不同、隶属关系不同、兵役方式不同、武器装备不同、训练方式不同、军人待遇不同、服装样式不同，如此混乱的管理体制，使得中央政府无法真正驾驭全国陆军，在全国军务调配运筹大事上，中央政府考虑各利益团体的私利及各种地方利益关系平衡比考虑纯粹的军事布局要更多。

1911年武昌起义，清政府的兵部调谴不动袁世凯的北洋军前往镇压革命军，万般无奈，清政府只好重新启用己经罢黜数年的袁世凯指挥北洋军，而后来的事实证明，清廷此举实属自掘坟墓。

我们反观日本，1871年，日本就已经设立专门的“陆军省”，统辖全国陆军。日本明治维新废藩置县后，便废除过去的藩兵武士制度，过去千年来“佩双刀，称武士、抗颜坐食，甚至杀人而官亦不问其罪”的古代日本以武士为主体封建兵制已经结束，日本不再依靠过去各藩主手下的武士作为国防力量，而是开始实行德国式的全民义务兵役制度。 日本对全国武装力量进行整合，陆军编制完全统一、建制完全统一、隶属关系完全统一、兵役方式完全统一、武器装备完全统一、训练方式完全统一、军人待遇完全统一、服装样式完全统一、指挥调度完全统一。“陆军省”对全国陆军各部队拥有100%绝对的指挥权，军令完全统一。日本陆军体制与同期清政府陆军体制完全不同。

我们再来逐一说明满清四支海军武装力量的详细情况：

在1894年甲午战争之前，中国海军有四支力量——北洋水师、南洋水师、福建水师、广东水师。

1875年，清政府命直隶总督、北洋大臣李鸿章创设北洋水师。北洋水师由李鸿章统辖，淮系将领丁汝昌为提督。分驻于大沽口、旅顺、营口、烟台、刘公岛。北洋水师在四支海军力量中实力最强。1888年12月17日，北洋水师于山东威海卫刘公岛正式宣告成立并于同日颁布施行《北洋水师章程》。从此，近代中国正式拥有了一支在当时堪称世界第六、亚洲第一的海军舰队。北洋水师不隶属中央，而是属直隶总督统辖。

南洋水师由两江总督兼南洋大臣统辖，先后有曾国藩、沈葆桢、左宗棠、曾国荃、刘坤等湘军将领控制。分驻于上海吴淞口、浙江宁波、舟山群岛等地，实力仅次于北洋水师。1875年，南洋大臣沈葆桢受命督办南洋海防事宜。南洋海军共有舰船26艘，大部分为江南制造总局和福州船政局所制。各兵舰“新旧大小不齐”，兵额不一、实力远逊北洋海军。南洋水师不隶属中央，而是属两江总督统辖。

福建水师由闽浙总督统辖，分驻于台湾、厦门、福州等地。经过数年发展，至第三任轮船统领彭楚汉时期，在中法战争前，福建船政水师已经成为中国吨位最大的一支舰队。但中法战争后一厥不振。福建水师不隶属中央，而是属闽浙总督统辖。

第四、广东水师（粤洋水师）：

广东水师由两广总督统辖，分驻于广州、湛江、汕头等地, 实力最弱。但由于经费、主持者等种种原因，始终未达到成军规模，实力远逊于北洋水师。广东水师不隶属中央，而是属两广总督统辖。

从这种管理格局我们可以看出，这是一种典型的直线型、非职能型的管理模式，每一支海军力量都从属于就近的陆地行政官员，没有一个象今天“海军司令部”那样的全国性海军统一指挥中心。李鸿章的正式职务是直隶总督和北洋大臣，在中央和兵部并无正式职务，却掌管着北洋水师。国家的海军大事却交给地方政府操办，中央政府军权失控，

就好比今天的解放军海军南海舰队司令改由广东省长担任，不服从中央军委的海军司令部的领导。

这种管理格局必然造成各自为政、互不支援的局面。

1883年中法战争爆发，法国海军在马尾港外包围了福建水师，在清政府的一再严旨催促之下，只有实力最弱的广东水师派了两艘军舰到闽江口外游弋作势，而实力最强的北洋水师和南洋水师却一兵不发，座视福建水师在马尾港被法国舰队全部消灭。

1885年，清政府正式成立了“总理海军事务衙门”，由醇亲王担任总理海军事务大臣，试图统一指挥四支海军舰队。但是，沿海各省督抚一致反对，拒不服从总理海军事务衙门的领导。清政府也缺乏让“总理海军事务衙门”真正发挥功能的决心，并没有采取实际举措去纠正这种局面，更没有“削蕃”收权。于是，“总理海军事务衙门”被沿海各省督抚架空，成了只负责海防建设的机构，并无真正统一指挥调遣各路海军舰队的权力。

1894年中日甲午战争爆发，北洋水师与日本联合舰队在黄海作战，清政府“总理海军事务衙门”急令南洋水师、福建水师和广东水师北上增援。三支水师拒不执行“北上增援”电令，一兵不发，座山观虎斗，连派几艘军舰做个假姿态的行为都没有，坐视北洋水师被日本联合舰队全部消灭。“总理海军事务衙门”的“北上增援”电令不如一张废纸。

当福建水师接到海军事务衙门“北上增援”的电令时，水师提督杨岐珍手持电报自问道，“11年前我们跟法国舰队作战时，北洋水师为什么不南下增援？”

我们反观日本，1871年，日本就已经设立专门的“海军省”，统辖全国海军，日本将全国海岸划成五个海军区。每一海军区设一个海军镇守府，归“海军省”统一指挥。而中国到1885年才建立“总理海军事务衙门”这一专门机构，时间较日本晚了14年。即便如此，中国“总理海军事务衙门”与日本“海军省”也有着本质不同，中国“总理海军事务衙门”并无多少实权，海军管理权实际上掌握在北洋大臣、南洋大臣及各两广总督等地方官员手中，权力分散且混乱；而日本“海军省”则具有100%统辖全国海军的绝对权力，完全不受地方官员的掣肘。日本海军体制与同期清政府海军体制完全不同。中国海军体制上的重大缺陷在甲午海战中暴露无遗，而日本海军体制优越性也在甲午海战中充分发挥出来。日本海军一举打败中国海军。

从晚清军事制度的总体结构我们可以看出这样几个明显的体制弊端：

八旗兵、绿营兵、练军均采用兵源世袭制度，形成了一种自我封闭、保守僵化的军事组织，不思进取、贪图享受、腐败堕落。一个男子，无论身体状况、文化程度、智力状况如何，只要其父辈是军人，他就可以从军，当时很多吸食鸦片的八旗子弟也同样服兵役。于是，造成大量的劣质兵源。太平天国起义时，八旗兵和绿营兵屡战屡败，从未打过一个胜仗，于是，朝廷不得已让曾国藩回湖南编练湘军。

湘军、淮军、防军和新军的实权都掌握在地方军阀手中，并不完全听命于中央政府，兵部的命令对这些军队来说无任何作用。晚清政府对全国主要武装力量处于一种基本失控的状态，尤其是对袁世凯的北洋军，清政府影响力几乎为零。各路地方军阀拥兵自重，对中央政府的各种命令阳奉阴违。1911年10月，武昌起义爆发，清廷调北洋新军前往湖北镇压，由于袁世凯被罢黜，北洋军无心恋战，进军路上拖拖拉拉，故意战败，高层军官纷纷要求清廷兵部将自己解职。而袁世凯官复原职之后，北洋军精神面貌焕然一新，屡战屡胜，革命军屡屡失利。

八旗军、绿营军、练军采用世袭制，湘军、淮军、防军和新军采用征兵制；

八旗军、绿营军、练军、新军的武器装备和士兵薪饷由中央政府承担，湘军、淮军、防军的武器装备和士兵薪饷由地方自筹；

八旗军的士兵薪饷高于绿营军，湘军、淮军、防军和新军的士兵薪饷也各不相同；

八旗军、绿营军、练军、湘军、淮军、防军、新军在部队编制、士兵服装、武器装备、军衔制度、战略战术、管理方式上都不尽相同；

八旗军、绿营军、练军直接听命于兵部，而湘军、淮军、防军和新军不听命于兵部，而是直接服从实权军阀。

由于没有全国统一的军事制度和部队编制，中央政府对各路军队的管理极为困难，根本做不到令行禁止，各路军队彼此之间互不配合，矛盾重重，难以协调。

第四、“一国多军”局面：

清军入关之后，统帅多尔衮感到八旗兵人数太少，不足以控制全国广阔的疆域，于是开始建立汉人绿营军；太平天国起义后，清政府感到八旗兵和绿营军都已经腐败，难以抗敌，于是，让曾国藩和李鸿章各自创建湘军和淮军；甲午战争之后，清政府感到湘军和淮军仍不足以抵抗外敌，于是又让袁世凯操练新军。每创建一支新式部队时，旧式部队继续存在。满清政府没有统一的军事制度设计，也没有军事制度改革的全盘计划，军队的建立带有极大的随意性和混乱性，造成了“一国多军”的荒诞局面。之所以有湘军和淮军，完全是因为有曾国藩和李鸿章这两个人，如果没有这两个人，而是有河南的刘国藩和山东的王鸿章，那么，就会有豫军和鲁军。这里，是人决定制度，不是制度决定人。

