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观点&|&文健君：产业互联网及其生态建设
此文由中国人民大学商学院客座教授、深圳市创捷供应链有限公司董事总裁、知名产业互联网及供应链金融实战专家文健君先生2016年6月在深圳南山科技园某知名科技企业的研讨会上的讲座整理而成。
*本文已经创捷供应链 总裁文健君授权转载
一、消费互联网已经式微，接下来的3-5年是产业互联网的重要机遇期？
由于人口红利、技术发展、产业转移等多个因素，中国传统制造业在今天遇到大困难，看看东莞那些寂静的工厂让人心生寒意。现在很多传统的上市公司，报表造假、靠炒作或者买壳为生。仔细思考可以向4个方面突围，一是转向现代制造业,二是转向新兴战略产业，三是转向现代商务服务业，四是转向制造服务。制造业的服务化在美国已经完成80%，而中国还不到50%，中国制造走向全球化、国际化必须有中国服务的全球化、国际化跟上。
​同样互联网到今天也发生了一个很大的变化，从传统的互联网到消费互联网，到现在已经十几年了，现在也遇到大麻烦了，包括今天的京东，刘强东也是很难做的，现在还在巨亏。为什么呢？消费互联网、电商产生了挤出效应和零和博弈（华生语），商家陷入血腥的价格战之中，97%的网店都是不盈利的。
实际上我觉得消费互联网的拐点已经到了，BAT三巨头布局消费互联网的生态系统逐渐稳定，在社交(腾讯）、交易零售（阿里京东）、信息搜索（百度)三个主要个人消费领域都产生了巨无霸，在这些领域我们除了加入平台已经别无选择。
消费互联网是泛指以个体消费为应用场景的互联网应用，BAT三巨头已经培养和改变了几十亿人的行为习惯，再在这些领域的创新和发展推翻三座大山已经毫无机会。
那真正的机会在哪里？这3-5年也许在产业互联网、在供应链金融，再远一点大家预测在人工智能和万物互联网。智能终端早已经开始普及了，宽带网络也升级了，随着这些智能终端，传感器的发展产生了一个概念，那就是产业互联网，在生产领域，流通领域，交付领域，融资领域等都将会产生产业互联网。产业互联网是泛指以生产者、组织客户为核心用户，以生产、服务活动为应用场景的互联网应用。
产业互联网是要重新改写企业的商业模式的，消费互联网改写的是过去的商业模式，以前我们沟通就是用电话传真，现在是用微信因特网，以前买书是书店，现在都是在网上，改变我们的消费方式。而今天企业的商业模式会因为产业互联网而改写。互联网逐步渗透演进到我们的物流金融中来，业务及其生产的供应链完全互联网化，逐步我们的整个产业链的治理也会出现新的业态，价值治理会在传统的层级治理和市场治理两种方式之外产生新的社群微组织，网络的复杂性要求产生更多自下而上的多中心、弱关系、自链结的细胞式机构。在我们的业务模式、赢利模式、营运模式等多方面产生巨大影响。
​比如说，有一家公司上市公司，用1万8千人做500多个亿流量，另外一家做产业互联网的企业290多人去年也做了200多个亿，他1万8千人的上市报表是3.25个亿的利润，这家企业的利润也有八千多万。我经常讲一句话，比如说我和海江去跑步1万米，海江跑第一，我跑第二，我是最后一名，但是只有两个人，我最后一名我也是亚军，是不是？所以你要选一个狭窄的利基市场去做到你的极致。战略在很大程度上是找到你的利基市场，迈克尔波特说定位它取舍它配称它。产业互联网比较讲纵向垂直、细分，产业互联已经不是广度，消费领域可以是广度的，但是越往产业链上面走，做到产业互联网，相对就更专业、门槛也就更高，需要更加深入的隐性知识的积累。
消费互联网和产业互联网，这二者之间的差异是非常大的，一个最大的差异是什么?消费互联网只在两个节点，而产业互联网多的有10多个节点，少的也有5、6个节点。一个是长价值链，一个是短价值链，消费互联网讲体验，产业互联网讲价值。这个（消费互联网）讲爆品，讲病毒式复制，产业互联网不行。它是一把慢火，行业的经验，渠道，网络，产品认知等领域让传统消费互联网巨头的优势不再，并购、合作、自主发展成为其进入产业互联网的主要方式。有可能京东会买一些上游企业，这是一个趋势，有一个判断是产业互联网会进入黄金十年。
​我们看一下六大行业的需求有多大?，这个是IBM的一个研究，2013年-2025年，产业互联网对行业的影响有多大？第一个是消费电子，对拉动GDP的贡献率38%，悲观的估计是有15%左右，再看一下汽车，最大的一个亮点就是车联网，还有就是汽车里面的供应链的金融化。金溢科技就是踩准了两个点，智能终端设备和车联网。今天创捷是踩到哪里呢？就是我们做了消费电子领域的金融服务，我用数据分析去降低了消费电子领域的不良贷款，金溢是在移动终端设备上做了一个车联网，包括一号店的于刚，他现在不在消费领域做了，现在进入了医疗卫生领域去做了非处方药的电子商务。所以现在你可以看到产业互联网有多重要。
二、想要理解产业互联网，我们必须知道为何会出现产业链?
