注册 | 登录
《进化式运营》作者，公众号：少加点班
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
无论是宏观的产业革新、还是微观的行业内竞争，那些拥有“相关工作经验”的人都不是企业赢得市场的关键因素。
如果你找工作时经历过各种不愉快：
对某岗位热情满满、储备了丰富的知识，但却苦于缺乏“相关经验”而被拒之门外；
明明学识渊博、思维缜密、创新动手能力强，却因为缺乏“相关经验”而束之高阁；
明明对某行业洞察深刻、谋划已久，腹藏乾坤、只待施展抱负，还是依然因为缺乏“相关经验”而被置于一个低薪次要的岗位；
那么大可不必自信心受挫，更无须抑郁寡欢。
你不是个例，这是目前业界招聘人才的主流标准（应届生岗除外）。随便去招聘网上翻个JD，“X年以上相关经验”都置于岗职要求第一条。这并非装饰门面，而是多数公司用于判定是否录用候选人以及定岗定薪的关键标准。
有趣的是，这种重视（同类）经验的程度，随着岗位级别的提升而呈现指数级上升。
这一年内，我分别跟世界500强公司的HRBP、独角兽公司的CEO、A轮融资的创始人、资深猎头等等不同行业、不同背景的人士私下里聊到这个话题，发现他们看法高度一致：业务类岗位高级人才的首要标准是具备同等规模的同类工作经验。（请留意“首要标准”四个字）
我曾经对此也深信不疑。
直到最近核查了下自己招聘的运营中，业绩最亮眼的三个人，分别是传统影视、艺术类硕士应届生、工程师出身，恰巧都是“零经验”。
以业界标准（重视同类工作经验），我这几个同事（之前零经验）能做出成绩应属奇葩了，但三个不同行业的奇葩同一批次被招聘进来那概率得多低？
这不禁让人警醒：这种“过于重视经验”的人才选择标准是否真的科学合理？
我们不妨实践下一起揭开这个谜题。
然而，我必须郑重提醒下：
我们不是为了驳倒某个论点而去寻找漏洞，这会陷入“只看到自己想看的信息”的认知陷阱当中。我们应抛开主观偏见，寻求一个不偏不倚的答案，寻找一个最佳的解释。
一、招聘时看重“同类工作经验”的本质是什么？
招聘具有“同类工作经验”的员工，其优点是显而易见的：
招来即用，节省企业培训成本
确保业务正常运转，降低“不确定性”风险
直接“继承”过去的“成功经验”，优化现有业务，少走弯路
采用第一性原理思考，我们会意识到它们有着相同本质：提升企业运作效率。
这看似无可厚非，企业为了实现利润最大化赢得市场竞争的目标，必须招聘“熟手”。
但这个目标要成立还需要一个“看不见的前提条件”，即当代企业成败的关键是“运作效率”。
这个隐含条件成立么？
二、效率最优是企业赢得市场竞争的关键么？
乍一看，好像是成立的：
在大众消费品市场，谁的品牌铺的最广、供应链、渠道、终端销售的综合效率最高，谁就赢得市场；
在互联网领域，谁的用户拉新促活效率最高，数据最好看，谁就能拉到最多融资，进而进一步巩固先发优势；
在企业级市场，哪家公司最谙熟客户关系之道，谁就最有机会赢得订单……
就表象来看，各行各业的成功企业貌似都雕刻着一道相同的公式：
成功的企业
=（关键业务）运作效率高
但是，以上情况要实现必须满足严苛的限定条件：
它必须发生在一个高速成长的市场下；
其他竞争对手也推进高度同质化的产品（或服务）；
其他竞争对手也采取同样的市场运作手法。
比如，传统手机（以诺基亚为代表）年代，其他手机厂商比如摩托罗拉、爱立信、三星等也推出类似手机，诺基亚由于在产品开发、品控、供应链、品牌等各方面综合效率胜过其他竞争者，因而稳居霸主地位。
但是，移动互联网时代，智能手机兴起（市场改变），诺基亚生产传统手机的“高效率”反倒成为了沉重的包袱（即组织架构、人员配置已经高度匹配旧体系，动起手术伤筋动骨），最终没能在这次转型中挺过去。
或许你会说，这种产业级大规模革新那得多少年才会发生啊，比如智能手机产业近十年不就都没有重大革新了么，那这段时间致胜市场的关键要素还不是“运作效率”？
这种观点略为狭隘。事实上，创新未必都是轰轰烈烈的“革命式”，实质有效的创新可以发生在任何不起眼的角落。