第五、军队“身份取向”：

在“一国多军”的局面中，不是按照“职责取向”基本原则创建设置每一支军队（如现代国家的陆军、空军、海军、海军陆战队、战略导弹部队、武装警察部队、国土防空军），而是按照每一支军队组成人员的身份进行设置，如八旗兵均为满人八旗子弟，绿营兵均为绿营军人的后代，湘军士兵均为湖南人，淮军士兵均为安徽人。事实上，八旗兵、绿营军、湘军、淮军、新军本质上均为陆军，在武器装备、部队属性、基本职责方面并没有本质的区别。八旗兵和湘军的职责完全相同，完全不像武装警察部队和战略导弹部队那样承担着各自完全不同的职责。满清政府人为地把基本职责完全相同的部队按身份不同划分成不同的部队，造成国防单位建制和管理的严重混乱。

在清政府的7支陆军部队中，八旗兵因为血统高贵，其士兵待遇最好，地位最高，在任何时候都享有其他部队所无法享受的各种优惠待遇。这使得其他部队普遍心存一种屈辱感和压抑感，一旦发生危机，部队对国家的忠诚度则大打折扣，没有人愿意为一个歧视自己的政权效力。

中央政府没有全国统一的兵役制度，征兵时间、征兵数量、士兵服役年限、服役期间待遇均不由中央政府兵部决定，完全由各省巡抚或各路军首长决定。因此，七支武装力量的征兵时间、征兵数量、士兵服役年限、服役期间待遇各不相同，甚至于每一支武装力量不同时期的士兵服役年限和服役期间也不尽相同。

清政府没有建立现代国家的征兵制度，其兵源主要来源于两个部分：一、八旗兵和绿营兵的世袭后代，二、曾国藩和李鸿章在各自家乡编练的乡勇。兵役制度带有严重的身份依赖和个人依赖色彩，完全没有普遍的社会基础。

清政府没有在全国范围实行适龄男性青年兵役登记制度，一旦国家遭到强大的外敌入侵，无法在短期内迅速动员到足够的兵力投入作战。满清是中国历史上人口最多、兵源最少、战争动员能力最弱的朝代。第二次鸦片战争，曾格林泌亲王率领万余骑兵保卫北京，被英法联军彻底击溃，这时，中国人口约4亿人，却兵源严重缺乏，朝廷居然无法征集到哪怕10万人的军队御敌。

海军舰队只不过是地方实力派的私人政治资本，绝不是真正意义上的国家海防力量。筹办海军及海军日常管理也是地方政府之事，与中央毫无关系，中央财政也无固定款项定期拔付海军。国家对海军军权完全失控，中央没有真正意义上的海军指挥中心，各舰队之间互不从属，严重分裂，见死不救，互不支援。甲午战争时，北洋水师诸事均向李鸿章禀报，而李鸿章又只是个直隶总督，并不是统辖全国军务的三军总司令，由于李鸿章无权统辖陆军，也无权号令南洋水师和福建水师，北洋水师只能孤军奋战。

全国没有一个“国防部”这样的统辖全国军务的军事指挥中心，更没有全国统一的防务战略。至于什么时候国家采取什么军事策略，完全看主张某项军事策略者的权力有多大，看他在西太后面前能说多少话。1873年时，左宗棠主张迅速平定西北阿古柏的叛乱，主张国家财政重点支持以西北塞外为国家防御中心的战略，而李鸿章则认为应迅速组建一支海军，以防御日本的军事威胁，主张国家财政重点支持以东部海防为国家防御中心的战略。两派争执不下，国家军事战略无法确定，最后由西太后裁决，而慈禧本身是一个完全不懂军事战略的人。1894年，中日甲午战争爆发，由于全国没有一个“最高军事指挥中心”，光绪皇帝三次下令李鸿章派兵迎敌，李鸿章却按兵不动、行动迟缓，心中全无“皇权威严”，而李鸿章此时的正式职务只不过是“直隶总督”兼北洋大臣，充其量不过只是一个地方官吏，跟今天的省长一样，而一国之君却命令一个“省长”去抵抗外敌入侵，“省长”却迟迟不动。此乃千古奇闻。

1840年第一次鸦片战争，仅4000英军就打败了一个4亿人口的泱泱大国。不能仅仅把原因归结于武器装备的落后，因为林则徐在广州就凭借落后的武器装备打退了英军先进武器的进攻，广州三元里人民也用大刀长矛狠狠教训了英军。林则徐的清军与三元里人民使用的武器与中国其他地区军队使用的武器并没有本质差别。如果清政府有一套现代化科学的军事体制，在4亿人口中募集1000万精兵，采取类似于八年抗日战争时期的游击战术，以空间换时间，积小胜为大胜，以落后装备的1000万军队打击4000名侵略者，不是没有获胜的可能。

晚清时期，清政府更多地着迷于购买西方的洋枪火炮和铁甲军舰，但并不热衷于学习西方的军事管理体制，直到1911年辛亥革命爆发，八旗军制度仍没有废除，全国仍然没有形成统一的陆军制度和陆军部队，各路海军舰队仍然是单打独斗、各自为政。无论是后来成立的“陆军部”还是“总理海军事务衙门”，都没有调遣全国陆军和全国海军的实际权力。整个国家的军事体制存在着一种严重的“兵权失控”状态。

清王朝的最后覆灭与这种病态的军事体制有着直接的关系。

晚清时期的中国军事制度是一种条块分割和诸候割据式军事制度, 是一种病态的、原始的、粗放型的、非科学的、各自为政的、私人化的、等级化的、混乱的、血缘身纷取向的、世袭的、中央失控的制度模式，这种军事制度缺乏内在的逻辑性和合理性，缺乏现代组织体制所要求的统一性、同质性、统筹性、整合性、平等性、科学性和公共性，是一种随机性、分散性、阶级性、异质性、随意性和人治性的综合产物，带有浓厚的封建农耕色彩，整个军事制度呈现出一种未经现代管理体制改造的浓厚的野生形态，是一种典型的农业社会产物。

中国的史学家们常说“满清王朝集权专制”，这种评价实属高抬清政府。事实上，太平天国之后的晚清政府连在国家最重要的军权上都大权旁落、受制于地方诸候，还谈什么“集权专制”？ 晚清政府的中央军事统治实际上是权力尽失、软弱无力、一盘散沙。

事实上，当代中国大部分本土企业的管理体制在很大程度上与晚清时代军事体制有着极大的相似性和雷同性，带有浓厚的农耕文化色彩，在后面的章节里我会详细论述中国企业管理体制上存在的种种弊端，这就是我在这里不惜笔墨地大谈“晚清军事体制”的良苦用心所在。

第二节 德国总参谋部体制分析

几乎是在与晚清完全相同的时期，普鲁士创立了军队总参谋部制度。

在拿破仑战争之前，世界各国军队从来没有参谋部的编制，各国军队仍然普遍采用“直线式”管理体制，即所有作战计划和安排都由一线作战部队最高军事主官直接做出，向下属直线传达，师长命令团长，团长命令营长，营长命令连长，所有军队的管理模式都是一种“上下一对一”模式。在这时，军队缺乏整合功能、策划功能、情报分析功能、协调功能、战时组织动员功能。

与古代战争相比，近代战争和现代战争在规模和影响上都要大得多，随着武器的进步、军兵种的增加、军队规模的扩大、作战模式的改变、战争复杂性的增强，传统的那种仅仅只靠最高军事主官的大脑进行判断和作出决策的模式已经不能够适应战争的需要，军队如何动员、如何集结、如何迅速调遣、如何有效地后勤保障、三军行动如何协调、如何制定统一的三军作战计划、如何达成战争的突然性、如何进行战前周密的军事组织，这一切都需要一个具有高度整合协调功能的组织策划机构，传统的军事统帅“上下一对一”孤家寡人式领导模式已经远远落伍。

总参谋部就是这种具有高度整合协调功能的组织机构。1795年，拿破仑手下的贝尔蒂埃元帅创建了“参谋长办公室”，后改为“总参谋部”，这是人类军事史上的第一个“参谋部”。但是，个性极为强势、完全以自我为中心的拿破仑并没有很好地运用法军的“总参谋部”，法国军队所有的重大决策仍然来自于拿破仑的大脑，总参谋部并没有发挥它应有的作用。总参谋长贝尔蒂埃在1807年3月1日给一个下属军官的信中写道，“我在军队中的地位等于零，我以皇帝的名义接受元帅们的报告，我也代表他签署命令，但是，我个人是不存在的。”从法国大革命开始到普法战争，法军总参谋部的功能一直没有得到真正的发挥，根本没有起到组织协调中心和最高军事幕僚长的作用。

英国军事史学家富勒在《西洋世界军事史》一书中有这样一段评述：“战争双方的强弱不在于他们的兵器方面，而在于他们的参谋本部方面。法国军队缺少一个有效的参谋本部，实为拿破仑最后失败的主要原因。”

真正将“参谋部制度”发扬光大的是德国普鲁士军队。1803年，普鲁士军队模仿法军的总参谋部，将过去的军需总监部改为“总参谋部”，由总参谋部编制作战计划、协调三军行动、进行情报分析、下达作战命令。

毛奇被任命为普鲁士陆军总参谋长之后，对普鲁士军队总参谋部进行了较大的改革，总参谋部被划分为三个战区，并在普鲁士军队各级单位中均设有“参谋科”。普鲁士军队的情报收集、军队体制变更、各军兵种协调、作战计划、日常训练方案、后勤供给计划、武器装备更新计划、编制军队作战手册、部队部署计划等都由总参谋部一手负责。在1864年以后，总参谋部在普鲁士军队指挥中的地位变得极为重要，参谋长具有仅次于军事主官的绝对权威，在军事主管请假、外出或生病期间，往往由参谋长代行其职权。现代各国军队广泛运用的兵棋推演(图上作业、沙盘演习)，就是普鲁士总参谋部的发明。最初它是两名普鲁士参谋军官闲遐之余发明的战争游戏。总参谋长米夫林看到以后非常赞赏，便正式向普鲁士全军推广。

