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王健林：万达的“轻”资产模式 什么是重资产什么是轻资产
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近日，万达集团董事长王健林在深交所举行了一场创业家思享汇，全面清晰表达了万达全方位转型、“去房地产化”的思路。以下为演讲全文：
万达的“轻”资产模式
万达是全球领先的不动产企业，2015年持有物业面积能做到世界规模最大。围绕不动产的发展，万达也延伸到其它许多产业。基于对房地产未来发展趋势的分析，从去年开始万达进行全面转型。转型方向从空间上看，要从国内企业发展成为跨国企业；从内容上看，要从以房地产为主的企业转型为高科技服务业企业。今天我重点讲万达的核心企业——万达商业地产的转型。
一、万达转型轻资产
1、什么是重资产，什么是轻资产
什么是重资产？万达商业地产的主要产品是城市综合体，这种产品模式就是建设一个大型万达广场，旁边配套建设一些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进行销售，用销售产生的现金流投资持有的万达广场。因为中国没有支持长期不动产投资的金融产品，所以万达只能以“售”养“租”。万达广场建成后自己持有经营，全部租金收益归万达，这种模式叫重资产。
什么是轻资产？投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。这是一种全新模式，万达去年开始研发，现在已开始运行。这就是万达广场轻资产模式。
2、以轻资产为主
万达商业地产的转型方向要以轻资产为主。截至2014年，万达已开业109个万达广场，今年还要再开业26个，届时持有物业面积将超过2500万平米。今年开业的万达广场全部是重资产，因为万达广场从选址、谈判、设计、拿地到开业的建设周期3年左右，今年计划开业的项目都无法再改为轻资产。但是2016年万达计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。万达现在有9000多万平方米的土地储备，其中2000多万平米规划为万达广场等持有物业，还有7000万平方米销售物业。我们定了一个目标，5年内把这7000万平米销售物业消化掉，可能5年以后，万达广场将没有重资产项目了。这意味着五年内万达商业地产将去房地产化，转型为一家商业投资服务企业，类似于酒店管理公司，完全轻资产化。
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宜宾万达是轻还是重？
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就是靠山不行了，央行一句话，收钱，不贷了，评级机构全部下调万达评级，发债没人买了，债务到期只有卖资产，就叫轻资产
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万达正在调整经营思路。
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这个家伙走不远了，敢说漏嘴。
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宜宾万达是轻资产，万达只管理，不投资。以下摘自成都商报“而与之前的双流万达广场、金堂万达广场、内江万达广场一样，宜宾万达广场也将采用轻资产的模式进行开发，由万达商管公司负责运营”
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房地产，早跑早好
本帖编号1383278以下试题来自：
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B.创业者为自己打工，再苦再累也是自己扛着
C.创业者像猎人，碰到猎物就有要打中的欲望
D.成功的创业者往往要忍受创业过程中克服各种困难独自寻找出路的孤独感
E.创业初期创业者往往凡事都要亲力亲为轻资产公司的财务特征(转)
一、轻资产运营其实是一个资产结构问题
轻资产运营(Asset-light strategy)”模式，其实是资产结构的比例问题，这既是企业经营选择的结果，又将继续对企业经营产生影响。轻资产不是无本之源，不是空手套白狼，更多地是资产的结构变化，是对资产的娴熟运用，因此轻不是“少”、更不是“没有”的意思。