比如，小米手机2014年（当时公司才成立四年）之所以在手机市场独领风骚，是因为采取了单品爆款、粉丝参与、纯网络渠道销售，这在当时也是一种实质创新的市场运作手法。
有趣的是，时任营销总负责人的阿黎（黎万强）是设计出身，在营销方面也是零经验。如果按照主流的“同类工作经验”标准，阿黎或许连一名市场助理都不配。
这再次佐证，“同类工作经验”不应作为选拔人才的“首要标准”。
另外，我们切勿忽视了一个因果颠倒的问题：效率可能是其他因素导致的结果，而并非原因。
比如，17世纪，荷兰、英国超越西班牙、葡萄牙成为海上霸主，表面上看是这两个国家的财富生产效率高于西、葡，但这效率提升的背后却是因为英、荷创新性的发展了金融证券融资，就像现在创业拉投资一样，他们是从大众中集资，从而得以利用“未来的收入”；
同理，第一次工业革命，蒸汽机械化生产取代手工生产；第二次工业革命，电力生产取代蒸汽机械生产，这两次的效率飞跃式提升，是因为科技革命创新所致……
图注：早期的火车速度不如马，创新需要必要的“容错期”
由此可见，线性思维很容易让人颠倒了因果关系：效率是创新的结果而不是原因。
从以上案例中可以看到，无论任何时代，无论是商业市场、还是国家力量，纯粹而浅显的“效率优势”对于赢得市场所起的作用都非常有限。
除此之外，我们别忘了，“工作经验过于丰富”虽然在提升“线性效率”方面存在优势，同时也存在三个硬伤：
三、工作经验丰富的“后遗症”
缺陷一：认知受限、视野狭隘
想象你被丢在古罗马竞技场进行生死搏斗，幸运的是，你可以指定武斗方式，你会选什么？肯定选自己最擅长的武艺吧！是的，这就是优势惯性思维。
比如，同样是负责“用户增长”运营的负责人，如果他是资源型运营，必然会实施“流量”打法：合作、活动推广产品；但如果是一个“内容型”运营，则会优先“内容”打法：新媒体、打造强势内容。
一个人在某领域的工作经验越丰富，他越难摆脱惯性思维的局限性，这极大降低了推动实质创新的可能性。
缺陷二：间接造成同质化，让企业缺失核心竞争力
正因为业界主流均采用这种“看重同类工作经验”的标准招聘，这导致众多细分行业的人才大都在一个小圈子里循环：
做电商的会高价聘请阿里的；
做社交的会高看腾讯的；
人工智能则会盯着百度……
导致这些热门行业的“人才”供不应求，价格水涨船高，在这种大环境下自然也没多少进取的欲望……思维僵化、想法略同也就在所难免了。
相信各位肯定深有体会了，从“千团大战（团购）”、共享租车、美拍短视频、直播大战、共享单车……
最终的结果就是同类产品从功能到运营手法均高度同质化，而涉及到付费服务类的产品则最终导致“价格战”。一些新兴产业初衷很好，但最后却造成社会资源的冗余浪费。
缺陷三：促成马太效应
在行业内占据市场领先优势的企业，招聘时偏重同类工作经验的人来维持竞争优势（效率）是可以理解的。
遗憾的是，绝大多数初创企业在择人标准方面也采取这种策略，甚至不计代价的从大公司挖人……
这最终引发了马太效应，强者越强，而本应通过创新获胜的弱势方却更加没有了“试错”创新的勇气，意味着赶超强敌的希望愈发渺茫。
纯粹的效率优势对于企业赢得市场竞争作用有限
过于丰富的同类工作经验还存在三个先天性缺陷
因此，可以肯定的说，当今主流的人才选拔以“拥有同类工作经验”作为首要标准，虽不能说“全错”，但也可说是错的离谱了。
至于“错误”为何能演变成今天的主流， 已经解释的非常清楚了，本文不复赘述。
那么，如果效率不是企业获得优势的关键，企业获得优势的关键又是什么呢？
如果“同类工作经验”不是企业选拨人才的首要标准，那么企业招聘时真正应看重的能力又是什么呢？
四、企业真正应该寻求的是“提升创新成功率”的能力
前文已探讨了，历史上的赢家们并非胜在效率，而是推动了“实质创新”，以更好的方式满足某类市场的需要，在成功渗透进大众认知的前提下。
比如，福特并没有培育更多更强壮的马匹来赢得马车市场，而是推动当时被人称之为富人玩具的“汽车”，进而彻底颠覆了私家交通工具产业。
当然，或许你会说，我们公司没那么大野心，只求在特定市场站稳脚跟，没想过引领市场更没想过颠覆产业甚至还拍个电影过把影帝梦……
