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H02韦尔奇领导艺术也GE成功之道
领导秘诀 1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇韦尔奇关于变革的理念 ◇韦尔奇和 GE 的变革实践 李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着…… GE 必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。 ――杰克〃韦尔奇问：现在，韦尔奇和他所领导的 GE，已经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士， 您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和 GE 的成功之道? 答：用一句话来说， 通用电气的成功是因为杰克?韦尔奇率领通用电气 的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。 通用电气在韦尔奇 20 年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是 20 年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方 式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。 问：全世界都在学习 GE 的管理经验，有人提出学习 GE 要根据自己的国情，我们有些企 业的总体素质不够高， 也许学 GE 是一种好高骛远的行为， 不知道李博士怎么看待这个问题？ 答：这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来，GE 的经验要不要学，恐怕要回答 一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。比如 GE 的经验是什么，如果学我们学什么， 如果要学我们怎样来学。一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。 我们学习各种各样的现代企业管理经验， 各种各样的理论， 而这些理论归根到底都是从 那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。目前全世界的舆论都认为 GE 重新定义 了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果 都应该学习，至少是扬弃――发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。 所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。 至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念 在变革理念这方面，杰克?韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。 1.他告诫 GE 公司的员工要居安思危 韦尔奇提出 GE 要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机 勃勃，更具适应力，更加灵活。 这一理念的提出极其不容易。当时，GE 已经是一家有 103 年历史的大公司，它的历史 是一部活生生的美国企业成功史。GE 的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤 之以鼻。 韦尔奇洞察到变革的必要， 提出居安思危。 上世纪 80 年代初， 美国经济开始萧条。 1980年美国通货膨胀率高达 18%。但 GE 人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要 性。他们希望这只是 60 年代、70 年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转 一点，GE 就会像以往一样一帆风顺。 韦尔奇回忆道： “那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资 产规模还是股票市值，GE 都是美国排名第 10 的大公司，它是美国人心目中的偶像。 ”像 GE 的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他 们会说： “哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他 们不能正视环境的变化。 但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、 美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企 业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来， “如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解 决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题” 。 韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日 本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。 2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌” 通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近 100 年来这 家公司在美国一直处于前列。谁买了通用电气的产品，GE 的人就说： “这证明你有眼力，我 们就是这么一个好公司。 ” 而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关 注 GE 今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使 公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。当有人问 GE 与其他公司 相比较的优劣时，他会说：不要问我这个，无可奉告。他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手 评头论足的人。 3.把每一天都视为你到任的第一天 韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对 GE 管理层说的一句话。 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。 对于外界环境的变化，韦尔奇要求 GE 管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来 的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、 大胆且充满想像力的事情。 ? 韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须 领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。 ? 韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出， 领导也就不能重用你。 ? 韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在 GE 的管理者心目中，这也为他后面的 一系列变革奠定了基础。 【自检】作为一名管理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度， 试着写出]约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 韦尔奇和 GE 的变革实践 GE 公司在上世纪 80 初年代至 90 年代末 20 年时间里，实施了四个部分的变革。 1.对经营理念的变革韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引 GE 公司变革、发展的旗帜。这些 理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。 ?数一数二的战略愿景 战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个 未来景象。 韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说： “我们要能够洞察到那些真正有 前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置――无论是在精 干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80 年代的公司将不会再出现在人 们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决 方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。 ” 韦尔奇认为 GE 的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否 则就要处理掉。追求数一数二，这正是 GE 的新战略愿景。在此后的 20 年里，这一愿景就像 一面旗帜，指引 GE 从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超 级油轮” ，变成最具活力的企业――“会跳舞的大象” 。 ?面对现实 韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。 他提出要看到事物的本来面目， 按照事物的本 来面目去安排， 而不是按照希望的去做。 这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态 度极为重要。 很多员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗？ 而韦尔奇说：我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打 个喷嚏你就要得肺炎。 ?追求卓越 追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指 GE 公司下面的各个企业，都要追求卓越的经 营目标。 韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围， 使员工为追求高质量和出色的工作成就而自 豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标， 以此激发员工的潜能。 比如：今年 2 亿的营业额，明年 2.2 亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓 越，今年 2 亿，明年要 3 亿、4 亿。 2.重新定义现代领导 怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了 现代领导。他提出了四条领导的新标准： ?管得越少越好 韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。 有人说，GE 公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往 GE 公司领导们的思想大相径庭――过去是井然有序，追求规范化。 【自检】做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者。 你认为你召开过的会议都是必要的吗？ 你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？ 你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？ 你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验？ 你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节， 比如要书面形式的同意？ 如果你的答案有 3 个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到 GE 优秀领导的标准；如果你对大多数问题的答案都是否定的，说明你离 GE “更少管理”的领导模式不远了。 □是 □是 □是 □是 □是 □否 □否 □否 □否 □否?以人为本，造就全明星的领导团队韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像 GE 这么大的公司，它的业务 是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适 的岗位上。 韦尔奇用他的独特而严厉的办法， 在 GE 造就一支高水平的管理者队伍， 一支 “全 明星领导团队” 。 ?领导者要做传道士 传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在 GE 公司里，韦尔奇 本人身先士卒， 他说自己就是一个新理念的传道士， 他用近乎传道士的精神花大量时间与员 工沟通，向他们灌输 GE 的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要 沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。 ?领导要身体力行 韦尔奇不仅是 GE 价值观的倡导者， 也身体力行， 通过参与 GE 重要的创新项目和带头做 等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜” ，就是 一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率” 。 3.对 GE 公司的组织变革 GE 公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的 事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。 但韦尔奇就拿事业部制开刀， 他说对于 这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必 须要做外科手术。所以韦尔奇对 GE 的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面： ?在组织结构上，推行扁平化的改革 GE 公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中 间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过 16 层。扁平化说起来简单，其实很 深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。 ?在软环境方面，提出了“无边界”理念 韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可 行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发 现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把 GE 公司建成一个无 边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。 ?对于基层组织变革， 韦尔奇提出群策群力的活动模式， 以达到运用全体员工的智慧改 进 GE 工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做 得更透。 ?对于高层变革，韦尔奇创立了 GE 管理运营系统 在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在 GE 应用的行 动集团。也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而 是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。 4.实施了一系列新的战略 韦尔奇的第四个方面变革，就是实施了一系列新的战略，主要有四个战略： ?从制造型企业向服务型企业转型 “GE 是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业” ，简单说，到 2000 年，GE 公司的 服务业收入已经占了公司全部收入的 75%。 过去 GE 公司总部的墙上写 “General Electrics” ， 现在简化为“GE” ，因为“General Electrics” （通用电气）已经不能准确表达 GE 公司的业 务，所以就用简单的“GE”表示。 企业转型是韦尔奇 20 年来一个很重要的贡献。 ?全球化战略 韦尔奇掌权之初，GE 公司 15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时 GE 还只是一个 美国公司。但到了上个世纪末，GE 公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也 就是说 GE 公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。 ?六西格玛战略 六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每 100 万件产品或 100 万次操作中的错误率、次品率不超过 3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而 GE 公司大体上做到了。 GE 公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。 ?电子商务战略 今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是 GE 公司的起步之晚、行动之敏捷、做法 之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。