资产结构始终制约着企业的生产经营活动;反过来,企业的生产经营活动又不断在调整资产结构。为有利于企业的生产经营,尽量减少企业生产经营面临的风险,获取最大的收益,增强企业资产的流动性,企业应充分把握各项资产的特点,寻求一个合理的资产结构。
我认为资产的轻重，与企业经营之间的关系可以形象地理解为“电动小船”和“手摇式大船”之间关系，它们在速度、转弯和平稳式等方面的等方面有着区别，但没有好坏之分。MM资本结构无关论在历史上第一次科学地论证了资本结构与资本成本、企业价值之间的相关性质，这个理论也适于指导轻资产公司经营管理。
（1）轻资产公司：指以较少的资金投入，获得较大的利润回报，利润率较高，以达到利润最大化。
（2）重资产公司：指以较大的资金投入，获得较少的利润回报，利润率较低。
（3）轻资产公司由于折旧率低，利润率较高，利润再投入后会产生更高的会报。
（4）重资产公司：生产线需要不断更新，折旧率高，产品需要不断更新，新产品研发费用高，更新生产线投入大。固定资产投入较大，产品更新后需要更新生产线，资产折旧率高，如大多数机械制造企业。
二、从资产收益性与流动性的反向关系看轻重结构
1、一般来讲资产的收益性与流动性是呈反比的，因此资产流动性越强，资产的收益越差，或者说资产越轻，资产越难以获得收益。因为企业的主营业务是生产，如果过多的资产不用在经营业务必备的设备和货物上，一直停留在货币资金上，那么该企业要么找不到更好的投资方向，要么就是受困与资产不能变现。
2、不是绝对的流动越慢，收益越高，因为流动性越慢，存在的风险就越大，因此从风险的角度看，流动性又和收益性成正比。
3、从资产对收益的贡献度来讲，可以划分为三类:（1）直接形成企业收益的资产，主要包括结算资产(预付账款、其他应收款除外)、商品、产品资产、投资资产等。;（2）对企业一定时期收益不产生影响的资产，主要是货币资产。;（3）扣抵企业一定时期收益的资产，主要有非商品、产品资产、固定资产、支出性无形资产(或递延资产)，这些资产在一定时期内可以有助于企业收益的实现,或者说是企业收益实现不可缺少的条件，从实际的收益计算看,这些资产转移或摊销价值则是其他资产取得收益的抵扣项目。在总资产一定的条件下,这些资产占用越多,要抵扣的收益就越多,企业利润就越小;反之亦然。。
在企业总资产中,应尽可能地增加直接形成企业收益资产的比重,减少其他两类资产的比重。
& 4、从是否与经营相关，总资产可分为投资资产(主要指对外投资)
和经营资产(除对外投资外的其他资产)
；相应利润的主要部分则由投资收益和营业利润所构成，因此，企业利润结构与资产结构的匹配性，就是通过将投资资产与投资收益、经营资产与营业利润加以比较，来分析判断不同类型资产的相对盈利能力。
从这个角度分类可以从现金流量上得到印证，获得利润和获得现金净流量都是衡量企业收益的两种途径，较高的利润质量，意味着无论是营业利润还是投资收益，都具有较强的现金获取能力。因此，应考察在利润结构下两种收益各自获取现金的能力并进行比较。关于营业利润的现金获取能力，可以通过将营业利润①与相应的经营活动产生的现金净流量进行比较而加以考察。关于投资收益的现金获取能力，在企业以长期股权投资和长期债权投资为主、且年内没有发生投资转让的情况下，可以通过与本期投资收益相对应的现金回款金额进行比较而加以考察。
三、综合资产来源看轻重结构
财务教科书上有通行的营运资本理论，也就是考虑了轻资产的来源，即负债结构，这比单独看资产结构更具综合性。从根本上讲，资产结构政策其实是在获利水平与流动性（财务风险）之间进行权衡的结果，关系到企业价值的大小和企业财务状况的稳定。营运资本在制造业企业中大约占到总资本的一半，在商业企业中所占比例更高。
在美国企业更倾向于零营运资本，其理论依据是以较少的资金做同样的业务，使营运资本发挥更大的作用，从而创造更多的收益。零营运资本或负数营运资本，是指企业的流动资产等于或小于企业的流动负债。具体表现为存货较少，而且应收账款与短期投资低于应付账款和短期借款的一种财务运行状况。
（1）将应收账款和存货所占用的资金解放出来，用于高技术投资或投入生产经营，从而提高企业的效益；
（2）促使企业加速生产和交货，超越同行的水平，以巩固老客户、赢得新客户
净营运资本也称狭义的营运资本，是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额。它的用途可以：
（1）即通过长期负债融资而购买的流动资产的数额。
（2）可作为企业非流动资产投资和用于清偿非流动负债的资金来源。
（3）主要在研究企业的偿债能力和财务风险时使用。
（4）从筹资的角度看，净营运资本是由企业的长期资金筹得的。由于长期资本成本大于流动负债的资本成本，企业的净营运资本增大将加大企业的总资本成本，减少企业的利润。