那我只招聘“熟手”应该更为保守安全吧？
这个观点其实靠不住脚。
我们分两类企业来讨论，一类是占据市场统治地位的优势企业，另一类是处于尾部的劣势企业：
对于优势企业：
虽然优化效率能降低成本，但效率不能制造更多的需求，也无法开发更大的市场。此时维持“效率优先”就处于一种战略防守的姿态。然后呢？
要知道，致命威胁的竞争者通常不会在同质竞争上战胜你。
战胜诺基亚手机的并非更舒适的按键、更好的抗摔性、更长的电池续航……战胜诺基亚的是根本就没有键盘的手机。
腾讯之所以能长期维持霸主地位，也跟内部长期实施“左右手互博”（以激励实质创新）的方针有很大关系。
同样道理，任何优势企业更应该充分利用“宽松的试错”环境尽快推动实质创新，挖掘更大的金矿，而不是等着“被革命”。
我们再看第二类情况，对于劣势企业：
短时间内，追求效率确实能蚕食强势对手的市场份额。但是以战略视角来看，这种“高度确定性”的打法实在缺乏想象力。
对方（优势企业）要反击起来易如反掌，甚至是最土最无脑的“杀敌八千自残一万”的“价格战”也能拼现金流把你置于死地。
对于弱势企业，我们总不能说，活着就是为了在反垄断法的保护下苟延残喘吧？
所以，对于弱势方企业，实施“跟进策略”（追求效率）看似安稳，实则是必败的策略。推进创新是唯一的活路，一旦成功，大企业很难跟进，他们原有的组织方式已经过于适应之前的运作，改革起来成本高、风险大。
结论是：无论任何类型的企业，积极推进“实质创新”都是符合企业利益最大化的战略。
我们再反观现实：如果“丰富的同类工作经验”真的那么重要，为何各行各业都存在大量吐槽“资深员工（领导）”的情况？
比如，谁谁谁身居要职却毫无见地，谁谁谁工资跟能力太不匹配了……注意，这还不是个例，而是广泛存在的情况。难道我们不该好好质疑下，是不是整个社会对“人才能力的评估体系”出现了严重问题？
我指的是：“工作经验”对企业有帮助，但“工作经验”并没那么高的“习得门槛”，它也绝对不能作为招聘时的“首要标准”，“工作经验”的价值更不能凌驾于“实质创新能力”之上。
往更深一层讲，这才是符合商业伦理的：
整个市场不断推陈出新，我们广大老百姓消费者、用户也能享受更好的产品或服务，商业生态勃勃生机。
如果我们把企业组织看成一个生命有机体，能够更清楚看透后互联网时代商业生态的本质：
除了极少数垄断性质的产业，海量企业均处于死生之间的动态博弈中，商业就是一片原始的丛林环境，这里不容许“寻求舒适、懒洋洋”的物种存在，稍一松懈，要么被猎物吞噬，要么在残酷环境中消逝。
我们回忆下那些曾经显赫一时、最后却消失在公众视野中的多数企业，从初创到死亡平均才历时几年？
任正非多年前广为知晓的一篇“华为的冬天”在华为如日中天的时候发布，我认为并非矫揉做作，这正是对商业残酷本质的准确洞察。
村上春树曾说，“死并非生的对立面”，这句道家思想浓浓的话同样适用于企业。
君不见曾经的雅虎、东芝、诺基亚、索尼爱立信、乐视……更不用说大量尚未进入公众视野便已经消亡的中小企业。
反过来，如果我们细细考究近代商业史，就会发现，那些真正的大赢家们没有一家是赢在“效率”，相反，他们都是赢在“离经叛道、出奇制胜”。
综合以上分析，我们可以断定——企业应珍视的能力绝不是“可复用的成功经验”，恰恰相反，企业最稀缺的永远都是——提升实质创新「成功率」的能力。
要知道，最具价值的工作永远都是解决「未知问题」，「经验」对此是无可奈何的，而唯有知识的创造性应用才是上策。
这里按下暂停键：
近年「创新」一词被过度滥用了，这里先与各位对「创新」两字达成共识。
本文的「创新」并非指为新颖而创新，且不局限于看得见摸得着的实品创新。「创新」指的是一切勇于突破旧有以全新的方式将事情做对的创造性思考力、执行力。
按照「创新」的这个定义，我们可以把企业最应珍视的能力——「提升创新成功率」拆解成下述三个属性：
第一性原理思维模式（确保做对的事情）
扎实渊博的知识及科学素养（确保思维的收敛及有效性）
灵活将知识迁移应用（创造最佳策略应对任意情境）的能力
以上三项，缺一不可。