韦尔奇说： 电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。 在这些探索基础上，韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解。他说： “管 理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。管理应该是关于适应性的，而不 是关于精确性的学问。 ”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。李博士建议中国企业的差距 韦尔奇的率先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，如果要找差距，中国企业现在 至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。 1.很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性 很多企业都说加入 WTO “我知道狼来了，我要变革” 。可在企业的产品还能卖出去、还 有盈利的时候，大多数企业家想的是： “钱，能搂赶紧搂！ ” 为什么中国企业往往是一批一批倒， 乡镇企业做到产值一千万、 两千万的坎上就上不去 了？就是因为在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。 变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。 2.很多企业缺少系统的领导变革的思路 领导人体会到不变不行，但到底怎么变？他有点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多， 市场机会也那么多， 对于抓什么他没有一个系统化的办法。 所以企业就好比是在大风大浪的 海上行船，业绩不稳。 3.很多企业的一个致命的问题――头痛医头，脚痛医脚 企业意识到变革了， 也想变， 但不知道该怎么变？意识到员工太多， 就裁员， 而裁完后， 当过一段时间市场好转了，又发现人手不够了，或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有 能力的人。企业这样的做法往往是浮在表面，这种变革还不如不变。 我们应该怎么做 对照 GE 公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透： 1.要认真反思 今天的经营理念还适不适应市场要求， 今天的市场地位到底怎样， 当你想清楚要变革的 时候，往往思路也差不多出来了。 2.要有一个变革的规划 不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。 解决表面问题后，再解决深层次的问题。这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推 敲。 3.要有一个主动变革的姿态和行动 韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。这个说起来似乎有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着 你，你要想办法变革，要时时有这根弦。 4.不断变革 韦尔奇在通用电气公司主持了 20 多年的工作，这 20 多年他采取了一系列变革的举措： 关闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。人们以为变得差不多了，而韦尔奇 却坚定地说： “变革才刚刚开始！ ” 【本讲总结】 杰克〃韦尔奇在变革理念方面有一些旗[鲜明的思路，主要包括：员工要居安思危、要 忘记过去的辉煌、 把每一天都视为你到任的第一天等三方面。 GE 公司在上世纪 80 年代至 90 年代 20 年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对 GE 公司的组织变革、 实施了一系列新的战略。 韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主 要轮廓。 同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________领导秘诀 2 数一数二:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇提出“数一数二” ，成为商场赢家的理念 ◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业 ◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄 李博士建议李博士访谈录【名言】如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老 大，你才能真正掌握自己的命运。 ――杰克〃韦尔奇问：GE 取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？ 答： 通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。 但 韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。这位 19 世纪的普鲁士将军说过：战略不是什 么固定的方程式， 诸多意外的因素或执行中的微小偏差， 以及对手行动的不可控制等因素都 会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。所以韦尔奇说：我可不想在 GE 的脖子上套上 禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却 扼杀了 GE 可贵的开放性思维和创造能力。 所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导 GE，他通常设定 几个简单明确的目标，然后去设法实现。 问：那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？ 答：对， “数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单 ――GE 的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。它指引了通 用电气差不多 20 年的发展。韦尔奇教室韦尔奇的“数一数二” 的理念很有特点，口号也非常响亮， 纵观韦尔奇的改革实践， “数 一数二”经历了三个发展阶段。 提出“数一数二” ，成为商场赢家的理念 20 世纪 70 年代后期，韦尔奇开始阅读彼得?德鲁克的管理著作。接任 GE 的 CEO 之后， 通过雷吉?琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。当时他的核心思想是想取点经：像 GE 这 样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？ 德鲁克问道： “如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”言 外之意，GE 虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第 10 的大公司，但它已经 面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。 德鲁克接着问道： “那你打算对这家企业采取些什么措施？”问题十分简单，但非常深刻， 发人深省。 在德鲁克一系列严峻问题的启发下， “数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。 “数一数二”的理念有其深刻的时代背景。20 世纪 80 年代中后期，由于美国政府的高 利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。但是，可以预见，随着技术的加 速进步，市场的急剧变化，竞争将更加激烈。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力 不强大，就没有机会生存下去。 GE 作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。把目标锁定在必须成为第一或 者第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。 韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。他说：如果 是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己 的命运。 1981 年 9 月，在 GE 的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向 GE 员工透露了他的“数一数 二”的理念。他说： “并不存在针对像 GE 这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完 善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。 ” 1981 年 12 月，在担任 GE 公司 CEO 8 个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们 发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。 在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家，它们应该是这样的一些公司：能够洞察 到那些真正有前途的行业并加入其中， 并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二 的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。80 年代 的这些公司和管理如果不这么做， 不管是出于什么原因――传统、 情感或者自身的管理缺陷 ――在 90 年代将会被淘汰出局。 具有讽刺意味的是， 那些分析家们想听的却是 GE 当年的财务状况以及取得了哪些成就。 他们希望能得到详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测 GE 各个业务部的盈利状况。 这使得韦尔奇感到十分无奈， 他说： “我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败， 但是在此之后的 20 年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都 是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。 我们不仅要实现数一数二的硬目标， 还以近乎疯 狂的执着要在公司内部获得那种软感觉。 ”所谓软感觉，就是 GE 追求卓越的文化。 韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题： “我怎样做才能使某项业务在 市场中占优势地位？”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培 植。对 GE 的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己手下的每个人能 共同实现这一蓝图目标。 在 20 世纪 80 年代早期，GE 有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的 位置， 这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。 他们很少考虑韦尔奇 把绩效作为 GE 主要标准的决策。 韦尔奇的策略并没有取得 GE 执行官们的共识， 他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。 “为什么我们一定要做第一或是第二？” “当第三或第四又有什么不好？” “万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业， 而之后这个事业却变得炙手可热， 那该怎幺 办？” 韦尔奇告诉这些善于怀疑的人，GE 别无选择，无论多么痛苦，公司都必须重新塑造形 象。 因为在商业周期性的循环中， 在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。 惟有成为市场上数一数二的企业， 才不会失去它们原有的市场――它们位居领导地位， 可以 采行更有利的价格；也因为这个领导地位，它们有资源生产全新的产品。 “数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。 ? 如果 GE 旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二， 那么它就解决 了企业长期竞争力的问题。如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。 ? “数一数二”的理念很容易传达下去。在这样一个多元化的公司，要实现的目标很 多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。 【自检】你的公司目前在划定的市场上是多少份额？竞争力如何？在精干、高效、成本控]、全球化经营等方 面是怎样的地位？________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业 “数一数二” 的战略明晰以后， 在上任最初的两年里， 韦尔奇发动了一次又一次的行动， 虽然规模都不大。在这段时间里，GE 共出售了 71 项业务和生产线，回笼了 5 亿多美元的资 金；完成了 118 项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性质的投资，总投资额 大约 10 亿多美元。 这些行动所涉及的资金虽不算多， 却给 GE 带来了莫大的精神和文化方面 的影响。而当时美国很少有企业大规模裁员、出售那些不盈利的企业。当时 IBM 就有这么个 说法：企业的业务会变，但人不会变，我承诺终身雇佣。 【案例】 中央空调业务部门 韦尔奇出售中央空调业务的举措，给 GE 员工带来莫大的心理地震。 中央空调业务部门规模不大， 只有 3 个工厂和 2300 名员工， 而且盈利能力也十分有限。 尽管该业务部门设在 GE 的中心地带， 但它实在不能跟 GE 的其它业务部门相比――它的市场 占有率只有 10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根 本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商， 只能把 GE 品牌的产品卖给地方上小的分销商， 由他们负责安装。结果，用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在 GE 的账上。 1982 年年中，韦尔奇把中央空调业务部以 1.35 亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该 公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对 GE，对特兰尼都是一个双赢局面。 出售交易完成一个月之后， 韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。 这位 经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了 GE 旗下时那种“孤儿”的 感觉。 这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。 韦尔奇知道要使 GE 强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业 务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。 【案例】 发电机事业 发电机事业是 GE 的核心事业之一， 韦尔奇如何决定它的命运对 GE 未来整体发展方向将有重要的影响。发电机（也被称为涡轮机）是 GE 多年来最大也是最赚钱的事业。这些年来， 电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。然而，1973 年年末的石油 危机，使得美国国内的公用事业市场崩溃。1973 年 GE 共卖出 10 台涡轮机，而第二年仅卖 出 1 台。 韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。 如果韦尔奇毫无弹性地应用 他 “数一数二” 的标准来衡量， 他很有理由把这个事业卖掉。 但韦尔奇决定要保留这个事业， 只是要做一番彻底的改革。20 世纪 80 年代，发电机事业的 9 座工厂被精简为 4 座，员工人 数由 1981 年的 2.9 万人，裁减为 1.3 万人。 韦尔奇“数一数二”的战略行动标志着 GE 的一个重要的转变。因为韦尔奇的行动必然 要涉及 GE 的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经 为之奉献了几十年。 【案例】 令人难以Z信的危机 在出售 GE 的家用电器部门时，引发了一场“令人难以Z信的危机。 ”韦尔奇平生第一次 收到了来自员工的愤怒信件。 “你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么 事不敢干？” 韦尔奇反驳道： “过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继 续下去。GE 将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，GE 将 不再欢迎你，谁也不能例外。 ” 尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人窃笑，说他发 疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造；有人则怀疑他的品格，认为他不 过是想否定 GE 的过去罢了。 对于这些攻击，韦尔奇丝毫不放在心上。 “力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的。