（5）但净营运资本的加大可使企业用长期资金来支持流动资产，有利于短期负债的及时偿付，减少企业无力支付债务的可能性，从而降低了企业的风险，增加了流动性
四、轻资产类型的分类
轻资产的资产在哪里？一般讲，有以下几种情况（1）表外无法会计计量的资产多，例如智力资源，品牌影响力，渠道控制能力（2）营运资产多，投资性资产少；（3）负债少，自营资本多。
轻资产公司不是所有资产都反映在财务报表上，仅就财务上按照我的理解，形象地分为轻飘，轻柔，凝固，持重，憨重五种类型。
“现金+无形资产”占比总资产超过80%
现金+应收+无形资产”占总资产超过80%
“现金+应收+存货+无形资产”占总资产超过80%
固定资产”占总资产超过40%
“长期投资+待摊费用”占总资产超过40%
五、轻资产经营的劣势
轻资产”并不等于低风险，外部委托加工的“OEM”模式也同样隐藏着弊端，缺乏自有生产线，容易导致经营风险。
1、缺乏折旧现金流
折旧政策不同，导致经营杠杆效果的高低，对公司利润波动会比较大。因为经营杠杆系数高，即营收的小波动，会引起利润的大波动，如峨眉山营收下降了15%，息税前利润下降了24%。如果重资产的公司刚好又处在周期性行业，那么利润波动会很大。相应的带动股价的大幅波动。在回收稳定后，反而由于折旧缓和现金流，
对于低边际成本的轻资产型企业而言，主要的危险在于一旦产生利润的主要无形资产要素被颠覆（比如某重大知识产权或者专利，又或者行业消费者最珍视的某种特殊能力被“去差异化”）则非常容易迅速被替代，这个被替代的速度将远超过依赖于有形资产盈利的企业类别。
2、无法抵御通胀压力
轻资产很容易形成泡沫，特别是在通货膨胀时期，难以抵御资金风险。
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谨慎选择轻资产的运营模式
　　文/新浪财经意见领袖专栏(微信公众号kopleader)专栏作家 薛洪言
　　　对金融业而言，轻资产运营的难点在于借款人(即底层资产)的风险管理，风险做不好，轻资产运营就是虚的。既然轻资产本身决定了不可能深度介入资产的甄别和风控过程，那就要求平台方具备极其强大的市场影响力和资源协调能力。
谨慎选择轻资产的运营模式
　　近期，某大型平台理财产品违约事件终因保险公司的垫付而告一段落，对吃瓜群众而言，这件事就算过去了。而对从业者而言，这件事还有很多值得启发之处，不在于萝卜章，也不在于保险公司的扯皮，甚至不在于如何甄别底层资产是否为垃圾债，而是事关企业发展的战略思路选择。过去的几年，互联网企业流行轻资产运营思维，延伸到金融领域，信息中介无疑成了轻资产运营思路最好的落地方式。于是乎，不仅传统金融机构纷纷宣布轻资产运营转型，互金平台也在市场和监管的推动下一步步走向信息中介化。
　　但问题在于，鉴于金融产品自身的专业性和复杂性，在当前甚至未来可预见的几年内，市场不能指望消费者对金融产品风险的鉴别力有质的提升，在此背景下，消费者的金融产品选择必然严重依赖于平台的产品推荐，并更多地演变为基于对平台的信任而选择理财产品。这一点虽然从合同关系或法律关系上有不合理之处，但站在市场角度看又并非没有道理。
　　逻辑困境来了，在消费者把金融产品的选择权交到平台手中时，对平台而言就是沉甸甸的责任与压力，规模越大、责任越大，平台还能淡然地把底层资产的甄别权交给第三方而安心地做展示窗口吗？这种把自己的命运全然交到第三方合作伙伴手中的互金平台，真的有未来吗？可见，轻资产、平台化的运营战略，并非转型的灵丹妙药，一个不对，就是带来灭顶之灾的毒药丸。
　　问题频发背后可能是战略思路出了问题
　　理财产品违约，已经成为互金平台不敢触及的“红线”。这个红线，不在监管层面，而在实操层面。在当前的行业环境和舆论环境下，一旦平台未能及时兑付资金，很容易引发投资者挤兑潮，给平台带来灭顶之灾。基于此，对平台而言，良好的信誉是第一宝贵资产，平台通常会不惜一切代价来确保到期资金的按时兑付。
　　挤兑带来的最大问题是流动性危机，在正常经营情况下，理财平台会保持相对稳定的资金流入和流出情况，通过事先的流动性测算，基本可以保证流动性均衡。当挤兑发生时，平台在短时间内遭遇大量的资金流出需求，此时并无足够的流入资金接盘，导致兑付失败。兑付失败本身会加剧投资人的恐慌情绪，引发更大规模的挤兑，也会使得潜在的流入资金中断，使平台丧失资金来源，最终因资不抵债而破产倒闭。对互联网金融平台而言，由于缺乏类似的存款保险和央行最终贷款人等制度安排，一旦遭遇挤兑，几乎就是灭顶之灾。