下面，我简单示例下，当你将这三项能力融会贯通时，在职场实战时究竟能引爆多强的“现实效用”。
示例1：新媒体工作，“火一阵死”VS“持续提升品牌价值”
新媒体运营的朋友都知道，“追热点”通常能让文章阅读数比平日里高出一个数量级。如果一家公司招聘新媒体追求“经验丰富”，自然会偏好擅于“快速将热点转化成内容”（经验）能力的人。
但是，对于一个深谙定位理论（一种战略框架）的新媒体人就知道，保持你的内容（产品）在用户心智中的一致性，比起一时的漂亮数据，重要的多。
所以，除非新闻八卦类内容，否则每次追热点只会让阅读文章的粉丝对你的内容定位进一步模糊，即阅读量越高自伤越大（洞悉本质），而“追热点”经验丰富的员工不大可能反思内容定位，更不会放弃追热点（经验局限性）。
*大量事实已验证了这个观点，读者有兴趣可自行观察
示例2：文案工作，“叫好不叫座”VS“高转化率”
文案经验丰富的人在接到文案设计任务时，惯性反应是思考“如何吸引眼球、引发传播”，采取的策略通常是利用视觉反差、美女效应等经验总结有效的事物进行文案内容传达，最终造成看似美艳却千篇一律的同质化文案。
但是，这些惯性策略究竟是否适合当下的新情境，如何得知？
然而，对于精通“认知心理学”的文案，他就能够借鉴理论知识寻找提升文案成功率的方法。比如，通过“认知精细加工、自我参照效应、认知区别性加工”等等经过大量严谨实验证实的知识，结合新情境设计有保障的文案（知识的创新应用）。
有兴趣的朋友可参阅：
类似的例子非常多，可参考「少加点班」的运营类推文，此处不再一一赘述。
不仅如此，唯有经科学验证的可靠知识才能进行迁移应用，为“产生实质有用的创新”提供可靠的启示，这一点，无论多么丰富的工作经验（线性效率）都无法取代的。
比如，当我们要筹备产品发布会、路演、公关演讲时，需要考虑如何组织讲演内容、节奏。
但丰富的经验只能告诉你别犯哪些低级错误，却不能给到你做出惊艳全场的讲演内容。
但是，如果你懂得“峰-终体验”（认知科学），就会明白惊艳全场的内容不能“面面俱到”，而是需要将重心放在“内容高峰”以及“结束演讲”的设计上。
“峰-终体验”的相关应用可参考：
又比如，大型企业管理，一个懂得“自组织理论”（生态科学）的管理者就会明白“无为而治”的重要性，而现实中，拥有丰富管理经验的领导人不视实际情况采取强势集权式管理的比比皆是……前苏联就是这么垮台的。
有效创新永远是基于（经得起多方批判）知识解释，而不能依赖狭隘的经验。
无论你多少次穿红袜子买中了彩票也不敢保证下一次穿红袜子就一定能够中彩票。
这也部分解释了Google长盛不衰的人才秘诀：偏爱招聘实战型科学家胜过纯粹的技术工程师。
至此，我们可以总结下，丰富的知识、科学思辨素养、创新驾驭知识的能力，这些既能大概率产生突破性创新，又能极大降低试错成本，提升创新成功率。
但是，我们也不能单方面的指责用人单位思想僵化。
由于长期的功利式填鸭教育，时至今天，大众对知识的观点还停留在“如何记忆”的错误方向上，能灵活驾驭知识理论的人才并不多，这导致“知识渊博”的人反倒容易被视作“书呆子”。
然而这不代表我们就因此遵循守旧，放弃具有实质创新能力的人才，只重视“具有同类工作经验”的人。
事实上，我们不难设计出全新的招聘标准来将“书呆子”、“经验主义者”以及“具有渊博知识及实质创新者”（最具价值人才）给区分开来，关键是有没这个意识及意愿。
无论是宏观的产业革新、还是微观的行业内竞争，那些拥有“相关工作经验”的人都不是企业赢得市场的关键因素。
因此，目前业界（科研机构除外）在招聘时“过度看重工作经验”而轻视（甚至无视）知识创新能力的主流观点是站不住脚的。
使企业保持强势竞争力的最关键因素有且仅有一个：即获取“实质创新成功率”的稀缺能力，也就是具备：
第一性原理思维模式（确保做对的事情）
扎实渊博的知识及科学素养（确保思维的收敛及有效性）
灵活将知识迁移应用（创造最佳策略应对任意情境）的能力
这三项能力，才是企业选拔优质人才的关键标准。
让人沮丧的是，尽管“创新是第一生产力“这句口号已经嚷嚷了好几十年了，也写进多数500强的核心价值观了。但是，如果连招聘环节都没见到多少考核“实质创新能力”的标准，我们更不指望多少企业真的具有推动实质创新的能力。