痛 下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大 批没有竞争力的企业，到了 90 年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了 一个非常有竞争力的企业――原来只有三个事业部是数一数二的。20 世纪 80 年代末，几乎 所有的事业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，员工信心也 自然而然上升。 “数一数二”战略提出 20 年，已经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着 GE。后 来的全球化战略、 六西格玛战略、 电子商务战略等都没有脱离 “数一数二” 的战略思维范畴。 要数一数二，但不要让市场过于狭窄 “数一数二”战略在整个 80 年代，起到了神奇作用。过去，当韦尔奇裁员的时候，媒 体给韦尔奇送了一个绰号，叫做“中子弹韦尔奇” ，即中子弹打建筑物，楼没倒没塌，但里 边的人都死了。但到了 90 年代，人们又说这是一个了不起的韦尔奇，了不起的决策，因为 “数一数二”奏效了。 尽管“数一数二”战略在 20 世纪 80 年代的 GE 起过很大作用，但到了 90 年代中期，GE 管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性。随着时间的推移，GE 的经理们越 来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。 韦尔奇承认： “我一直倡导的数一数二的思想具有很大的 局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数 二。 ” 对于 GE 来说，市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证数一数二，故意把市场界定 得相当狭小，在这种情况下， “数一数二”已经流于形式，起不到它最初的作用了。 采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己数一数二的地位。例如，GE 电力事业部 为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛 分布的正迅速发展的其它市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划 定了自己的市场。 1995 年下半年， 韦尔奇会见了 GE 企业管理课程的学员们， 他们促使韦尔奇修整该战略，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样 GE 就能够更广阔地开展业务，而不仅仅 是占市场的 10%或者更少。 当时有学员提出： “数一数二”的战略执行了近十年，也很有效，但这里有问题，当一 个事业部觉得它的业务还不是数一数二的时候， 它可以做点手脚， 比方说缩小细分市场的范 围。 例如电冰箱事业部， 它在整个冰箱市场中可能排第五， 但它汇报业绩时， 可以说排第一， 在高档冰箱市场上排第一，这也没错。所以如果市场定义得非常窄，这个“数一数二”就潜 伏着危机。 韦尔奇对此建议很感兴趣，并觉得这个建议颇有价值，于是便于次年对“数一数二”战 略思想做出了修正。 “由下而上”产生的这一修正思想规定：各事业部将其总 的市场额限定在某一细分市场的 10%范围内。 【案例】 以冰箱为例，如果它在高档冰箱市场上占有 50%，数第一。但把市场扩大，在整个冰箱 市场上可能是只占 20%，这就不是数一数二。韦尔奇说这还不够，还要扩，在整个家电市场 上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有３%了。在这种情 况下，怎样把３%提高到 3.1%、3.5%？所以这时 GE 事业部的领导，就不得不想办法学习其 它企业的经验――不光要学电冰箱]造企业的经验， 也要学电视机厂的销售网络、 空调厂的 售后服务。 当韦尔奇把“数一数二”的战略扩展了之后，GE 的经营思路马上就扩展开了。大家都 知道发展的余地还很大，需要拓宽思路的范围还非常广。 比如有的事业部发现，尽管产品占 50%，但在产品的售后服务市场上，可能才占 10%。 这时这个事业部就会想怎样扩大服务。 经过修正的“数一数二”思想使 GE 在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大 自己的思维，GE 赢得了更多的业务。 当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场是不断变化 的，重新定义市场会不会使 GE 实现市场中“数一数二”的目标更难了？ 杰克?韦尔奇对 GE 继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完 全可以在新市场中占领更大的份额。 当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三 有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答： “如果我们努力工作的话，我就已经看到了成为 第一的机会。 ”李博士建议中国企业的差距 数一数二是对市场竞争法则的深刻把握。 如果企业实力较弱， 那也应该在一个比较小的 细分市场上追求数一数二，这样才能拥有主动权。退一步说，即使不能在市场占有率上占有 优势，也应该做出自己的特色，在产品差别化或服务特色等方面数一数二。对照中国现在的 企业，我们的差距还不小，国内企业的主要问题有： 1.没有看到数一数二的必要性 很多企业认为在国内市场上能排上前五名就已经很不错了， 在韦尔奇看来， 这根本保证 不了企业的长期竞争力。他认为必须要做到拔尖，至少在某一个方面数一数二，否则就没有 出路。 2.不能为企业提出易接受的、切中要害的战略愿景 我们很多企业不能像 GE 公司那样提出一个鲜明的目标，有些企业只是说：我们要在 20年内，产量达到多少，产值达到多少，有较高的国际竞争力等等。跟数一数二相比，这些似 乎都没说到点上。所以我们不能用一个简明的目标，把员工团结起来，这就是差距。 我们应该怎么做 表面上看， “数一数二”是个目标，但实际上它有很深刻的内涵，我们要在如下方面做 出努力： 1.要培养洞察力 生物界通行的法则是适者生存。达尔文说： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也 不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。 ” 在商界， 生存的法则依然是对环境的适应能力。 行动上适应的前提就是思想上的洞察力。 洞察力就是对事物发展本质与趋势的透彻的认识能力。 随着技术，特别是信息技术的发展，随着全球化经济的来临，企业的经营环境发生了深 刻的变化，洞察力是把握这些变化及其对企业影响的关键因素。洞察力不是深不可测的。韦 尔奇没有读过 MBA，也没有受过系统的工商管理训练，但他洞察到了企业未来发展的关键成 功因素，并身体力行，结果他成功了。 韦尔奇“数一数二”的战略，来源于他对于 20 世纪 80 年代以来国际市场的深刻体察。 没有独特的东西，就站不住脚，这是市场新的规则。60 年代、70 年代是短缺经济，产品生 产出来就能卖得出去，但 80 年代、90 年代不一样了，企业要想在未来的市场竞争中站得住 脚，就应该对将来的市场变化有一个深刻的理解，而这恰恰就是很多企业所缺乏的。 电子商务 如果大家认真研究一下电子商务对未来的市场竞争，特别是市 场竞争规则带来哪些影响的时候，就会发现，电子商务将深刻改变 企业的竞争规则，如果你能在这个新的平台上运作，那成本就会以 十个百分点，甚至二十个百分点的速率大幅度下降。 但有的企业认为不用电子商务也没事，当然现在看来还不错， 但终将有一天当别人都在标准平台下行事，你就跟不上了，所以我 们就得有洞察力。 洞察力很难教给某人，但企业家必须要磨练洞察力。 2.要深刻领会数一数二的丰富内涵 韦尔奇的 “数一数二” 要的是长期竞争力。 关心长远性、 全局性发展问题就是战略意识。 所以，对于要学习韦尔奇战略的企业来说，重要的不是要数第几，而是如何获得长期的竞争 力，是战略性思考，而不是类比思维。 我们一些企业没有深刻理解“数一数二”的深刻背景、内涵，及其形成的思维方式，就 开始效仿起来。 例如某企业提出要在自己进入的每一个行业里处于前三名的地位。 这种提法 其实容易给自己造成一个坏名声，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“现实地”把数 一数二改成了前三名。 3.要努力提出一个清晰并且深刻的战略目标或愿景 企业的目标就是旗帜，旗帜越鲜明，口号越简练，内容越深刻，它越容易被大家接受， 越容易变成整个企业真正的竞争力量。 【本讲总结】 杰克 ? 韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革 实践， “数一数二”经历了三个发展阶段：提出“数一数二” ，成为商场赢家的理念；整顿、 关闭、或出售那些达不到“数一数二”的企业；要数一数二，但不要让市场过于狭窄。对照ＧＥ公司，本讲针对我国目前一些企业所存在的差距提出了一些相应的努力方向。