　　回顾2016年以来的理财平台倒闭潮，在500多家跑路、提现困难或经侦介入的平台中，产品逾期几乎是唯一的导火索。产品一旦逾期，接着就是挤兑，再然后是提现限制，最后是经侦介入。由于提前可以预测到结局，一些平台干脆选择在产品逾期或接近逾期的时点“主动”跑路。你要说有的平台本来就是骗子，不否认。但500多家平台都是骗子吗？肯定不是。相信大多数都是受互联网轻资产思维影响的创业者，怀着满腔热情进入这个行业，以“轻资产、平台化”的思路去“链接”资源，终因经验不足接手大量的“问题资产”，至此，一些创业者开始黑化为不法分子，玩起庞氏骗局的游戏企图自救，玩不下去就跑路；还有一些创业者，选择倾家荡产填坑，之后停业关门；还有一些，因无力兑付面临经侦介入。
　　当前不良资产高增长的趋势仍在持续，行业中也还有几千家平台，平台背后资产的质量状况将直接决定平台的命运。问题在于，由于奉行轻资产思维，平台在资产甄别、贷后管理等方面过度依赖第三方合作伙伴，真要评估资产质量，恐怕平台自己心里也没底吧。结合监管门槛和不良资产暴露的趋势，笔者曾经断言2017年末还能持续运营的平台将维持在500家左右，意味着还有接近2000家平台需要出清。如此大规模的平台退出，不能不说是业务模式或者业务模式背后的战略思路出了问题。
　　轻资产还是重资产，金融企业要怎么选？
　　回过头来看，自2010年以来，互联网改造传统产业，在很多领域都取得了成功甚至后来者居上，但唯独在金融领域，互联网思维似乎遇到了瓶颈。
　　互联网思维强调轻资产运营，大致的套路是通过免费思维和流量策略吸引用户并实施免费策略，然后以跨界思维寻找合作伙伴搭建平台，通过平台化的运作为客户提供一体化服务提升粘性，对资产方收取通道费或流量费以获得盈利。
　　在互联网思维模式下，平台与资产提供方只是通道合作关系，对资产的质量无心也无力进行甄别，这就埋下了行业发展的隐患。要知道，普通的商品销售出去，服务基本就算结束了，而金融产品卖出去，一切才刚刚开始，只有底层资产不出问题，放出去的钱能收回来才算圆满。所以，金融产品的风险和问题都是滞后的，片面强调当期规模并无任何意义，有时候一个资产逾期处理不慎，就可能引发挤兑而致全盘皆输。值得注意的是，金融业又是讲究杠杆效应的，像商业银行，基本是10倍的杠杆，10元钱本金可以放100元钱贷款，这意味着，如果不良率达到10%，就把本钱亏光了。很多分期公司，不良率达到15%以上，从资本的角度看，估计也已经资不抵债了。
　　在金融业，大家发现并不能照搬互联网的传统做法，估计也是互联网金融巨头纷纷从传统金融机构聘请高管的重要原因。然而，数以千计的小平台既缺乏对金融的敬畏之心，也缺乏从传统金融机构聘任人才的意识，即便有这个意识，也不见得能请来真佛，毕竟，传统金融机构里的人才也往往只会青睐巨头。于是乎，经过了短短一两年的高速发展后，行业的从业机构纷纷停业，表面上是监管合规成本提升，根本原因还是发展模式走进了死胡同，难以为继。
　　轻资产的运营模式并非谁都可以玩
　　对传统产业而言，轻资产运营的难点在于做大客户规模，有了客户才能吸引商家入驻，有了足够丰富的SKU，反过来也能提高客户粘性，于是流量运营的思路应运而生并大获成功。
　　对金融业而言，轻资产运营的难点在于借款人(即底层资产)的风险管理，风险做不好，轻资产运营就是虚的。既然轻资产本身决定了不可能深度介入资产的甄别和风控过程(这样就不是轻资产模式了)，那就要求平台方具备极其强大的市场影响力和资源协调能力，确保底层资产一旦出事，各方不会扯皮，生态圈能兜得住，保住平台的声誉。对于大多数中小平台而言，缺乏这样的影响力和协调能力，一旦底层资产出事，合作伙伴往往反目成仇，要么平台自己兜底，要么事情闹大，经侦接入，平台完蛋。而后者，正是数以千计的互联网理财平台已经经历和正在经历的事情。
　　因此，就金融业而言，轻资产的运营模式并非谁都可以玩，先要掂量下自己的影响力和协调能力。一旦选错了战略方向，必定事倍功半，而且多半会是个悲剧的结局。
　　(本文作者介绍：苏宁金融研究院互联网金融中心主任、高级研究员。)
责任编辑：贾韵航 SF174
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作者简介：
苏宁金融研究院互联网金融中心主任、高级研究员。
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“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的 管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、 最实用的管理见解和解决方案。
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西斯国际执行总监