1866年6月，普鲁士国王颁布命令，授予总参谋长毛奇以指挥军队的全权，宣布总参谋长与作战部长保持平行的工作关系，从而使总参谋部第一次成了全军具有实权的指挥协调机构，成了国家首脑的名副其实的军事顾问,开创了普鲁士第一次正式由总参谋长指挥作战行动的先例。

在毛奇担任总参谋长期间，普鲁士军总参谋部成立了一个“铁路协调组”，专门负责制定《战时军队动员运输计划》，针对不同的假想敌，制定出不同的军队集结地点、预备役军人动员方案、前进路线和运输计划，把每一个细节都考虑周到。计划制定完成之后，普鲁士军队每年都要针对不同的假想敌（法国或奥地利）按照《战时军队动员运输计划》进行秋季演习，用铁路把整军整师的武装部队运到法国边境和奥地利边境的未来战争布署区，以检测整个战时运输系统的有效性，发现问题立即校正。这样，一旦战争开始，就能够在第一时间迅速把部队送到指定地点。

1870年普法战争爆发，法国军队由于没有一个有效的参谋本部，没有专门军事部门建立一套有效的战时动员系统，没有一个专门部门去统筹军事动员工作，而且，平常不设“军、师”两级编制，只是到战时才仓促整编，因此，法军组织动员工作一片混乱，军队集结地点错误百出、完成集结的部队没有枪支弹药、军需物资没有着落、军官找不到士兵、士兵找不到武器和被服、铁路系统没有足够的车匹将军队和武器弹药按时运到前线，法军在战争爆发后10天仍然没有完成军事动员工作。而普鲁士军队在总参谋部的统一指挥之下按照早已制定好的预案迅速进行动员及铁路运输工作，战争爆发后3天之内就完成了全部军事动员及运输工作，所有部队全部用铁路迅速运到德法边境布署地点。

法国军队在战争准备的第一步棋上就已经输了。以后的事实证明，法军第一招输棋的后果是致命的。

在普法战争爆发两年前的1868年，普军总参谋部就在认真调查研究的基础之上制定了详细的《对法作战计划书》，规定在战争初期就要对阿尔萨斯和洛林地区发动猛烈进攻，歼灭法军主力，将残部驱赶到比利时边境，然后进军巴黎。于是，战争一开始，普鲁士军队就在一种意图明确的战略思想和详细的战争计划指导下展开军事行动。1870年普法战争过程中，每天上午都由总参谋长毛奇主持召开由普鲁士各部队最高司令官参加的作战会议，讨论战争状况，制定下一步作战计划，提出建议呈报国王批准，然后再颁布给各部队司令官执行。总参谋部成为普鲁士军队的核心领导部门，而各部队最高主官转化为执行者和附议者。

荒唐的是，作为宣战方的法国，由于总参谋部功能严重弱化，战前并没有制定详细的作战计划，没有明确的作战思想和战争计划，战争开始后，法军最高统帅部的各种决策不切实际、错误百出、自相矛盾、朝令夕改，不断陷入被动。在整个战争期间，法国军队的所有决策都由法国皇帝拿破仑三世一人作出，因此，决策质量大打折扣；而普鲁士军队的所有决策都由总参谋部提出全套方案，报普鲁士皇帝批准，决策的质量极高。色当一战，法军大败，法国皇帝被俘，普鲁士战胜法国，法国投降。

在普法战争期间，普法两国在文化形态、工业发展、国民素质、军事实力、兵力数量、综合国力上并没有根本差别（而且，在半个世纪前的拿破仑战争期间法国就战胜过普鲁士），最大的区别在于军事组织系统和管理体制。普鲁士军队有着一套优良的参谋本部制度，进而具备良好的军事动员机制和军事指挥科学性，而法国人虽然创造了参谋部制度，却没有很好地加以运用，军事体制仍然沿袭传统的直线模式，缺乏整合功能和专业化职能化取向，在军事动员机制和军事指挥科学性上存在着重大缺陷。法国的失败在于决策的失误，而决策的失误在于军事体制的缺陷，这就是法国战败的根本原因。

进入二十世纪，战争的规模和复杂性日益提高，这就要求作战指挥机构必须分工明确、职责分明、减少内耗、提高指挥效能，于是，世界各国参谋部设置日益专业化，分工越来越细，例如，奥匈帝国军队的总参谋部就设有作战署、地理署、情报署、电讯署、交通署等部门，第一次世界大战美国欧洲远征军参谋部就设有作战处、训练处、协调处和情报处等机构。

在德国总参谋部体制获得巨大成功之后，世界各国军队纷纷效仿，如今，世界各国已经找不出一支没有总参谋部的军队了。那么，总参谋部的作用到底是什么呢？纵观天下，世界各国军队的总参谋部具体工作一般都有以下这些：

1、制定军队编制及军事部署计划；

2、制订武器配置计划及后勤计划；

3、制定战争动员计划并组织实施；

4、提出军事作战计划并监督实施；

5、提出国防工程建设计划和方案；

6、制定每年的国家整体征兵计划；

7、组织战略及战术军事科学研究；

8、制定军队训练条例及军事制度；

9、进行对敌情报收集和敌情分析；

10、协调陆海空三军统一军事行动。

由于普法战争期间德军总参谋部的卓越功能发挥，普法战争结束之后，德国军队更加重视总参谋部的职能建设，德军总参谋部汇集了德国武装部队中最优秀的高级军官。第一次世界大战, 德国陆海空三军的所有作战方案全部来自于德军总参谋部。1938年，德国军事体制又进行了调整：原国防部下属的国防军局改为国防军总参谋部，原国防军局局长就任国防军总参谋长，与国防部长同级。德军总参谋长与国防部长之间不存在上下级隶属关系，德军的所有军事部署及作战计划全部由总参谋部制定，国防部负责执行。第二次世界大战德国三军部队的统一指挥达到空前的程度，“波兰战役”、“法兰西战役”、“北欧战役”等德军典型成功战例的作战方案均出自于德国总参谋部之手，体现出德军总参谋部进行统一战争策划的卓越能力和总参谋部体制的巨大先进性，德军总参谋部将参谋部体制的优越性发挥到极致。

我们对德国总参谋部体制的特点和性质进行总结：

1、在国家的军事战略总体目标确定之后，国家最高决策者不再负责军事战略目标的策划实施工作，而是由总参谋部全权负责战略目标的实施策划工作，总参谋部是国家军事战略的核心执行部门,负责对最终实现国家的战略意图；

2、武装部队的作战计划和战略部署并不由一线作战部队自身制定，而是由总参谋部根据军事战略总体目标予以制定，在一线作战的各方面军和集团军只是纯粹的执行部门，在作战计划决策权上，总参谋部具有最终的权威；

3、 总参谋部并不是哪一个军兵种的代言人，而是对陆海空三军进行统一指挥协调的“中枢指挥机关”，其所有作战决策具有宏观性、全局性、战略性、唯一性和最终决定性。因此，全国武装部队的军事行动具有高度的统一性。

在德国总参谋部体制的基础之上，盟军和美国部队进行更加富有创意的改进，1941年1月，为协调反法西斯国家的统一军事行动，盟国成立了“盟国参谋长联席会议”，为了适应这一组织，美国也成立了“美军参谋长联席会议”。1947年，美国国会通过《国家安全法》，正式规定参谋长联席会议为美军常设机构。

美军参谋长联席会议的最主要功能就是“用兵”。朝鲜战争、越南战争、海湾战争、阿富汗战争、伊拉克战争，都是在参谋长联席会议的直接指挥下进行的，一切重大军事事务也全部由它组织实施，比如制定军事计划、战斗训令，制定后勤供应计划，制定动员计划，对军费预算、军事科研项目和武器装备改进提出建议，组织诸军兵种联合演习等。

参谋长联席会议下辖作战、计划与政策、人力与人事、指挥与通信及后勤等职能部门，人员分别从三军抽调。此种组织形式既有利于发挥三军各自特长，又有利于协调彼此行动，从而实现统一指挥。这一制度一直延续至今。

参谋长联席会议实际上就是美军的总参谋部，是一个整合功能极强的中心指挥协调机构，是美军的心脏。而参谋长联席会议主席就是美军的总参谋长。

综上所述，我们可以看出，总参谋部实际上是一个专业性极强的中心功能整合部门，是一个非直线型的职能部门，其作用和意义不仅仅只是充当“军师幕僚长”的角色，而是一个集中心计划、组织统筹、制定方案、协调整合为一体的综合性职能部门，它实际上起着一个国家武装部队的指挥核心作用。一支军队的总司令官可以撤换，但是，这支军队的总参谋部却不能撤销。随着社会的进步和人类军事的发展，军队的参谋部所发挥的功能会越来越重要。

事实上，当代大部分中国企业仍然是传统的“上下一对一”的直线型管理模式，企业里没有“总参谋部”，军队参谋部设置及作用对中国企业建立科学的现代职能型、整合型管理体制有着极大的启发和借鉴作用，之所以在这里大谈“德军总参谋部”的作用，就是为后面“建立企业总参谋部”的论述进行铺垫。我在以后的章节会详细阐述这一问题。

第三节 中国企业管理体制现状

企业管理层次不是按照“扁平化”原则设置，一个作坊式企业的管理层次可以达到4个，一个小企业的管理层次可以达到5个，一个中型企业的管理层次可以达到6个，一个大型企业的管理层次可以达到7个。管理层次多于企业运作的实际需要，于是造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。