产业是具有某种同类属性的经济活动的集合或系统，指国民经济的各行各业，比如生产、流通、服务、文化、教育等，大到部门(比如三个产业划分）小到行业都可以称之为产业。
产业链是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑和时空布局客观形成的从供给到需求的链条式关联结构。企业难以应付越来越复杂的分工与交易活动，不得不依靠企业间的相互关联，这种搜寻最佳企业组织结构的动力与实践就成为产业链形成的条件。
产业链形成的动因在于产业价值的实现和创造，产业链是产业价值实现和增值的根本途径
。任何产品只有通过最终消费才能实现，否则所有中间产品的生产就不能实现。同时，产业链也体现了产业价值的分割。随着产业链的发展，产业价值由在不同部门间的分割转变为在不同产业链节点上的分割
，产业链也是为了创造产业价值最大化，它的本质是体现“1+1&2”的价值增值效应。
三、理解产业链结构应该从哪几方面入手？
产业互联网最核心的就是要将产业链上的分割的节点、孤立的节点实现协同或集成，是互联网技术以生产者等组织客户为核心用户，以生产、服务活动为应用场景的的应用。我曾经多次讲到一个“产业链的葡萄模型”，如下图：
​要完整弄清一个产业链需要从以下四个方面进行：
第一，&产业的基本节点，一般情况下可以找到产业上的从原始供应商到消费者的至少十个基本节点，你要把你感兴趣的产业的基点节点找出来，谁在做原始供应商，谁在做产品设计，谁在零配件采购，生产，你可能只做到几个节点，可能你做一个节点。拿手机产业链来说，产业上的节点沿着需求链反方向看主要有：终端的个人消费者、电信运营商、手机经销商、制造商（SMT/整机组装、成品测试包装）、方案设计商（PCBA主板方案、整机集成方案）、操作平台、应用软件、零配件（屏、镜头、主板、外壳）、芯片等。
第二，产业节点下的组成情况，这是正确理解产业生态所必须的基本功。这些产业的节点中往往产生很多极其专业化的公司，比如在手机产业链的芯片领域产生了像高通、MTK、展讯、海思这样的巨无霸；在操作系统领域产生了安卓、苹果IOS处于绝对垄断性地位的企业。近年，日本很多知名企业比如松下、佳能、索尼逐步放弃普通产品的制造，转向精深的零配件制造领域，在产业链的某个节点上深耕，体现了真正的工匠精神。
第三，产业链上方的管理员和协调员。随着链式专业化分工，出现了对供应链产业链进行整体协同管理的专业管理员和协调员。前者专注技术管理和深度，重在价值的管理和创造；后者专注广度和长度重在交易成本的优化；还有专注产业价值放大的投资人。随着ICT技术发展，企业的边界开始扩大，交易的成本开始降低、边际成本会越来越低，面对复杂的网络结构，越来越需要网络的治理和协同，产业的互联网化成为必然。
第四，产业的生命周期管理贯穿始终。
四、建议产业互联的核心因素是什么？
第一、联，万物互联，万物感知。
用移动互联网的办法把产业链上的各个节点连起来，实现信息的互通；起码一点，把供应商，制造商，采购商，物流商和银行，客户连起来。比如像那个视源科技，在整个链条上，它基本只做一样，就是接受客户的需求进行设计，设计完之后把所有的这些东西全部外包出去。产业互联网化，你一定要把产业链条上10个基本节点画出来，要用一根根线把这10点串起来成一个网。每一个点下面都有很多专业的公司，专业的人干专业的事就可以了。像金溢科技，你不可能专业做那张卡，做那个芯片，你交给专业的人去做。产业互联网就是这种在生产、流通、交付、金融等多个领域，面向利益相关的主体、组织客户进行互联网的应用。将来的社会一定是那些极其专业化的公司、极其细胞化的微组织，通过高效的智能网络连接起来，移动互联网、物联网、能源网多网融合。