在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。
西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。
　　重资产的生产制造投资回报低，这是个全球现象。这是为什么最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走的路。这为本土企业创造了机会，也让成为我们的竞争优势。
　　但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，主要依赖重资产来推动增长，结果是在重资产的泥坑里越陷越深。比如&2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%，远低于世界制造业的利润率，连续第三年下滑，并创下2009年以来的最低水平&（张澄，《中国大企业&虚胖& 制造业500强利润率创6年新低》，华尔街见闻）。这些年来房地产火爆，正是印证了生产制造业的低迷：制造业的回报低，资本就流入房地产市场，导致房地产价格飙升。
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　　这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难掉头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的几率还是挺大的。
　　再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本和资源优势，最后做成了世界工厂。90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM资本和客户|资源雄厚，最后做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但他们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势。
　　不要被自己曾经擅长的绑架。企业要发展，就得不断自我否定，总是要脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入到回报更高的领域，就如IBM在过去100年里所做的。盲目地坚持自己曾经&擅长&但已经没有竞争力的&优势&，往往是被历史扣做人质，成为企业新生的大障碍。而只有放弃曾经的&擅长&，才能把精力和资源集中在新的增长点上。
　　在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术、管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是&老子不死儿不大&：这些事儿一直是海尔、海信、美的等大厂自己在做，供应商哪能做好呢？
　　这问题也不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易；IBM们当时则不得不远跨重洋，到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题；真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效选择、开发和管理供应商，打造合适的供应商群。
　　话又说回来，企业永远都在跟不合适的供应商打交道，因为等他们合适了，质量、技术不成问题了，成本就成了问题，企业就得继续往更低成本区过渡，又得跟不合格的供应商打交道，开始新的轮回，远的如欧美企业的全球采购，近的如富士康的内迁。
　　没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性，是本土企业的一大问题。在很多本土企业，采购和供应链管理是投资严重不足的区域：人员资质不够、不足、信息系统落后，导致采购和供应链管理的能力不足，使得企业没法有效通过市场来获取资源。而作为补偿，公司就不得不选择重资产运作，不管是自建产能还是并购企业，对公司来说只能是成本更高。
　　所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，而采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。
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