而近年各行各业的市场现状正充分映射了这一点：
实体化商品几年来都没有多少创新、更有趣的互联网产品也变少了、更有思想的内容也淡出了视野……
资本并购、同质竞争、价格战、各色冰冷的数据指标填满了企业界的视野。
从这里我们再次看到了工业时代“机械思维”的影响根深蒂固。追求效率的实质就是使人变得“更机械化”，而人类的本质却是创造性（人性）。这几年企业家们口中最高频出现的词就是“人性”，然而他们大抵对人性的了解只停留在“贪嗔痴”的表象，殊不知人性的实质是创新创造。
人类就是一个如此简单却又极其复杂的物种。
有时候我们会期待有个人勇敢站起来，直面整个迂腐的体系大喊：“去你的！”但一旦真有人这么做时，多数人首先不是去质疑腐朽的体系，而是满心期待看着这个站起来的人是怎么被打垮的，甚至一起攻击他。
然而归根结底，大众并不是针对那个站起来的人，大众恐慌的正是自己那桀骜不驯却追寻进步的一面，担心自己也会奋不顾身冲向风口浪尖。
我个人很认可万维钢对“英雄”的定义：
“所谓英雄，就是超越了阶级出身，超越了周边环境，超越了性格局限，拒绝按照任何设定好的程序行事，不能被大数据预测，能给世界带来惊喜，最不像机器人的人。”
庆幸的是，人人都可以做这样的英雄。
#专栏作家#
李少加，微信公众号：少加点班，人人都是产品经理专栏作家。《进化式运营》作者，“基于用户视角的用户养成运营框架”提出者，互联网商业独立研究者、运营管理专家。
本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 unsplash
赞赏是对原创者的最大认可
赞赏5人打赏
收藏已收藏 | 112赞已赞 | 26
《进化式运营》作者，公众号：少加点班
产品经理群
运营交流群
数据分析群
文案交流群
Axure交流群
关注微信公众号
大家都在问
9个回答9人关注
13个回答15人关注
8个回答6人关注
8个回答8人关注
43个回答188人关注
16个回答17人关注试试这个方法做招聘，培训机构不愁没有好老师
招生是培训机构的一大难题，但招不来老师，招不到好老师却也是培训机构面临的一个更为严峻的问题。
没有老师，教学工作就展不开，没有老师，学生就留不住。培训学校的人员招聘不要等缺失时才去招聘，要随时招聘、随时面试，
只有扩大了上门面试的人数，能招到的人才会多，招到有质量的老师几率才大。
那么如何进行有效的招聘和掌握招聘的方法与技巧呢？接下来我将为大家一一讲解。
提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。
?提出招聘需求：由用人部门提出招聘需求，并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。
?需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。
可从以下几个方面进行需求分析：
? 基本工作职责和任职要求分析
若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺，则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求？为何调动或离职？等等。
若属新增岗位，则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围，甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。
?团队发展阶段及现有人员搭配分析
创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门，需重视求职者的业务开拓能力；对于成熟业务的部门，需重视综合管理的能力。
新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。
?市场岗位人才供应分析