中国企业组织有一种“无增长膨胀现象”, 即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无明显增长的前提之下而迅猛膨胀, 每个层级主管都希望增加自己的下属人数, 并增加管理层级, 拉大自己与一线生产单位之距离。

河北省高碑店市X锅炉制造有限公司是国内生产工业锅炉的知名企业，2007年年产值2亿元人民币，员工1000人，截止到2008年时，企业仍沿袭多年的“六层次管理结构”，即总经理、副总经理、部门经理、车间主管、生产线班长、普通员工，共计六个层次。

位于武汉市汉阳沌口经济技术开发区的武汉市M日用品制造有限公司建于1995年,注册资金4000万元, 占地面积70000平方米,是一家牙膏牙刷生产企业, 2007年产销规模为全国第三名,销售额为1、5亿元人民币。2008年时,公司员工800人,却设有7个管理层次, 即总经理、总监、部长、课长、组长、领班、普通员工。

而按照一般外资同等规模的制造型企业(800一1000人)，管理层次只需要四层，即总经理、部门经理、部门主管、普通员工。

一个干部所管理的直接下属或部门数量偏少，通常只有3—7个。按照国际企业惯例，应该有8—20个。过于狭窄的管理跨度造成领导人数偏多，造成主管过多的干涉下属的权力，造成领导人物自身重要性的下降，造成企业管理资源整合能力的降低，造成管理干部不了解基层情况，造成严重的官僚主义。

如武汉市M日用品制造有限公司的总监层级干部, 每个人只有3-5个下属 ；部长层级干部, 每人只有3-6个下属 ；而课长层级干部, 每人也只有3-4个下属。

即便是没有实行“事业部制”的企业，也存在严重的相同功能机构和部门重复设置的现象。企业内缺少集中和整合，两个以上职责相同、工作性质相同的部门互不隶属、各自为政。

很多单位的归属部门设计严重错误，不是按照整合集中原则、业务性质和工作归属原则进行划分，而是按照直线管理原则、个人的主观意愿和一些非理性的原因进行划分。

中国企业的管理体制普遍呈一种农耕经济结构状况, 颇有些类似于中国传统社会的管理体制，即在一个大经济体内存在着若干个小经济体，每个小经济体自我封闭, 彼此之间互不关联，互相不存在依存关系，没有整合机制和横向联系机制，于是，存在着严重的重复建设现象，大量资源被浪费，效率低下，内耗严重，长期增长缓慢乃至停滞。中国企业的病态管理体制实际上是中国传统社会病态结构和历史文化的一种幅射和延伸，现象出现在当代中国企业，深层次原因在中国的社会历史和传统文化。

中国企业有两种情况：第一种情况是根本没有计划中心，第二种情况是计划中心没有发挥实际功能。

在第一种情况下，企业缺少一个“总参谋部”这样的综合性指挥协调机构，企业条块分割现象严重，内耗严重，缺少整合功能。即便是有这样一个机构，也没有充分发挥其应有的整合与协调功能。由于没有“总参谋部”或总参谋部作用边缘化，企业里凡是涉及到两个部门以上的协调事务，都必须找总经理协调解决，于是，总经理变成了成天处理日常琐事的“街道居委会主任”，完全没有时间去考虑企业的长远战略规划。

计划部门与执行部门合二为一、计划功能与执行功能没有严格的区分，于是，由于缺乏监督机制，当工作没有按照预定计划完成的时候，部门主管可以找出很多理由进行自我辩护。部门主管在制定生产计划时不是完全以产能标准和实际生产能力为根据，而是要考虑很多本部门的特殊利益，这样一来，计划本身的科学性就已经大打折扣。

在第二种情况下，企业虽然设有“计划中心”，但不能够真正发挥作用，绝大部分“计划中心”都是“边缘化弱势部门”，而不是“主导型强势部门”。强势的仍然是直线部门主管和企业主本人，就好比军队中强势的仍然是团长、师长和司令官，参谋长只不过是弱势执行者。事实上，很多中国企业都成立了“计划中心”，如制造型企业的PMC计划部、商业零售企业的“商品配送中心”、大型集团企业的“营运部”，但是，很多“计划中心”大都只是名义上的计划部门，并没有实际起到“计划指导执行”的作用。很多企业的直线部门仍然起着主导作用，而“计划中心”往往被边缘化。我了解到一家设在深圳布吉的生产电子元器件的香港E公司，建厂20年时间，员工1000人，具有相当的管理基础，公司设有PMC计划部和制造部，但我发现，PMC计划部并不负责编制制造部各车间的生产计划，从业务部门接到订单之后，复印一份交给制造部，再编一份《下周出货订单表》交给制造部，然后再进行跟催。 所有的生产计划编制、计划更改、生产调配全部由制造部自行解决。这样一来，真正起主导作用的仍然是制造部，而PMC计划部实际上成了被边缘化的弱势部门。一家创建20年，拥有1000员工的香港企业尚且如此，何况绝大部分中国本土企业。

直线部门往往垄断了几乎所有的权力，很多本应划分到职能部门的职责也由直线部门直接管理，造成直线部门一手遮天，上级主管难以驾驭直线部门。强势的直线部门成为一个封闭独立王国，完全割断了与公司其他部门的联系和依赖，每一个直线部门主管都是一个国王。

由于直线部门权力过大，造成职能部门功能严重弱化，很多职能部门如同清政府的“总理海军事务衙门”一样，完全发挥不了实际的作用。很多职能部门的设置只有硬件没有软件，有名无实，并没有真正发挥这些部门在外资企业和正规企业所发挥的功能。

企业的副总裁、副总经理、副经理、副主管数量太多，完全超过了实际工作的需要。而“官”一旦设置，为了体现自身价值，就必然要管事，即便有些事情根本不需要管，“官”们也要去管。这样一来，公司里就会格外制造出很多与纯粹的业务工作无关的“事情”来，如此必然造成严重内耗。

企业没有制定严格的《岗位及人员定额表》，公司对各部门管理人员的数量完全没有限制，随时根据部门主管个人的主观愿望进行增加，造成管理人员比例偏大。在一般外资制造型企业里，非生产人员的比例大都会控制在12%以内，但在中国本土企业里，非生产人员比例一般都在20—35%左右。

很多企业往往是因人设事，而不是因事设人。某一岗位完全没有必设置，但是，为了安置某一个元老级干部，也必须设立一个“××办公室”。某一干部以能力来看完全不适合在某一岗位继续工作，但考虑到他的特殊身份和与企业主的关系，也还是必须给他一个副职。

在企业的管理制度和业务流程之外，在企业的整体管理架构之外，在企业的基本管理原则之外，往往会存在一些特殊的“例外状况”，包括特殊的人物、特殊的规定、特殊的安排、特殊的模式。由于这种“例外状况”的存在，使得企业的管理架构、管理制度和业务流程的严肃性大打折扣。

很多企业规模不大，却要不切实际地模仿国外企业实行所谓“事业部制”，大而全、小而全，麻雀虽小五脏俱全，造成严重的条块分割、人员臃肿、机构和部门重复设置、各自为政的现象。“事业部制”的设置反而造成效率低下。事实上，大部分已经实行事业部制的企业并不是真正意义上的“事业部制”，各个事业部并没有独立的财务、人事和重大决策权，在资金使用和重大人事安排上仍然要受制于集团总部，与真正意义上的事业部制相距甚远。

真正意义上的事业部，指的是在财务、人事和重大决策上具有着相当自主权的经济组织，在经济利益和利润分配上相对于总公司而言具有相当的独立性，颇有些类似于“香港特别行政区”的那种独立自治性质。而目前大部份国内企业的所谓“事业部”往往徒具虚名，财务和人事大权都由集团公司总部掌控，只相当于国家的一个普通省份，这样一来，所谓“事业部”不仅没有得到“事业部”应该具备的那种灵活应变的机制，反而增添了机构臃肿、部门重复设置、人员浪费的弊端。

进入二十一世纪，中国企业，特别是私营企业普遍感到有一种严重的“管理瓶颈”，这种“管理瓶颈”首先就是管理体制上的瓶颈。企业在创业之初，只有“十几个人来七八条枪”，“当家的”一人就能够摆平一切，根本不需要科学化的组织系统设计。一旦“部队”从一个排发展到一个团或一个师，“当家的”便会发现自己无法再“摆平一切”了，这时，组织体系内部的信息沟通和部门之间协调配合日趋复杂困难，组织运作的复杂性和矛盾冲突日益增多，即便是一个超人，也无法凭借个人能力来驾驭整个局面，于是，科学严谨的管理体系设置就成了第一重要的问题。

当代中国企业从计划经济和农耕文化中走出来仅三十年时间，未经过西式工业化浪潮的猛烈冲击和艰难的历炼，未经泰勒主义科学管理的精细雕琢，其管理体制带着浓厚的农业社会色彩，企业组织架构的设置模式来源于国营企业、乡镇企业和企业主的主观意念，充满着随意性、粗放性、人治性、原始性，飘散着浓浓的泥土气味。当代中国企业在管理体制上具有某种先天不足性。最大的问题是条块分割、各自为政、缺少整合。