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________领导秘诀 3 面对现实：看到事物的本来面目【本讲重点】李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇面对现实整顿 GE 业务 ◇面对现实发起战略行动 ◇面对现实永不满足 李博士建议李博士访谈录【名言】我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现 实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度 和方式。 ――杰克〃韦尔奇问：李博士，我们听说过韦尔奇有一个面对现实的理念，什么是面对现实？ 答： “面对现实”是杰克?韦尔奇执掌通用电气 20 年，坚持最久、最坚决的一个理念。 说起来很简单， “面对现实”就是在思考一切经营问题的时候，要从当前企业和市场的实际 出发，而不是从主观愿望出发，来考虑、研究问题并进行决策。 韦尔奇说过： “面对现实”看似简单，然而在现实中，在一个组织或集体中，要想真正 做到以面对现实的态度对待问题， 而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形 势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛， 以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题、 解决问题， 坚决避免那种自以 为是、主观专横的处理问题的态度和方式。 ” 管理和领导的艺术实际非常简单，即：对人、形势、产品采取审时度势、面对现实的态 度，以及根据现实迅速决策和行动的能力和决心。 想想看，有多少次，我们是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数 错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取 行动的勇气。 问：为什么杰克?韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念？ 答：一上任时，韦尔奇并没有说马上要变革，马上要“数一数二” ，而是首先提出要面 对现实，思考一切问题。因为当时的情况比较特别：在 20 世纪 80 年代初，整个美国经济疲 软、滑坡，而根本原因是来自于日本、欧洲企业的竞争越来越激烈。比如说美国的汽车工业 受到了日本的本田、丰田的强大冲击。但多数企业领导者却没有面对这样的事实，没有看到 建立新的组织和管理模式的紧迫性和必要性， 很多人还以为过些年经济就要好起来。 他们把 GE 公司奉为美国商业的典范， 无论 GE 采用何种新的管理方式， 美国商界便都会群起而仿之。 GE 在 20 世纪 50 年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；GE 在 60 年代和 70 年代又建立起了庞大的官僚机构，这也成了商界效法的楷模。 在通用电气内部也有这个问题，通用电气在美国排名第十，还是很有竞争力的，所以上 上下下都有一种飘飘然的感觉――尽管通用电气的增长步伐慢了， 但那是因为整个经济增长 都慢了，通用应该还很不错，只要经济形势有所扭转，通用电气马上就会起飞。在一片赞颂声中， 唯独韦尔奇慧眼识得 GE 公司的真实面目。 在一个权力分散的组织中， 别人看见了美德，他却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，他却看见了僵 化； 别人相信那种一层又一层的管理结构形成了最完善的指挥控制系统， 他从中发现的却是 领导人员白白浪费了宝贵的时间，劳而无功，看不清自己的基本目的。他说： “??不要玩数字游戏，只强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们 所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是 一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。 ” 所以，韦尔奇以面对现实为基础，提出和实施了一系列战略。韦尔奇教室面对现实整顿 GE 业务 20 世纪 80 年代初，韦尔奇一上任就提出了“数一数二”的战略，决定面对现实，整顿 那些做不到“数一数二”的业务。 【案例】 GE 的核电业务改革 核电项目是 GE 在 20 世纪 60 年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险 项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。 核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、 最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中， 1979 年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。 1981 年，韦尔奇上任伊始，参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在此次行程中， 核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到 3 个核反应堆的新订单， 而全然不顾已经两年未接到一份订单、1980 年亏损 130 万美元以及 1981 年亏损 2700 万美 元的现实。 尽管韦尔奇十分尊重他们的热情， 但还是硬生生地打断了他们的陈述。 虽然韦尔奇不了 解这个行业，但他相信自己的双眼，相信自己双眼洞察现实的能力。 事实上，1979 年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消 了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而 GE 公司已经 有 72 个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。 韦尔奇基于对以上事实的判断， 要求核电业务部门必须按照全部依靠核燃料和技术服务 来]定新计划，而不再发展新的核反应堆。 到 1981 年秋天，核业务部门重新调整思路，终于]定出了新的计划。而且，他们将反 应堆业务部门的雇员从 1980 年的 2410 名减少到了 1985 年的 160 名，将绝大部分建设反应 堆的基础设施都拆掉， 把力量集中到对先进反应堆的研究上， 以备将来有一天世界对核能利 用的态度可能会发生转变。 按照韦尔奇的思路， 核业务部门的技术服务开展得非常成功， 这正符合韦尔奇服务业在 GE 未来的发展中将扮演重要角色的构想。 由于服务业务的成功，整个核能部门的净收入从 1981 的 1400 万美元增加到 1982 年的 7800 万美元，1983 年则增长到 1 亿 1600 万美元。 他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，使 GE 对公用事业所担负的责任得到 落实，并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作。 自从韦尔奇走访核能部门之后的将近 20 年里，他们只接到了 4 份订单，全都是订购技 术上更先进的反应堆，而且没有一份来自美国。 核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的领导艺术的绝妙一例。 只要有机会他就 把这个故事向每个 GE 的员工讲述， 借以把自己的理念传递到整个 GE。 他在其最新自传中说： “我终于抓住了这样一个机会， 从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一 群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE 中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。 ” “不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为 GE 的英雄。你需要做的只有一点，就 是面对现实并开始行动。 ” 在担任 CEO 的开头几年里， 韦尔奇一遍又一遍地引用核能部门的这个故事， 极力强调做 事情要从现实出发的重要性。他说： “面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不 是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。 ” 面对现实发起战略行动 纵观杰克?韦尔奇的职业生涯，我们不难发现，他的各种决策都充分显示了他面对现实 的态度和胸怀，以及惊人的适应现实的决心和能力。 20 世纪 80 年代初期，韦尔奇深入分析了 GE 的实际情况，提出了根据“数一数二”的 战略目标进行企业再造的公司战略。从此 GE 上下务必保证，所有的资源和精力都投向利益 最优化的配置中，也就是那些经过再造之后，所剩下的最有生命力的事业部。 80 年代末期，韦尔奇意识到，GE 需要员工的积极参与，只有公司的每一位成员都奉献 出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。于是，一个富有创意的新战略――“群策群力” 计划便应运而生。 90 年代中期，韦尔奇发现 GE 的质量体系已走到过时的边缘。