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这是个长期性的工作，特别是跨省的公司兼并，文化差异大，生活理念也不同，娱乐圈不同。要时间。初期像民族政策一样，江苏总要我们执行制度，不管我们传统习惯，三年后是我中有你，你中有我，同化了。我们云南的在管理上有进步了，江苏人也会吃辣椒了。
采纳率：52%
兼并后对被兼并的企业来说是又一次重新的企业文化建设，要设定新的企业文化目标，还要根据企业的现状做好企业文化建设规划，分步骤进行建设。要尽量保留被兼并企业原有的优秀文化。
两个公司的文化融合主要靠两个公司老板的融合。企业文化说到底是老板文化，老板自己融合了，企业自然没有问题。
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&&&C公司并购KH厂后的企业文化整合研究
C公司并购KH厂后的企业文化整合研究
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value="随着全世界各个国家经济的发展与日益紧密的联系，特别是发达国家那些有着雄厚技术与优秀管理能力的企业在面对发展中国家迅速成长的市场与低廉的劳动力，丰富的物质资源时，通常通过直接投资这些国家来攫取其更高的剩余价值。而并购这些国家的企业成为了快速有效的进入方式。但因并购企业与被并购企业之间具有不同的社会环境与文化之间存在差异，使两企业之间在并购后的管理中存在一些不同的认知与理解，从而很容易使两者之间产生文化冲突。如果这些冲突不能及时有效的得到处理就容易导致企业的并购不能达到初始的目标。那么，找出并购企业与被并购企业的企业文化形成原因与异同点，有利于有效处理两者的文化冲突并进行有效的文化整合，　　本文通过对先贤们的研究进行整理与分析，采用的调查统计法如：访谈、问卷调查、文献研究与案例分析法等结合SWOT分析法对KH厂被C公司并购后的企业文化建设与整合现状进行了深入的研究。找出了影响KH厂企业文化建设与整合的物质文化、行为文化、制度文化、理念文化与环境文化。分析了这五种文化环境对企业文化建设与整合过程中产生的作用与影响，并尝试建立了中小型外资企业并购中国工厂的企业文化整合模型----树型文化整合模型。并对KH厂所处环境中的优点与不足一一进行了阐述，提出了建设性的意见。尽管有关企业文化建设与整合的研究理论已非常丰富，但大都是以大的企业集团或上市公司之间的并购为基础进行研究，而对中小型企业并购的研究较少，对外资并购中国大陆制造工厂的研究就更少了。本文通过对C公司并购KH厂的文化建设与整合的研究，提出了企业文化建设与整合的建议与意见，有助于帮助工厂减少文化差异引起的文化冲突，提升管理效率，使C公司能够顺利、成功的完成工厂的并购与整合。也为正准备并购中国中小型工厂或正在整合的这些并购工厂提供有益借鉴与参考，增大并购成功机率。同时，也可以为走出国门进行并购活动的中国企业作为借鉴。"/>
随着全世界各个国家经济的发展与日益紧密的联系，特别是发达国家那些有着雄厚技术与优秀管理能力的企业在面对发展中国家迅速成长的市场与低廉的劳动力，丰富的物质资源时，通常通过直接投资这些国家来攫取其更高的剩余价值。而并购这些国家的企业成为了快速有效的进入方式。但因并购企业与被并购企业之间具有不同的社会环境与文化之间存在差异，使两企业之间在并购后的管理中存在一些不同的认知与理解，从而很容易使两者之间产生文化冲突。如果这些冲突不能及时有效的得到处理就容易导致企业的并购不能达到初始的目标。那么，找出并购企业与被并购企业的企业文化形成原因与异同点，有利于有效处理两者的文化冲突并进行有效的文化整合，　　本文通过对先贤们的研究进行整理与分析，采用的调查统计法如：访谈、问卷调查、文献研究与案例分析法等结合SWOT分析法对KH厂被C公司并购后的企业文化建设与整合现状进行了深入的研究。找出了影响KH厂企业文化建设与整合的物质文化、行为文化、制度文化、理念文化与环境文化。分析了这五种文化环境对企业文化建设与整合过程中产生的作用与影响，并尝试建立了中小型外资企业并购中国工厂的企业文化整合模型----树型文化整合模型。并对KH厂所处环境中的优点与不足一一进行了阐述，提出了建设性的意见。尽管有关企业文化建设与整合的研究理论已非常丰富，但大都是以大的企业集团或上市公司之间的并购为基础进行研究，而对中小型企业并购的研究较少，对外资并购中国大陆制造工厂的研究就更少了。本文通过对C公司并购KH厂的文化建设与整合的研究，提出了企业文化建设与整合的建议与意见，有助于帮助工厂减少文化差异引起的文化冲突，提升管理效率，使C公司能够顺利、成功的完成工厂的并购与整合。也为正准备并购中国中小型工厂或正在整合的这些并购工厂提供有益借鉴与参考，增大并购成功机率。同时，也可以为走出国门进行并购活动的中国企业作为借鉴。
摘要： 随着全世界各个国家经济的发展与日益紧密的联系，特别是发达国家那些有着雄厚技术与优秀管理能力的企业在面对发展中国家迅速成长的市场与低廉的劳动力，丰富的物质资源时，通常通过直接投资这些国家来攫取其更高的剩余价值。而并购这些国家的企业成为了快速有效的进入方式。但因并购企业与被并购企业之间具有不同的社会环境与文化之间存在差异，使两企业之间在并购后的管理中存在一些不同...&&
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并购后企业如何留住人才？
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　　并购后如何留住人才，是并购后企业最需要解决的问题。主要是提高待遇、明确激励措施、稳定高层和中层管理团队。　　当前中国，企业间的并购早已不是什么新鲜事，很多企业甚至斥巨资制造了跨国并购案，但不欢而散或深度牵手皆有之。　　专家认为：并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”，但是之后的磨合过程，便可能因企业运营的节奏上步伐不一致、企业文化不同而产生分歧。因此，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后人力资源整合的重要性。　　1.尽快找出组织在规划融合方案时应当保留和接触的人员。　　2.公开宣传合并的里程碑并提供关于决策流程的透明度指标。　　3.限定合并后的公司中关键职位的范围和职责。　　4.依靠基于事实的客观评估，以实际了解高层职位的候选人。
资深劳动争议专家
尽管并购对企业的价值有积极的作用，但在执行过程中许多并购交易都存在因员工的消极态度引起的内在留任问题。 “十二五”期间，“走出去”已成为中国企业战略的一部分，再加上外围经济的不稳定，使得越来越多的国外企业成为了中国企业的收购对象。“尽管并购对企业的价值有积极的作用，但在执行过程中许多并购交易都存在因员工的消极态度引起的内在留任问题。”德勤管理咨询人力资本咨询服务中国区领导合伙人王大威对于目前由并购引起的管理问题，表达了看法。 他认为，在被并购企业的员工中普遍存在各种焦灼情绪和不理性的认知，其中包括：对组织未来方向的不确定感；原组织文化的流失感；对个人工作安全性的不确定；缺少对新领导层能力信任的认知；缺少沟通而造成的混乱感、 裁掉其他员工而幸存的内疚感等。 因此，许多员工在并购中会开始考虑跳槽，以此来试图重新控制个人的就业形势，并购中的人才保留和整合变得异常重要。 企业层面：跨越文化鸿沟 王大威指出，不论是优势企业重组弱势企业、强强联合式重组、还是跨国并购，企业往往难以整合“联姻”后的各种关系，其中一个相当大的因素来自参与并购的企业，难以跨越彼此间的文化鸿沟。 