当代中国企业都未能建立起一种科学稳定的管理体制，绝大部分企业的管理体制处于经常性的变动之中。如果是因为企业产业转型和战略变化导致管理体制的变更倒无可厚非，但是，当代中国企业90%以上的体制变革都是在企业产业未转型和战略未变化时发生的，原因就在于，企业从一开始建立的就是一种原始粗放的管理体制，随着企业运作的深入展开和规模的扩大，管理体制弊端会逐渐显露出来，于是，企业领导层就开始头痛医头、脚疼医脚，医过来医过去，越医病越多，一直未能从根本上去除病根。这样，企业管理体制要么每一两年变动一次，要么几个月变动一次，颇有些类似于一些非洲第三世界国家走马灯式变换个不停的政治体制。由于管理体制的频繁变动，企业必须不断为这种变动付出代价和成本，每一次都要消耗大量完全可以避免的资源。绝大部分中国企业一直未能形成一种长久稳定(十年以上不变)的管理体制，总是在不断的探索更加合理的管理体制。这种体制探索和变化绝不是因为企业需要因应外界环境变化和战略变化，在绝大多数时候，这种探索和变化都是在外界环境和战略没有发生变化时进行的。

事实上，中国的几百万家本土企业每年都有大量本应该产出的利润被折损在错误的管理体制之中，粗陋的组织管理体系每年内耗了大量的能源、人工、原材料、产量和利润。这一切的损耗发生在不知不觉之中，发生在隐蔽状态之中，发生在人们认为“正常合理”的错误观念之中。每年都有上千亿元的金钱折损在中国企业粗陋的管理体制之中，这就是我们民族为错误劣俗的企业管理体制所付出的沉重代价。如果我们民族的工商企业能够普遍有一整套科学严谨的管理体制，那么，即便是不再增加新的资源投入，每年我们都能够新增加上千亿元的额外财富。然而，令人痛心的是，每年上千亿元的财富被白白扔掉了。到今天为止，这种代价仍然在继续付出。

第四节 管理体制之决定性作用

现代企业管理体制必须体现四项基本原则：

第一， 统一原则：组织管理体系中的所有单位的建制、编制、管理模式、内务制度、资源配置必须完全统一。

第二， 统筹原则：组织管理体系中必须有一个唯一的统筹指挥中心，负责整个组织体系各单位的统一指挥。

第三， 直接原则：组织管理体系中间层次必须减少到最低限度，以保证工作指令能够以最快速度传至最基层。

第四， 整合原则：组织管理体系中的相同部门及单位必须合并，用整合效应提升组织的效率，并减少浪费。

1998年，俄罗斯实行全面军事体制改革，将战略火箭军、军事航天部队和反导弹防御部队合并为战略火箭军，将空军和国土防空军合并为空军。与此同时，俄罗斯军方高层认为，现行的总参谋部、军区司令部（六大军区）和军种司令部（陆军司令部、海军司令部、空军司令部）三头并存的军事体制存在着严重的指挥弊端，军区司令部和军种司令部的存在实际上是对总参谋部统一指挥的一种妨碍，是对现代化多兵种联合统一指挥模式的一种反动。因此，为了建立一种高效率的军事组织管理体制，必须撤销军区司令部和军种司令部，由总参谋部这样一个唯一的指挥中心来全盘统筹。

2006年，俄罗斯国防部作出决定，到2015年，将现有的六个军区司令部、四个舰队司令部全部撤销，将俄罗斯武装部队管理体制改造成为三个“联合作战司令部”，分别负责欧洲、中亚和远东战区，三个联合作战司令部下辖本区的所有陆海空军部队，负责指挥本战区的多兵种一体化联合作战。同时，现有的陆、海、空三个军种司令部将被撤消，原各军种司令部的权力收归总参谋部，在总参谋部之下成立陆军局、海军局和空军局，三个局变成了纯粹的执行部门，在总参谋部领导之下负责各军种日常事务性工作，不负责指挥作战部队。

俄罗斯的军事管理体制现状是：一个陆军师级战斗部队既要隶属于陆军司令部，又要隶属于本军区司令部，还要隶属于总参谋部；一个空军航空兵师级部队既要隶属于本军区司令部，又要隶属于空军司令部，还要隶属于总参某部。是一种三重领导体制。而军区司令部、军种司令部、总参谋部之间职权划分模糊，职责重叠，不存在明确的彼此隶属关系，给下属部队下达的指令常常相互矛盾。

改革之后，陆军、海军和空军所有战斗部队只隶属于本区域“联合作战司令部”，三个“联合作战司令部”归总参谋部指挥。俄罗斯的军事体制改革以北约和美国的“多兵种联合作战体制”为参照蓝本，信奉的是一种“整合式”思维方式，彻底废除了过去那种条块分割、各自为政、互不隶属的军事管理体制。

事实上，军事体制改革给俄军带来的军力增强比起单纯的武器装备改善带来的军力增强要大得多。体制改革与武器装备更新相比，前者所带来的功效是后者的十倍。成功的体制改革本身就是一种巨大的能量。

1862年，清政府设“总理各国事务衙门”，类似于今天的外交部，统揽全国对外通商洋务，但是，在清政府观念中，中国是“天朝上国”， 西洋列国均是“狄夷”，中央政府不屑屈尊与“蛮夷之邦”打交道，因此，“总理各国事务衙门”仅仅只是起一种洋务监控作用，绝大部分对外通商具体事务都交由地方政府办理，外国人只能够与中国的地方政府打交道，根本没有资格与中央政府直接互动。因此，在1870年以前，外国人就只能够在天津停留居住，不能直接进入北京。为了与洋人办理通商事务，清政府设立了“北洋通商大臣”和“南洋通商大臣”。“北洋通商大臣”（简称北洋大臣）由直隶总督李鸿章兼任。

作为中央政府机构的“总理各国事务衙门”不屑于直接与洋人打交道，所有的对外事务全部由地方政府办理，其中以北洋大臣李鸿章最为权重。李鸿章常常代替总理衙门履行所有国家外交职责，其活动范围和掌管事务迅速扩大，远远超过“北洋大臣”应有的职权范围。许多清政府驻外大使不向“总理各国事务衙门”汇报工作，而直接向李鸿章汇报。各国外交官凡有重要事务直接与直隶总督李鸿章接洽，不找清政府的中央机构。甲午战争中国失败后，李鸿章代表中国政府赴日谈判,而李鸿章的正式身份不过是直隶总督和北洋通商大臣，只是个相当于今天一个省长的地方官员，不是外交部长或内阁总理。由地方官员代表中央赴外谈判的例子只有清政府才有。

最为荒唐的是，中央部门“总理各国事务衙门”每办一件具体事务都要向自己的下属李鸿章请示汇报。李鸿章俨然成为国家外交全局的掌门人。天长日久，“北洋系”逐渐成为一股清政府难以驾驭的强大的地方政治力量，使中央政府权力逐渐被架空，日渐大权旁落。作为“北洋系”的袁世凯之所以在后期能够有足够的政治军事实力逼迫清政府下台、满清皇帝退位，原因就在于此。

清政府之所以最终灭亡，一个很重要的原因就在于自身政治体制设计的错误，把决定国家生死存亡的外交事务及军事大权全部划归地方政府，最终自己为自己创造出灭亡的客观条件。袁世凯只不过是在清政府己经创造好的倒清条件下再踢上临门一脚，满腔悲愤的满清遗老遗少把清政府倒台的原因完全归咎于袁世凯,实在是对他的抬举和拔高。

在中国计划经济时代，存在着很多国有大中型工矿企业内部自办的学校，如子弟小学、子弟中学、技工学校、职工中专、职工大学等，大而全，小而全，分布广，数量多，教学质量参差不齐。这实际上是一种教育体制上的条块分割，分散了教学资源，降低了教学质量。从上个世纪九十年代开始，中国中央政府采取新政策，逐渐关闭了这些国有大中型工矿企业自办的学校，将工矿企业学校的师资力量转移集中到社会教育系统之中，让所有学生也全部转进社会学校，由社会统一办学。截至2000年，全国所有国营大中型企业的自办学校已经全部关闭。这种做法实际上是对全国教育资源的一种科学的整合，取消了条块分割，有效地利用了教育资源，极大地提高了教学质量，这是中国政府一种极为高明的决策。

2006年，深圳市政府将过去的110匪警、119火警、122交通事故警电话三合为一、这样，市民无论遇到什么情况，只打110一个电话就可以了。这实际上就是一种典型的取消条块分割、进行整合、集中资源的使用、提高应急效率的做法。

中国现行的社会养老金保障制度实际上是一种限制人才交流、阻碍“人尽其才”的僵化体制，这一制度规定：一个人在非户籍所在地工作所交纳的养老保险金，只能够转到本人户籍所在地的社保局，而不能转移到其他地方。于是，严重问题就产生了——比如，一个户籍在武汉的深圳某企业高级工程师赵先生接到浙江宁波一家企业集团董事长的邀请，请他到该集团公司担任总工程师，聘用期8年。赵先生长年在深圳工作，已经在深圳购置房产娶妻安家，已在深圳交了5年的养老保险金（但户口一直无法迁到深圳来），打算以后就在深圳生活一辈子。由于国家规定养老保险金不得跨地区转换，赵先生就必须考虑这样一个现实问题：如果去了宁波之后，那么，在宁波8年时间所交纳的养老保险金不能转到深圳来，这样，自己到55岁时在深圳社会保险局所交纳的养老金不足国家规定必须达到的15年时间，于是，自己退休以后就拿不到养老金。这样，赵先生就只能够拒绝宁波那家集团企业的热情邀请。