宽带网络升级提速，新一代信息技术普及，移动互联网及其智能移动终端这几年飞速发展，云计算的逐步使用，这些都为产业互联网的大发展提供了坚实基础。现在很多企业不要说和产业节点连接起来，连企业内部都没连起来，物流部，采购部，财务部，设计、生产等都根本没有连起来，形成了很多信息孤岛，因而每天老板都在处理企业内部的协调问题，决策也没办法有效做，数据互相矛盾。企业内部IT化只是第一步，完成这一项，你还有很多要做；第二步是加互联网开始连接外部，比如销售的互联网化；第三步是产业互联网，开始加入一些产业互联网的平台，通产业链上的合作伙伴共享资源，共享数据，实现采购生产制造交付等的协同；第四步是产业链的生态化，实现真正的互联网+。
第二、分布式协同，业务数据化。
你接到一个8亿单，单子是你的，设计是你做的，但你不需要什么都自己做，但是你要有能力把这些单分下去，让别人帮你做，互联网化，可控的让别人做，不可控的自己干。分的下去你还要收得回来，并且把所有的东西数据化，定性的变成定量的，这些数据做好存储，挖掘，分析，建模。我们现在给客户做资金融通，就看我们的数据，通过供应链平台式服务，构建供应链金融的结构，获取相应数据，订单准时率，回款准时率，付款准时率，和库存周转率，毛利率，以及授权的在银行的数据，再结合其他一些法律等方面的信息，就可以判断能不能给这个企业做资金融通。
前段时间去一个中欧校友的企业，这家中欧校友一年在网上可以卖上亿双时尚运动鞋，前端是一个敏捷的B2C的电商，后端通过产业互联网平台链接多家品牌生产商、全国多地优化布局的仓库、发货调拨、运输运力统筹等，价格、结算、库存、历史销售等数据可以为电商客户提供订货预测，让去库存落到实处。
第三、需求定制供给的反向一体化。
采购和制造有很多种类，一类是面向库存的采购制造；一类是面向定制的供应链；一类是面向订单的采购制造。订单和定制的采购制造都是以需定产，对生产制造要求较高，需求有一定的不确定性，往往要求供给快速甚至敏捷。30多年的中国制造，国人比较习惯按照别人给定的需求进行生产，对真正的按需定产没有实际的体验。中国人这么多年以来的习惯就是做库存导向的效益型供应链，喜欢打价格战，没有最便宜，只有更便宜。到今天，中国在搞供给侧改革，在去库存，就是因为以前中国绝大多数的供应链都是库存导向效益型供应链。实际上今天是发生了经济危机，产品大量的过剩，产能大量过剩，像现在的钢铁，钢铁一斤8毛钱，一斤白菜3块钱，产量产能严重过剩。
产业的互联网将消费的互联网、生产的互联网、物流的互联网、金融的互联网等多个网络连接起来，基于对需求的感知和产业互联网数据的分析可以完成前段敏捷的B2C乃至C2B从而耦合后端柔性的的B2B制造.,让供应链绩效做到更优、更快、更一致。
第四、构建不过分约束的商业伙伴关系。
在深圳创捷的供应链构建的手机产业互联网上，去年产出的手机是6千7百万台，下面有70多个工厂生产，有128家企业接单，大的企业接了20几个亿订单，小的创客接了300多万，供应商有4千多家。针对大小几千家企业，在一个垂直细分的领域，通过链式专业化、产业协同化，构建精密的利益机制，实现年200多亿的产值，帮助大量中小微企业解决无钱、无供应链、无信用积累的三无难题，帮助他们接单、归核、实现人生梦想。
产业的互联网，链接众多的组织客户，除了物理的链接、数据的共享，更重要的是利益相关各方的互动机制和激励格局，他有精密清晰的核算，各有所长、各有所专、各图所利、从传统的掠夺性生态走向共生性生态。在产业链上，大家共生共担共享，市场导向、理性行动，这是一种商业伙伴的关系；同时这种关系的主体有其各自的独立主张、鲜明的主体性，但又要遵守产业链条的规则，这种关系是有约束的，但又不过分约束。
第五、组织形态的生态化，社群化，网络化。