于是倡导了六西格玛质量 管理战略，并以前所未有的热情和精力来推行它。 90 年代末期，互联网热潮一浪高过一浪，韦尔奇再次面临新的挑战。起初，与其他大 多数的企业领导者一样，互联网并没有引起韦尔奇太多的注意，韦尔奇也没有让 GE 涉足互 联网的任何想法。因为韦尔奇觉得互联网实在太年轻，作为一个商业工具而言，似乎显得很 不确定、毫无规律。然而， 随着时间的推移，互联网迅速显现出其强大的优势，在现实面前， 韦尔奇迅速采取行动，号召在全公司内掀起一场新的、以互联网应用为核心内容的变革。 面对现实永不满足 面对现实， 韦尔奇从来没有满足过。 正如韦尔奇承认自己最大的失误就是没能够以最快 的速度对 GE 实施变革。 曾经有人问韦尔奇，回顾职业生涯，他是否有什么遗撼，韦尔奇回答道： “我本来是可以以更快的速度实行对 GE 的变革，但遗憾的是我没有做到。我在位 17 年了，想想看，如果我能够在 4 年、3 年甚至是 1 年的时间内完成这 17 年我在 GE 所做的一 切，那该多好啊！遗憾的是我没有早一点意识到自己的不足，也没有能够尽早地把我的各种 战略决策整合到一起。而所有这些，早就有可能做到了。 ” 20 世纪 90 年代末，韦尔奇发现电子商务的必要性，他便坚决实施了风暴式的变革；后 来眼看就要退休，GE 公司又要收购霍尼维尔，这个举动很大，GE 公司在收购之前已经有 30 万人，收购后变成了 40 万人。韦尔奇为了收购霍尼维尔，要推迟退休，为此舆论界有人写 文章攻击他，而韦尔奇反驳说： 要面对现实，收购霍尼维尔非常重要，为了不出现太大波折，晚退休半年是必要的，但 我可以先把我的接班人公布出来。 2000 年 4 月，在 GE 的年度股东大会上，韦尔奇发表演说，其中便提到“面对现实”这 一点，尤其提到实事求是地面对互联网革命所带来的新形势： 首先，让我们回顾一下 GE 一贯提倡的现实主义原则――实事求是地看待问题，而不是 主观地、自以为是地看待问题。 对于 80 年代的 GE 来说， 面对现实便意味着重新审视、 重新取舍那些具有百年历史的业 务组合， 并坚持 GE 的每一个事业部门都必须做到全球市场上的头把交椅， 或是第二把交椅。 不能达到这一要求的任何事业部门都将被出售或关闭， 绝无例外。 正是这些讲求实效的做法， 我们才得以拥有今天的成就：拥有世界上最富活力和生命力的事业组合的商界巨人。 现实地看待问题，对于当今的新形势而言，便是接受这样一个现实：电子商务已经渗透 到我们的生活中。记住，不是即将来临，也不是未来的远景，而是实实在在存在于生活中的 每一个角落。于是最具现实意义的战略便成了“积极进攻”的互联网战略。我们必须坚决贯 彻这一战略，而不能够抱有任何“试试”的想法，所有分散我们注意力或麻痹我们实施“积极进攻”互联网战略的借口，都要坚决杜绝，例如“渠道冲突” 、 “销售人员和市场人员还没 充分准备” 、 “客户还未做好接受互联网的准备”等等。 积极、快速反应的战略不免总会引起各种刺痛，比如说由于不够明确、也不够及时的解 决方案所造成的混乱等等。 但是， 我们今天所面临的挑战， 是如何在新兴的互联网新形势下， 快速找到解决问题的答案， 而不是避免刺痛或其它。 当今全球性快速变革的大环境已经不容 许我们有任何行动上的迟疑和犹豫，否则后果极其严重：我们或许会遭到市场的淘汰，而你 会惊讶地发现， 把你淘汰出局的并不是交战多年的老对手， 或许不过只是个 2 周岁的 “幼儿” 而已。 互联网革命的新形势下，对于 GE 来说，实事求是的做法便是――以狂热和执着的速度 前进。 【自检】在你的企业出现困 境时， 你最先会想到 什么？ □ a 整个行业都不景气，我只要撑住就行 □ b 都是员工能力太低，我没有责任 □ c 肯定我的企业内部出了什么问题， 必须尽 快找出原因及对策，否则后果严重 给你的企业一个大 订单， 是你生产能力 的 3 倍，你会接受 么？ □ a 不加思考的迅速接下 □ b 明确的回绝对方，自己没有能力生产 □ c 研究扩大生产的可能， 给对方充足的接受 或回绝的理由这两个问题，如果你都选择了 c，说明你是一个现实主义者；如果你 都选了 a,说明你有时还不太现实，和其它的选择一样，你要注意，多 从现实出发！李博士建议中国企业存在的问题 现在，世界 500 强越来越引人注目，中国企业也纷纷提出进入 500 强的口号。据统计， 中国有 300 家企业先后提出要在 5 到 20 年不等的时间内进入世界 500 强。显然，不少企业 缺乏实事求是的态度。 值得我们深思的是作为态度鲜明的唯物主义者，是否有与韦尔奇一样的面对现实的态 度，是否能从客观实际出发，思考我们的经营问题，提出我们的战略构想。实事求是地说， 我们不少企业还存在如下问题： 1.回避问题，寄希望于未来 我们一些企业看到了困难和问题，但却采取回避的态度，不愿意面对现实，或不敢面对 现实。 2.从上级领导的愿望出发，一级骗一级 有些企业更愿意从上级领导的观点、愿望出发提出企业目标，而不是根据现实的需要。 这种做法对企业没有一点好处。 3.悲观的面对现实 有些企业看到了现实，看到了危机，知道加入 WTO 后，狼来了。但却一味抱怨体制的限 制，采取一种悲观的态度。 我们应该怎么做 结合韦尔奇“面对现实”的理念，我们应该在这些方面下一点功夫：1.一切都要从实际出发，用面对现实的态度制定和实施战略 唯物主义者要一切从实际出发，实事求是地制定企业的经营战略，思考问题。领导要转 变观念，但并不是说要转变成一个花里胡哨、前卫的观点，而是踏踏实实的面对现实。 2.把面对现实、实事求是作为我们重要的经营理念 面对现实不是一个临时理念， 应该把它渗透到企业文化中去。 让每一层员工都能面对现 实看待问题，而不是怨天尤人或闭上眼睛等新的转机。 3.要用积极进取的现实主义精神指导工作 面对现实不能悲观，不能消极。虽然有很多困难，但重要的是你能不能在现实的夹缝中 找出一条路。同样的外部条件，同样的问题，采取积极的态度就可能有新的转机。 【自检】找出你日常工作中、生活中一些不切实际的想法或做法，把它们写下来，作为今后的借鉴，以培养 “面对现实”的理念。________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 “面对现实”是杰克〃韦尔奇执掌通用电气 20 年，坚持最久、最坚决的一个理念。杰 克〃韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念，他面对 GE 的现实整顿了 GE 的业务，发起了 一项又一项的战略行动，更为可贵的是，面对现实，韦尔奇从来没有满足过。 对照 GE 公司，我国目前一些企业存在着明显的差距，而要做到“面对现实” ，要做到一 切从实际出发，用积极进取的现实主义精神指导工作。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________领导秘诀 4 追求卓越:准备挑战极限【本讲重点】李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇让每个人都付出 150%的努力 ◇追求过程的卓越 ◇对成绩及时鼓励 李博士建议李博士访谈录【名言】要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。 ─杰克 ? 韦尔奇问：听说韦尔奇有这样一个习惯，就是当下属向他提出下一年度工作指标的时候，他会 二话不说就告诉对方，把你的目标乘以２然后去做吧。是不是有这样的一种习惯？ 答：对，这一点比较特别，我们把韦尔奇的这种做法叫“追求卓越” 。韦尔奇发现员工的潜能往往很大， 当你给他压上看似他承担不了的担子的时候， 往往能把他最大的潜力发挥 出来，这个看似不可能实现的目标通常也能够实现，这就是追求卓越的目标。韦尔奇变革的 理念都是为追求卓越，这里说的追求卓越是指追求卓越的目标。 问：杰克?韦尔奇为什么要提出追求卓越的目标呢？ 答：应该说这个提法来源于韦尔奇对人性的深刻认识，韦尔奇的观点是： 员工们的潜能是你永远也无法想像的， 至于他们能够实现多高的目标， 任何人包括员工 自己事先也无从知道。因此，事业部的领导人必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相 信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓 越的过程中， 作为事业部门的领导人， 挖掘员工的潜力， 永远是所有工作的重中之重。 记住， 鼓励你的员工永远追求卓越的目标。 问：韦尔奇为什么到 90 年代才提出追求卓越的目标？ 答：在杰克?韦尔奇接手 GE 的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目 标太过奢侈。 所以必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。 只有各个事业部门的领导们具备 了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。韦尔奇教室韦尔奇追求卓越的理念有这么几个方面的经验： 让每个人都付出 150%的努力 过去，通用电气公司和我们现在很多大企业一样，每年也要做预算――“去年市场占有 率是 5.1%，今年要力争达到 6.3%” 。而在韦尔奇看来，预算计划做到百分之零点几,一点意 义也没有。 回顾当年的情形，韦尔奇这样说： “在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈 小数点后的增长数字毫无意义。 这些小数点后的数字丝毫不能激发人们的激情， 也谈不上任 何的挑战， 更不能挖掘人们的想像力和创造性??