随着社会的发展进步，中国社会在户籍所在地工作的人数越来越少，90%以上的跨地区工作转换都不是在工作所在地与户籍所在地之间进行，而是在非户籍所在地的多个工作所在地之间进行，例如，王先生户籍在贵阳，本人长期在上海一家外企工作，王先生的下一步是去广州的一家跨国集团公司任营销副总经理，而根本不是回贵阳，因为贵阳的经济环境根本满足不了王先生的事业发展需要。很大一部分人的长期居住地都不是户籍所在地。户口在人们生活中所发挥的作用越来越小，但是，社会养老保险却始终和户口挂起钩来，于是，“户籍取向”的社会养老保险体制就成了阻得人才流动、妨碍经济发展的“僵尸制度”。

正确的社会养老保险体制应该是这样——养老金的迁转不受户籍限制，而是完全根据个人意愿决定，只要在中华人民共和国境内，完全可以根据本人意愿在任何时间把养老金转迁到国内任何城市。

任何一个国家的社会改革或革命，其最显著的特征就是国家体制的改变和转型，如民国初年的国家体制改革，基本上全盘否定了满清王朝的政治体制，法国大革命之后，波旁王朝的封建专制政体被推翻，拿破仑建立了法国新式政治体制。同样，任何一个企业进行改革，首先被改革的就是它的管理体制（或称组织架构）。历史上没有任何一个国家的社会改革或革命能够在不触动原有国家体制的前提之下取得成功，也没有任何一家企业能够在维持原有管理体制的前提之下取得改革的成功。改革意味着否定过去，而“过去”的最典型代表就是它的组织管理体制。

改革中最至关重要、最敏感、难度最大、最能起决定作用、最容易被攻击的改革项目就是管理体制的改革。

衡量一个企业管理水平的最重要标准是它的管理体制的高效性与科学性。欧美企业的组织管理体制经过200多年的风雨洗礼，经历过无数次的失败和波折，经过反复的组织变动和重新组合，历经激烈的斗争和对抗，经过几代人反复不停地探索，付出无数次沉重的代价，终于形成一种科学严谨、卓有效率的管理体系。现今欧美企业的组织管理架构是一份巨大的无形资产，在这份无形资产的背后，积淀着两百年风霜雪雨的成败经验，浸淫着工业革命之后成千上万个刻骨铭心的企业兴亡的血泪教训。

我们看到，无论是社会改革还是企业改革，往往都是首先从组织管理体制开始，这是一条普遍规律。管理体制不改革，一切其他改革都无法成功。管理体制是一个组织系统得以正常运转的先决条件，如果管理体制存在重大缺陷，那么，组织系统中的人们无论付出多少艰辛努力，留下多少苦咸的汗水，到最后都会被证明是徒劳的。在现代企业的庞大管理体系中，个人努力的作用微乎其微，组织体系设置的科学性才是第一位的。而且，一个组织体系越庞大，其管理系统设置科学性的作用就越大，个人的作用就越小；而一个组织体系越小，其管理系统设置科学性的作用就越小，个人的作用就越大。在一个5000人的企业里，管理系统设置科学性的重要程度为80%，而在一个50人的企业里，管理系统设置科学性的重要程度仅为10%。企业越大，管理系统设置错误所带来的危害就越大，反之，企业越小，管理系统设置错误所带来的危害就越小。在一个50人的企业里，即便管理系统设置存在严重缺陷，也很容易被发现和纠正，甚至在暂时不纠正的前提之下管理系统也能够维持运作；而在一个5000人的企业里，管理系统设置错误所带来的灾难就是致命的，如果中枢神经部门设置错误，导致的后果就是整个系统的瘫痪。管理系统设置科学性的重要性与该组织系统的规模大小成正比。

在大多数情况下，管理体制和组织架构从根本上决定着一个组织系统的最终命运——兴盛或衰落。

如果把企业管理过程比作一场生死格斗的话，那么，建立科学的组织管理体制就是格斗中最关键的一剑——让对手致命的最后一剑。

体制和机制是企业的生命，体制是一种静态，机制是一种动态，机制建立在体制基础之上，体制决定机制，而机制的优劣最终决定着企业整个组织系统的运转效率，也就是决定着企业的生死存亡。

第五节 管理体制科学管理模式

现代企业组织管理结构讲求扁平化管理模式，目的在于减少中间环节、减少官僚主义色彩、减少资讯传递扭曲现象、加快信息流通、提高工作效率。二战以后，欧美各国企业纷纷采用扁平化组织管理结构，受其影响，从二十世纪六十年代开始，日本企业、中国香港和台湾企业、东南亚各国企业也纷纷采用扁平化管理结构。进入二十一世纪，越来越多的中国大陆企业开始认识到扁平化管理的重要性，也纷纷采用扁平化管理架构。扁平组织架构已经成为全世界企业普遍遵循的一个共同规则。扁平组织架构模式有两个基本要求：第一、减少管理层次，第二、增加管理跨度。

我们先谈减少管理层次问题，通常来讲，企业的管理层次与企业规模成正比。具体说明如下：

第一、规模在30人以下的小作坊企业：

管理层次控制在2层为宜，即1、员工，2、总经理。

第二、规模在30一200人的大作坊企业：

管理层次控制在3层为宜，即1、员工，2、主管（科长），3、总经理。

第三、规模在200—1000人的小型企业：

管理层次控制在4层为宜，即1、员工，2、班长，3、主管（科长），4、总经理。如果主管（科长）对班长进行管理时，由于下属班长数量太多而管不过来时，可以在主管（科长）之下设一两个助理，由助理代为管理班长。这样，虽然班长可以向助理汇报工作，但是，班长的直属上司仍然是主管（科长），主管（科长）仍然可以直接指挥班长，而不需要凡事经过助理。这样，就可以缩短管理环节。

第四、规模在1000—5000人的中型企业：

管理层次控制在5层为宜，即1、员工，2、班长，3、主管（科长），4、部门经理，5、总经理。可以在主管（总经理、部门经理、科长）之下增设助理，协助主管进行管理。

第五、规模在5000—25000人的大型企业：

管理层次控制在6层为宜，即1、员工，2、班长，3、主管（科长），4、部门经理，5、副总经理（或总监），6、总经理。所设的副总经理（或总监）必须有各自分管的领域，而且，所分管的领域必须是一个庞大的系统，如生产副总经理（或总监）、营销副总经理（或总监）、品质副总经理（或总监）。在人数较少的领域里，如财务系统、采购系统，则没有必要设立副总经理，没有必要为了增加该系统的权威而设副总经理，在这些系统里，管理层次控制在4—5层为宜。总体上以5、6层部门居多，4层部门居少。

第六、规模在25000人以上的超大型企业：

管理层次控制在7层为宜，即1、员工，2、班长，3、主管（科长），4、部门经理，5、分公司（或事业部）副总经理（或总监），6、分公司（或事业部）总经理，7、集团公司总裁（副总裁）。但在人数较少的领域里，如财务系统、采购系统、工程研发系统，管理层次可以控制在4—6层。总体上以6、7层部门居多，4、5层部门居少。

从1981年起，美国通用汽车公司在总裁韦尔奇的领导之下进行集团体制改革，将过去9个管理层次改为5个层次。1981年时，全集团公司白领行政管理人员为1700人，到1987年减少为1000人，到1992年减少为400人，使公司管理体制由过去的宝塔型变为倒金字塔型。从集团公司总部到最基层单位，所有部门一律不设专门副职，所有副职一律由下一层单位正职兼任。

通用公司下属企业——通用重型燃汽轮机制造有限公司有2000名员工，销售额20亿美元，管理层次只有3层，即，1、总经理、2、生产线经理、3、作业员工。全公司共有14条生产线，每条生产线100多名员工。改革前，每条生产线在生产线经理下设有若干名工长和领班，改革后，工长和领班职务全部撤消，生产线经理直接管理100多员工。

企业日常管理中经常出现越级汇报和越级指挥的现象，这种现象对于企业正常的管理秩序是一种危害，但是，之所以出现这种现象，也有一个很重要的客观原因，那就是企业的管理层次太多，如果按照逐级汇报和指挥的原则，很多重大紧要的问题就不能够得到尽快解决，就会造成严重的客户投诉和重大的经济损失。这样，越级汇报和越级指挥就成为解决这一问题的最便捷方式。

韦尔奇说，“我们的管理层次越少，管理效率反而越高。”

我们看一下，中国的国家地方行政管理体制也总共只有7个层次——1、国务院总理级，2、省级，3、市级，4、县(区)级，5、乡镇(街道居委会)级，6、村级，7、普通民众。这样，纵然是一个拥有50万人的特大型国际企业集团，其内部管理也远远没有一个13亿人口的国家复杂。一个13亿人口的国家尚且只需要7个管理层次，那么，还有什么特大型企业集团一定需要8个或10个管理层次呢？

七层是所有类型和规模企业的终极层数, 不能再有比它更多的级层了。任何企业，无论规模多大，哪怕是10万人的超大型企业，其管理层次都不应该超过7层，凡是超过7层，就必然带来严重的官僚主义和效率低下。

下面我们再谈增加管理跨度问题。

美国著名管理学教授斯蒂芬?P?罗宾斯博士在他的《组织行为学》一书第四篇“组织系统”第14章的“控制跨度”一节中有这样的描述：“工作跨度窄主要有三个缺点：第一、管理层次会因此增多，管理成本会大大增加。第二、使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三、控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达到10—12人，这是15年前的2倍。汤姆?斯密斯是卡伯利恩公司的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。加宽控制跨度，与各公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属的等的趋势是一致的。”