经过以上两方面的分析后，若还是没有适合的目标招聘人群，往往因为两种情况：一是行业竞争和人才需求竞争激烈，需求人才极度稀缺；二是新型行业，无类似的岗位，市场上缺少成熟的人才可用。
当出现以上两种情况时，招聘人员需将市场信息反馈给用人部门，建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求，或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。
招聘渠道的选择：招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解招聘岗位的供求情况，从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后，确定选择适合的招聘渠道。
好的招聘渠道应该具备三个特征：
?招聘渠道的目的性，即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果；
?招聘渠道的经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小；
?招聘渠道的可行性，指选择招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性。
?招聘渠道主要有：网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头校区、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等
各招聘渠道的优缺点简单分析如上表，在进行招聘渠道选择时，可做参考使用，以达到招聘效果的优化。
?简历初步筛选：面对成百上千份经过巧妙修饰的简历，招聘人员应善于运用以下几点筛选简历的技巧，提高简历筛选的效率和效果。
?“硬性指标”筛选：如果招聘岗位对某些硬性指标要求很严格，则在筛选简历时，首先应关注硬性指标，若不符合职位要求则可以把该简历直接筛选掉。如：年龄、性别、学历、工作内容、管理经验等。
?警惕“含糊”信息：求职者在撰写简历时常会隐藏一些不利信息，夸大一些有利信息，而达到此目的常用技巧之一是运用含糊字眼。含糊信息主要出现在：教育类型、任职时间连贯性、能力水平等。如：自考本科在简历中含糊表达为本科，可从简历中应聘者毕业年龄合理性、受教育时间、学校名称（如广播电视大学）等进行辨别。
?“逻辑性”筛选：审查简历时，要关注简历中信息的逻辑性。如：客服收费岗求职者在自我评价中自称“细致耐心”，可在简历中却发现多处错别字。
?“匹配性”筛选：求职者的个人基本情况与招聘岗位、校区的发展状况是否匹配。包括求职者能力、个性与招聘岗位的匹配问题，也包括其他方面需要匹配的问题。如：求职者价值观念、专业、工作背景、期望工作地点、期望薪资、工作稳定性等与招聘岗位的匹配。
?填写招聘登记表：人员简历筛选后，在面试安排前，由招聘人员组织应聘者填写校区的招聘登记表，此环节可利用招聘登记表更清晰的了解到应聘者简历中未体现出的关键信息，给简历筛选提供一定的审核依据。如：受教育类型、离职原因、服从性等。
在经过简历初步筛选后，对于筛选合格或有部分疑惑的简历，人事部门可借助初试阶段对应聘者进行审核筛选，主要方式有现场面试或电话面试两种。
通过简单的基础性提问，将应聘者的解答、表情、动作等与其简历中所提供信息进行面试评估。
一般面试步骤包括：
?开场白：用于缓和气氛；
?主要背景回顾：请应聘者简述自己的基本情况，如：教育背景、职业发展历程（晋升、获奖）、职位、汇报关系及组织架构、求职动机、离职原因等；
?行为事例回顾：让应聘者讲述以往的关键事件，通过关键事件了解求职者素质，从而对应聘者和招聘岗位的要求之间匹配度进行分析与判断；
?提问的类型：
主要收集以下信息:
?过去的真实想法、行动及日常行为（做什么，不做什么）；
?取得成功的最重要因素，或与众不同之处；
?专业特长，工作动机及其特质。
行为描述问题的设计要点：