文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方互相信任，彼此尊重的关系，拓展并购双方员工协同思维，培养双方领导能接受不同思维方式，能够和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的融合，为同一目标而努力。“近几年来，很多中国企业逐步拓宽业务战线，‘走出去’的步伐也日益加速，所涉及的跨国并购案例也越来越多，不难发现其中成功的跨国并购无不高度重视文化整合，比如国内某些大型央企在对外并购过程中，能取得成功，都是以多文化整合为主线，采取‘求同存异，兼收并蓄’的思路同时推进管理、资产、技术、人才等方面资源的整合。”王大威说。 员工层面：快速传递新理念 在对彼此文化进行重新梳理和融合后，并购后组织重新建立的文化氛围，管理理念，应尽快传递到员工层面。王大威认为在此方面至少应做到以下几点： 首先，在经历重大的组织变革后，员工希望可信任的领导告诉他们关于公司的真实情况。如果员工觉得领导值得信任，那么他们对并购的不确定性就可以降低。 其次，并购的不幸后果是员工经常要承担额外的工作量。因此，组织应该要求管理者就并购后的员工潜在新角色问题与员工进行会谈，并提供必要的培训支持。 最后，一个简单方式又有效的方式就是采取定期的一对一会面方式来讨论员工如何应付新角色和增加的工作量的问题。通过这些一对一会面方式，我们会了解到更多有价值的信息。“在与企业的访谈中，我们也发现，并购后运转良好的企业，一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的文化问题入手，仔细研究，使不同的企业文化结合起来。”王大威这样总结道。正如机器的良好运转需要预热一样，文化的整合也需要大量的准备工作。
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企业并购后的文化整合
要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
企业文化冲突的体现
　　一、经营理念的冲突
　　不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求"双赢"或"多赢"。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
　　二、决策方面的冲突
　　由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
　　三、价值观方面的冲突
　　共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
　　四、劳动人事方面的冲突
　　基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
产生冲突的原因分析
　　在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。
　　一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划
　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段--一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。
　　北大纵横管理咨询公司近期所服务的某地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。
　　A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。
　　A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。
　　二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责
　　在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。
　　三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应
　　在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
　　另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。
如何进行并购后的文化整合
　　针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
　　一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划
　　文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
　　在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
　　二、引入专职的整合人员
　　如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
　　由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
　　三、加强沟通
　　几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少"安全岛"效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种"安全岛"效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
　　在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。
文化整合的类型
　　文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
　　企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。
　　1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
　　2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。
　　3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。
　　4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。
　　企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
　　综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：
　　1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。
　　2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式--向被兼并企业灌输自己的文化。
　　3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。
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