管理跨度与管理层次的层级呈反比，越是对低层次部门的管理，管理跨度可以越宽；越是对于高层次部门的管理，管理跨度就越窄。具体说明如下：

1、第二层级（班长）管理第一层级（员工）：

管理跨度可以达到50人。在一般生产型企业里，一个基层的班长，完全有能力直接管辖50名生产员工。

第一层级的员工或职员直接面对最基层的工作，不涉及到复杂的管理工作，工作性质比较单纯，因此，对他们的管理相对比较简单，可以按照最大限度的管理跨度进行设置。如果一个班长实在太忙, 可以设一个副班长。

2、第三层级（主管或科长）管理第二层级（班长）：

管理跨度可以达到22人。

第二次层级的干部虽然涉及到管理工作，但是，由于管理层次相对较低，工作的复杂性和难度并不高，因此，管理跨度放在22人，主管或科长完全有能力应付得下来。

3、第四层级（部门经理）管理第三层级（主管或科长）：

管理跨度可以达到20人。

第三次层级干部是企业的中层管理人员，其工作相对第二次层级要略微复杂一些，因此，管理跨度放在20人，是一个比较合理的数字。

4、第五层级（总经理或副总经理）管理第四层级（部门经理或主管）：

管理跨度可以达到19人。

第四次层级干部是企业的中高层管理人员，其工作相对第三次层级要更加复杂一些，因此，管理跨度限定在19人比较合理。

5、第六层级（总经理）管理第五层级（部门经理或副总经理）：

管理跨度可以达到18人。

第五次层级干部的工作已经是企业的高层管理工作，工作的复杂性和难度都不是第四层次以下干部可以比拟的。因此，管理跨度可以放在18人。

6、第七层级（集团公司总裁）管理第六层级（分公司或事业部总经理）：

管理跨度可以达到17人。

第六次层级干部已经是企业的顶高层管理人员，其工作性质已经是一种战略层次的全盘领导工作，因此，管理跨度可以放在17人。

管理跨度的增加必然带来企业管理出现以下几个益处：

管理跨度的增加必然导致管理层次的减少，由于企业极大地减少了管理层次，提高了决策速度，减少了沟通距离，提高了行动效率。

提高每一层次主管对工作的全面了解程度，避免官僚主义，避免主管干部被下属架空，使主管干部更加了解基层发生的各种状况，缩短了主管干部与生产一线的距离。由于每一个下属都来找主管干部汇报工作，使得主管干部能够在第一时间了解基层发生的各种问题。

现代人独立自主意识增强，每个人都希望少一些上级的管理和控制，多一些自主创新和独立操盘。如果管理跨度狭窄，下属人数少，主管干部旺盛的精力没有地方发泄，必然就要过多地干预下属的工作，造成下属工作左右掣肘，难以发挥主观能动性。如果管理跨度加宽，下属人数众多，主管干部没有精力过多监控每一个下属，避免主管对下属控制过严，给予下属更大的活动空间，提高了下属的工作积极性。

第四、减少“政治斗争”：

一般中国企业的人际关系复杂和人事斗争激烈，很重要的一个原因在于主管干部人数太多及“空闲时间”过多，每天8小时工作时间里，真正用于工作的只有5个小时，剩下的3个小时就拿来进行“政治斗争”。管理跨度加宽之后，工作量大幅度增加，每一个干部每天不得不满负荷工作，使得干部们每天8小时必须全部用来解决纯粹的工作业务问题，没有时间和精力去听八卦新闻和搬弄是非，从而避免了中国人喜欢制造的“政治斗争”。自二十世纪九十年代以来，台湾立法院一直存在着严重的打架斗殴事件，其中一个很重要的原因就在于立法委员人数太多，2008年1月，台湾举办第七届立法委员选举，把立法委员人数由过去的225人减少为113人，减幅为50%，自2008年以后，台湾立法院打架斗殴事件锐减。

有人会认为, 如此之宽的管理跨度, 会导致企业各层主管工作太忙, 疲于应付, 不利于管理。这里，我讲一个实际的案例：

2007年，我在福州的一家香港企业担任总经理，公司共2000名员工, 原先有6个层次，即员工、班长、课长、部门经理、副总经理，总经理。上任3个月之后，我撤消了全部副总经理岗位(共3人)，由我本人直接管理13名部门经理，把6个管理层变为5层。刚开始时，我以为副总们离开后, 他们原先的工作会全部转移到我身上, 我的工作会很忙碌, 但后来的事实表明,我的工作反而更轻松。原因在于，过去有副总经理职位时，各部门发生问题时由各部门经理向副总经理报告，而副总经理向我报告时为了个人私利往往会省略很多敏感情况，甚至会隐瞒很多具体细节，这样，我所掌握的情况和生产一线实际发生的情况存在着很大的出入，于是，我最终作出的决策往往不是最科学决策，由于总经理做出的决策存在缺陷，导致诸多的问题无法得到根本解决，反而让总经理陷入“问题漩涡”之中；另外，在我给副总经理下达工作指令时，经常会出现“指令失真”现象，即生产一线人员接到的由副总经理转达之后的“总经理指令”与总经理的原意经常会存在很大差距，导致“执行失真”。 而“副总经理”取消之后，我能够了解到生产一线的真实情况，我做出的所有决策也能够准确地传达到生产一线，于是，大量过去悬而未决的问题得到了迅速解决，我的工作量变得越来越少。同时，随着各项管理制度的建立、随着各部门职责的清晰明确、随着ISO9000文件重新建立、随着各项技术基础工作的全面完善，公司的规范化、程序化、标准化逐渐建立起来。半年以后，我明显感觉到工作变得更加轻松起来，过去每个“副总经理” 每天平均都要来找我2—3次，现在每个部门经理平均一个星期才找我一次，我每天上班都有一种“闲得无聊”的感觉，整个公司的管理进入了一种“无为而治”良性稳健运作状态，公司所有部门经理也一改过去上班时间忙忙碌碌的状况，都变得“闲得无聊”起来。

一个管理者的工作繁忙程度与他直接领导的下属人数并不一定成正比，关键问题在于企业是否建立了科学的管理规则、是否建立了标准化体系、是否建立了全面的运作程序。一个规则、标准和程序十分完善的企业，一个部门经理即便是管理20个直接下属也会轻松自在，而一个完全没有建立规则、标准和程序的企业，一个部门经理即便是管理2个直接下属也会力不从心、心力交瘁。

中国企业里常常有很多相同性质、相同职责，相同功能的部门并行运作，如前面举的例子——广州市W公司和杭州X公司就存在着严重的同类部门并存的状况。W公司实行所谓的“事业部制”，四个事业部都有生产计划科、工程科、品管科、机修科；杭州X公司三大生产部门里都有生产调度员、成品仓库、采购组、品管科。这样，同类部门完全可以合并起来。这样，人员和资源会得到最大程度的集约化。

再举个例子，北京A公司有人力资源部，负责人事招聘、人员培训、人事管理、文控中心；另有一个总务部，负责保卫、消防、食堂后勤、宿舍管理、汽车队；还有一个电脑部，负责管理公司局域网、电脑信息系统及ERP系统，三个部门主管同时对总经理负责。但是，公司规模并不大，只有800人。这样，完全可以把三个部门合并起来，成立的人事行政部，下辖人事科、总务科、电脑科、文控中心。

再比如，上海B公司有一个制造部，下辖电子车间、电路板车间，转换器车间，制造部归总经理领导。但是，同时又有一个模具部和一个五金塑胶部，于是，形成了三个部门同时对总经理负责的局面。而B公司规模较大，有1400名员工。这样，完全可以把三个部门合并起来，只设立唯一的一个制造部，下辖电子车间、电路板车间，转换器车间、模具车间、五金塑胶车间。

又比如，武汉市汉阳区某大型物流公司，2008年营业额1、5亿 ，员工800人，改革前设有人力资源部、后勤部、办公室，分别设有人力资源部经理、后勤部经理、办公室主任。人力资源部负责人员招聘、考核、培训，后勤部负责伙房管理、车辆管理、员工宿舍管理，办公室负责电脑系统管理、对外联系及接待、公司财产管理。由于这种重复性的机构设置，三个部门之间经常互相工作推诿、内耗严重、人浮于事。2009年公司机构改革，把人力资源部、后勤部、办公室进行合并，成立一个大部门——人事行政部，于是，工作推诿现象消失、人员减少35%、工作效率大大提高。

有些企业常常有意把相同的部门和机构分成两块，目的是让两个部门之间展开竞争，这种做法有利有弊。相同的两个部门并存，在某种程度上确实能够起到相互竞争的作用，但也会带来机构臃肿、人员增加、消耗资源增加的弊端。

同类部门合并，人员一般会减少20%左右，各种设施和资源运用会减少10—30%左右，工作效率会提高15%左右。因此，应该尽可能将企业内部业务性质相同的部门加以合并，减少条块分割，整合资源。

企业的部门和机构归属必须按照以下两大原则进行设计：

第一、业务对口原则：下属机构只能从属于与自己业务和工作范围相同的上级部门，不能从属于与自己业务范围不同的上级部门。例如，本章案例节中杭州X公司汽车队归内销部管理，原材料仓库归财务部管理就是一种错误的部门归属设计，上下部门之间完全没有业务对口关系。

第二、整合统筹原则：机构的归属设计必须充分考虑到统筹性与整合性，一个职能部门必须放在全公司各部门都能够最大程度利用的位置上，比如，本章案例节中X公司的汽车队就应该归属公司的人事行政部管理，人事行政部是一个综合性服务部门，没有自己的利益，各部门用车时，人事行政部能够做到公平分配，尽可能使车辆的综合使用达到最大化。部门归属设计应该尽可能避免某个部门的自我利益，比如，如果X公司汽车队归内销部管理，由于内销部使用车辆频繁，就很容易造成内销部分配用车时偏袒自己，而罔顾其他部门的利益。