?寻求过去的行为事实；
?问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、最成功、最不成功等（如：你在**时所遇到的最有挑战性或最艰难或最有意义的一次经历是什么？）；
? 多问开放性问题（如：你在工作中最大的压力是什么？）。
?面试小结：给人选提问的机会，致谢送别。
复试筛选：人事部门经过简历筛选及初试筛选后，招聘人员将合格人员推荐给用人部门进行复试，此时招聘人员主要职责是以服务为主，需做好面试接待及面试安排工作。
建议在用人部门允许的情况下，招聘人员可参与到复试全程中，进一步了解用人部门的招聘需求、做好招聘方向分析、进行面试自我诊断、改进计划等。此环节可大大提高之后的招聘效率。面试结束后及时跟进用人部门复试进度及复试评估结果。
终面（校区领导）决定：此环节招聘人员的职责仍然是以服务为主，将复试合格人员推荐给校区领导，并转达用人部门复试评估意见及安排终面。
薪资谈判及学历、履历真实性核查：求职者是否能加盟校区的关键环节。
?薪资谈判：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。薪酬谈判参考方法如下：
与应聘者沟通，充分了解其目前薪资具体数额、薪资具体组成（包含福利补贴）及期望薪资。
此时，薪资谈判会出现两个方向：
?应聘者期望薪资符合校区薪资标准，则充分考虑到期入职后的稳定性及内部员工的薪资平衡性，给出合理的薪资建议。
?应聘者期望的薪资超出校区薪资标准，此时应清晰了解到应聘者的跳槽动机、从原单位离职的真实原因、我司的优势等，结合这几点凸显入职我司的亮点及发展，弱化薪资的重要性并做出适当的薪资打压。若应聘者仍坚持原期望薪资，且其确实是校区急需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。
管理人员一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。
?学历真实性核查（学历鉴定）：大专及以上学历须学历鉴定，主要通过学信网、高教厅等途径进行核查，核查人员签字确认其学历鉴定无误。
?履历真实性核查（背景调查）：管理人员履历的真实性核查主要是通过招聘中的背景调查环节，通常做法是通过电话向人事部、其直接上司及其同事进行背景核查。询问其工作时间、所任职务、工作在岗表现（包括人事异动，奖惩、性格特征等等）、管理幅度、离职原因等等（有条件的，可以到实地进行背景调查）。核查完成后由核查人员及人事部门负责人签字确认无误。
?拟录用报批：根据校区相关管理办法，将拟录用人员招聘登记表、简历、学历信息、相关证书及背景调查等资料进行报批。
建立人才库
人才库的建立重在人才数据的收集与分析，以作为后备人才使用（基层操作员工实用性较低）。
建议由招聘人员利用现有资源建立基础的人才库和人员信息列表，实现校区需求和人选需求的动态匹配。
?人员信息列表：建议利用Excel表格对搜寻过的所有人才进行梳理，具体记录：联系时间、姓名、性别、目前所在地、原单位、原岗位、联系电话、邮箱地址、人员履历简介及沟通评价、第一学历、年龄、建议关联岗位、面试状态（通过/淘汰/未面试）、面试评价、获取简历途径、其他信息等。
?基础人才库：建议以文件夹形式对所有收集的简历进行分类整理，如地区校区可设置：行政类、市场类、人事类、教学类、客服类、咨询类、设备类、秩序维护类、后勤类等，每大类文件夹下可再设置管理类及普通员工类等。
在后期人才使用时，可先通过Excel表格对储备人才进行初步筛选，了解人才大概情况后，再到文件夹中调出人才简历，进行招聘匹配，提高招聘效率。
千里马常有而伯乐不常有，各个行业缺的不是人才，而是缺发现人才的慧眼。以上内容我大致给各位校长朋友理了一下招聘的流程，招聘渠道，以及一些招聘方法和技巧，希望能对大家有所帮助。最后祝大家早日汇聚英才，成就一番事业！
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点}