单一传统企业多采用金字塔式或者矩阵式的组织结构，一般的组织形态就是老板在上面，下面是几个VP，再几个副总，几个总监，呈金字塔式或矩阵式。现在的韩都衣舍是倒金字塔的，最上面的近300个小组，每个小组多的十来个人，少的只有2个人，一起有1上千人。公司的日常管理、中层在中间，董事长、CEO核心高管在下面，是一个倒三角形。前端干什么？做业务决策，中间做业务支持，前端的考核后端的，你的采购，你的物流。那CEO做什么呢？做4件事，第一个定规则，第二个拿资源，第三是抓方向，第四是重协同。韩都衣舍是从很传统的企业转型过来的一个成功典范。
五、观察一个有效产业互联网的三个基本维度？
第一个维度是ICT整合程度。
万物感知万物互联，产业互联网系统要做出来，前端是多渠道的入口，下边是众多的基于场景的应用，中间是连接系统，底层端是管理系统。在众多的产业中，几乎每个产业将来都会出现自己的垂直细分的综合性的服务平台。让产业里边的人人互联、企业和企业互联、物物互联、机器和机器互联，云计算、大数据、物联网、人工智能的融合，让世界在一个智慧链接中共生。&
第二个维度就是结构与协同，就是你的产业里面的交易主体，交易的流程，交易关系。在一个良好的产业互联网生态中，首先是主体的准入，良好的主体资格可以更好规避产业互联网生态中的劣币驱逐良币现象发生，避免机会主义行为；其次是关系的强度、交易的频次、投入资产的大小；最后是清晰稳定的流程才能保证利益主体的交易可以自动化、长期化。
第三个维度是共享化的生态。
什么叫做生态？生态就是异质的有机主体形成的，关联、共生、互享的整体系统，良好生态异质、可嵌入、可共享。在近年拜访的几百家企业中。我们发现有些企业开始发展的很好，但随着公司发展很快出问题，这种公司多半是9+1.或8+2的结构，就是说有一个人的股权超过了70%，其他人都是打工的，这种公司很难做下去的。
在创捷的手机生态圈自己赚的钱很少，只有千分之几的服务费和千分之几的资金融通费用，其他的都是给接单的创客，产业链管理员，给那些和我们一起打天下的企业。还有一点是供应商的账期不要欠，中国为什么很难有真正的生态呢?压供应商的账期太厉害，三角债很厉害，价格一压再压。一个大型的A制造企业，本来账期是30天延到120天，供应商就急了，说你赶快把钱给我，A就说你是要急需钱用你可以去找我们的保理公司贷款，支付一定的利息。供应商说你赚我两次钱，我卖货的时候你压我价，30天的账期压到120天，去贷款你又收我利息。所以A是在一个封闭的体系里只考虑自己利益压榨供应商。今天的电商、产生了挤出效应和零和博弈，物流起来了，线下的很多实体店倒闭了，包括万达，在西方一个店是管三代的，中国就是价格战，假货横行，这不是一个良性的生态。
​为什么顺丰做起来了？一方面ICT不错，另一方面就是生态很好，王卫跟我见面的时候，我曾经问过他一个问题，你公司这四十几万人你怎么管？他说了三点，第一我信佛我不作恶。第二你对员工好，对你的供应商好，是真的好，而不是假的好。第三是真真实实让大家赚到钱，让员工赚到钱，让供应商赚到钱，尽到社会的责任。
你看传统的门店，他的ICT的技术很低，他的关系和结构也很低，所以根本没什么生态，感知化程度很低，受技术、结构、生态的约束，难以扩张。现在扩张，只能在这三个维度或者某个方向扩张。在这个模型中，我们很容易观察到八种产业生态，我们也很容易找到自己的升级突围的方向。
今天你要做的核心是要有资源掌控力，你和你的相关者的连接能力，到一定时候，你就从以前卖产品过渡到卖服务，制造业服务，商业服务，金融服务，到最后你发现你在为一个产业服务，再到最后你可以做更多有意义的事情。今天你要么自己建立平台，要么加入一个产业互联网的平台，做好平台中的构件，定位好自己的角色，建好自己构件的微生态，除此以外，你别无选择。
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