2004年, 安徽省宣州区实行乡镇行政区划调整，将原有的40个乡镇办事处调减为26个。全区乡镇政府行政机关机构减少152个，事业单位减少146个，精简率分别为68、1%和39、4%。乡镇合并后，全区乡镇行政编制比改革前压缩了21、6%。

1981年以前, 中国国务院各部委总数为100个；

1982年, 国务院各部委从100个减少为61个；

1988年, 国务院各部委由61个减少为41个；

1998年, 国务院各部委由41个减少为29个；

2003年, 国务院各部委由29个减少为28个；

2008年, 国务院各部委由28个减少为27个。

29年时间里, 国务院各部委从100个减少到27个，完全是本着一种“同类部门合并”、实行“大部委制”的原则，这表明，“同类部门合并”是现代社会组织变革方式的大势所趋。

但是，这种改革尚不彻底。例如：美国运输部管辖包括海洋、内河、公路、空中、铁道在内的全部国内运输，而中国经过2008年国务院机构改革之后，还存在着交通运输部和铁道部并存的局面。美国农业部管辖包括美国农业、水利、林业在内的国内全部与农业相关的领城，而中国国务院至今仍然是农业部、水利部、国家林业局三头并存的格局。

截止2009年，美国政府共有15个政府部门，英国政府共有18个政府部门，法国政府共有15个政府部门，日本政府共有12个政府部门，俄罗斯政府共有17个政府部门，加拿大政府共有19个政府部门, 德国政府共有14个政府部门，韩国政府共有18个政府部门。2009年中国政府部门共有27个。

同类部门合并之后必然带来同岗工作合并。同岗工作合并指的是将做相同工作员工进行整合归并，即将两个人的工作合并为一个人做，或将三个人的工作合并两个人做，用更少的人做更多的工作，从而节省成本、提高效率。

同岗工作合并分为两种情况：

第一种：在同类部门合并的时候，将相同岗位的员工进行整合裁减。比如，某企业过去有三个分厂，每个分厂都有一个独立的仓库,每个仓库都有10名仓管员，全公司共计有30名仓管员。现在将三个分厂的仓库进行整合，合并为一个大仓库。这样，合并之后的大仓库只需要23名仓管员即可运作。可以裁减7名仓管员，从而节省人工成本开支。

第二种：在无同类部门合并时候，将一个部门内部相同岗位人员进行整合裁剪。中国本土企业脱产人员占全公司员工比例远高于外资企业。比如，在一般中低技术含量的在华制造型外资企业里，脱产人员与全公司员工比率一般为8%左右。而在中国同类企业里，这一比例通常高达15——30%，企业脱产行政人员数量比实际需要通常高出两至三倍。这样，完全可以进行同岗工作合并，从而大幅度减少脱产行政人员。第二种“同岗工作合并”仅指企业脱产行政人员。

利用“同岗工作合并”裁减脱产行政人员可采用两种手段：

第一种，自然裁减法：即先制定一份《公司标准岗位编制核定表》，这份《公司标准岗位编制核定表》比企业现有人员减少15——30%，但是，并不急于立即裁减。而是在一个较长的时间内，利用每个部门人员的自然流失(辞职、调动、自动离职等)逐渐减少人数，把离职者的工作逐渐转移给在职者的身上，以逐渐达到《公司标准岗位编制核定表》上的标准。比如，2008年A公司财务部人员为20人，但是，《公司标准岗位编制核定表》上的A部门标准人员为16人，在以后一年的过程中，该部门辞职、调动、自动离职的人数中为4人，这样,2009年时就把这4位离职者的工作逐渐转移到留下的16位在职者身上，从而达到自然裁减的最终目的。自然裁减法的好处在于能够稳定人心、不引发内部骚乱，可不动声色地达到最终目的。但弊端在于裁减时间过于漫长，见效慢，不利于迅速扭转冗员过多局面。

第二种，一步到位法：即先制定出《公司标准岗位编制核定表》，按照表上的标准进行一次性人员裁减，在半月或两个月之内就将多余员工全部裁减掉。裁减出来的人员或调往有人力资源需求的其他部门、或充实到生产第一线、或分流到分公司或子公司。实在不得已则予以劝离，但劝离做法有违反国家《劳动法》和《劳动合同法》之虞，通常情况下尽可能不要采用。一步到位法的好处在于时间短、见效快，能迅速扭转冗员过多局面。但弊端在于容易引起企业内部激烈的劳资纠纷，引起工会组织和新闻媒体的维权介入，产生负面的社会影响，不利于企业在社会上的正面形象建树，不到企业面临倒闭的万不得已时候，千万不可采用。

一个组织体系越是初级化、原始化，其内部各单位之间就越呈现出一种异质化、个性化、野生化、封闭化的组织形态。原始化组织体系多呈一种野生杂乱状态。由于是自然野生而成，组织形态带有太多的原生个性和非标准特征。

一个组织体系越是高级化、成熟化，其内部各单位之间就越呈现一种同质化、共性化、序列化，成熟化、开放化的组织形态。高级化组织体系多呈一种整合后的科学状态，由于对过去参差不齐、自然生成的组织形态进行整合，各单位已完全呈同质化和序列化。

这种现象无论是在政治生活、社会生活、军事生活还是企业生活中都完全一样。现代管理倾向于对组织体系内原本差异极大、特性各异的各单位进行整合，取消体系中过去“地域化、山头化、封闭化”的组织形态特征，变异质为同质、变个性为共性、变分散为统一、变野生为序列，每个单位都变成整个组织体系中的一个按序列排列的组成部份。

1945年8月，抗战胜利。从1946年初开始，中国共产党对于所辖八路军、新四军、东北民主联军部队进行了整编，使原先彼此管理模式上存在一些差异的三支部队在管理体制、组织形式、部队建制、名称番号上实现了统一化和序列化，从组织形式上实现了由过去各部队之间的“异质化、个性化”向“同质化、共性化”的转变，并统一使用“中国人民解放军”名称。至1946年6月，解放军共编成27个野战纵队、6个野战旅和14个炮兵团，分别隶属于西北野战军、中原野战军、华东野战军和东北野战军。1948年，人民解放军再次进行整编，西北野战军编为第一野战军；中原野战军编为第二野战军；华东野战军编为第三野战军；东北野战军编为第四野战军；长江以南的共产党游击队也进行整编，正式列入人民解放军序列。全国划分为4大军区，西北军区，东北军区，华北军区，华东军区。1948年6月，中国人民革命军事委员会公布了统一的解放军军旗和军徽样式，完成了“变分散为统一、变异质为同质、变个性为共性”的军事正规化战略转变。这实际上就是一个组织体系走向成熟的具体案例。整编之后的共产党部队在指挥体系、组织管理、作战能力等诸方面都比整编之前有了一个飞跃性的进步。

无独有偶，1946年初，国民党国防部根据蒋介石指示拟定了陆军整编计划，将其109个军339个师分两个阶段进行统一整编，其中难度最大的在第一阶段，第一阶段安排整编84个军225个师又2个旅，分三批整编完毕。国民党的军整编后称为“整编师”，师改称为“整编旅”，比如，“整编74师”就相当于过去一个军的建制。整编的目的同样是要从管理体制、组织形式、部队编制、军装样式、部队番号名称上实现统一化和标准化。事实上，整编之前国民党部队的情况比共产党部队要复杂得多，国民党有中央军、晋绥军、桂军、川军、滇军、西北军、东北军，加上各地大大小小打着“国军”旗号的杂牌“地头蛇”部队，再加上被国民党收编的山寨土匪兵和汪精卫伪军，抗战刚结束时国民党军各部队之间呈现出一种严重的异质化、个性化、野生化、封闭化状态。进行整编确实不是一件容易的事情。国民党确确实实下了一番功夫对这些“三教九流”部队进行整编。整编之后的国民党部队已不再有中央军、晋绥军、桂军、川军、滇军、西北军、东北军的概念和称呼，不再有中央军和地方军的区别，而是统一称其部队番号，如“××军××师××团”，整编之后的国民党部队至少从形式上实现了统一。我们从历史战争题材的影片上可以看到，国民党军队在抗战时期的军服样式五花八门、形态各异，但在1947——1949年三年国内战争时期，国民党所有部队（包括整编之前的地方杂牌部队）的军装完全统一改换成美式军服款式，这就是军队整编带来的效果之一。然而，与共产党部队相比，国民党部队整编的难度要大得多，时间要长得多，整编之后的实际效果要差得多。但无论如何，整编之后的国民党部队在指挥体系、组织管理、作战能力等诸方面都比整编之前要提高许多，这一事实亦不容否认。

耐人寻味的是，国共两军几乎是在同一历史时期内不约而同地开始了同样目的和内容的部队整编工作，都是“变分散为统一、变异质为同质、变个性为共性”，这不能不说明一个道理：当一个组织体系扩大到一定规模的时候，过去的“地域化、山头化、封闭化”的管理模式已经越来越不能适应组织发展的需要了，必须进行一场“同质化、共性化、统一化”的改革，这种改革来自于组织系统内部运作越来越强烈的实际需要。

事实上，65年前国共两军进行的这场改革中所要解决的问题，当代90%以上的中国企业仍然没有解决或彻底解决。

我手上有一份《2008年5月30日至2009年5月30日深圳交通事故赔偿标准》，其中规定：对于交通事故造成的十级残疾，农业户口者赔偿11248元，城镇户口者赔偿}