现在， 我们开始奖励他们在远大的目标下 所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似 乎己经成为日常发生的事情??在无边界和壁垒的组织中， 在速度的驱动下， 在远大目标的 感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情。 ” 韦尔奇认为，预算制度最终就是一个毫无指导意义的妥协：比如下级汇报，今年能达到 ８%的增长率，而老板说根据股东的要求，必须达到 18%，然后讨价还价，最后是 12%，大家 都高兴。这种预算制度纯粹是官僚体制的产物，韦尔奇认为预算应该能够激励员工，给大家 方向。 在这种背景下，韦尔奇认为要付出 150%的努力――你的目标是达到 100 万产值，公司 给你压到 200 万。 这种做法实际很不容易贯彻， 一开始下属都讨价还价， 韦尔奇认为讨价还价没有意义― ―你就试着做，做不成再说。而结果是，大多数企业经过努力真的能够实现这个目标。通过 用这种办法激发员工的积极性，韦尔奇获得了很大的成功。 对于做不到的企业，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔 奇也为他庆贺嘉奖。 韦尔奇认为：最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此， “追 求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目 标。 第二步，也是最为关键的一步，是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似 乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说： “我们发现，只 要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力， 我们最终往往如愿以偿。 哪怕我们最后没 有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远比我们预想的要好得多。 韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作 用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。 用克劳顿村主任史蒂夫? 科尔的话来说， 韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管 理哲学思想，因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低 时还要令人失望。然而，韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。 【自检】上一讲我们说要 “面对现实” ， 本讲又说 “追求卓越” ， 你认为韦尔奇的这两个理念有什么内在联系？________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 追求过程的卓越 在韦尔奇提出追求卓越理念的早期，他往往给成员压担子，后来他发现，这种做法有一 定的局限性。例如，为了实现卓越的目标，下属会萌发一些冒险的念头，比如冒险收购一家 公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。这时候韦尔奇发现，不能光追求目标的卓 越，过程也要卓越。 所以，在 20 世纪 90 年代初期，韦尔奇刚开始推行他的迫求卓越经营战略的时候，他更 关注财务目标的不断超越。而到了 90 年代末期，韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。 “如果没有良好的工作流程， 我们将无法保证目标的实现。 现在的重点将放在工作流程 的改进和完善方面， 例如在 2000 年年底， 使 GE 成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司。 我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现那些高标准的目标，并不辜负华尔 街的期望” 。 在具体的实施过程中， 韦尔奇有时会悄悄为某个部门设定卓越的目标。 有时则是大张旗 鼓地向所有人宣告新的高标准的目标。 【案例】 在六西格玛质量战略刚开始提出的时候，韦尔奇决定，公司将在未来的 5 年之内，成为 一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司， 这远比摩托罗拉公司为此所耗费的 10 年时间要短。 5 年之后的 2000 年春天，在韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来不提六西格玛战略目标 的具体实施情况，舆论界据此认为，GE 六西格玛战略的实现尚需时日。然而，在韦尔奇看 来。5 年实现六西格玛质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔 奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这个可望而不可及的目标付出了“卓越”的 奋斗。 韦尔奇认为， “追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他 们最终没有实现这些目标， 他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西， 从而 得到甚至超乎自己想象的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断员工灌 输一种思想，即超越自我、追求卓越。 当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败。但韦尔奇却坚信，最糟 糕的结果也不过是失败而已。 但是， 在超越自我的过程中， 在追求高标准业绩目标的道路上， GE 所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。 对成绩及时鼓励 在韦尔奇看来，员工不仅应当完成既定的目标，而且还应该努力超越这些目标。如果员 工实在没有能力达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付 出了足够的努力。作为一名部门领导，任何时候都要想清楚“是否有必要要求你的员工必须 完成那些很高的业绩目标，还是只要尽力就达到目的了” 。 如果员工真的达不到 “迫求卓越” 的高标准目标， 公司要采取什么有效的措施吗？对此， 韦尔奇认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：如果某个团队没有完成目标，那么可以再给这个团队一次机会。 如果他们再次失败，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不 可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人?? 假如目标是 10， 而现在的状态只是 2，那么当你取得 4 的成绩的 时候，我们也会为你举杯庆贺。而且还将发放丰厚的红利，并为此举 行盛大的庆祝晚宴?? 当你进步到了 6 的时候， 我们将再次为你举杯庆祝??我们不再 去花费时间和金钱算计从 4.12 增长到 5.15，再增长到 6.18 等等。 在韦尔奇任职的 20 年中，他写过上万张便条。其中许多是当他听说某个员工取得一项 突出成绩时，随即写下几句表扬的话，然后用传真传过去。当比他低几级的员工收到时，他 们往往非常激动。 韦尔奇的这些做法表面上看与众不同，但背后体现了他的经营理念，所以我们把“追求 卓越”作为韦尔奇的一种理念创新介绍给大家，并不是要死板的学。 【自检】回想一下，对那些完美地完成任务或虽未完成但已尽力的员工，你都采取了什么样的态度，对比韦尔 奇的做法，你觉得可以有什么改进？________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________李博士建议中国企业存在的问题 韦尔奇追求卓越的理念有着特殊的涵义， 它既是一种特殊的激励方法， 又体现了一种积 极进取的企业文化。 与这一种充满生机活力的做法相比较， 我们能看出中国企业还存在一些 差距： 1.过于“现实” ，缺少追求卓越的激情 我们现在不少企业、企业家过于现实，缺乏追求卓越的激情。他们往往想：没办法，下 属就这个本事，只能一步一步慢慢走吧。这种想法，很难在企业内部创造一个生龙活虎的局 面，会造成死气沉沉的局面。 现实当然是一方面，但缺少激情、缺乏追求卓越的理念和信念，这才是问题的要害。 2.目标看似精确，实为形式主义 现在很多的企业还像通用电气公司以前那样，过于追求细枝末节。 GE 公司每年各个事业部的年度计划都有厚厚的一大本，数字的精确度往往做到小数点 以后的两位。我们企业认为要管理科学化、规范化，也要做到这一步。但最后往往是一级糊 弄一级――车间说要达到一个多大的百分比， 分厂再加点码给总厂看， 总厂再加点给上边的 集团公司看。 韦尔奇追求卓越的理念就是直指官僚主义、敷衍了事的做法。根据此观点，我们可以反 思一下我们的预算制度和科学管理到底科学不科学。 我们应该怎么做 学习韦尔奇“追求卓越”理念的精神实质，至少要从以下四个方面下功夫： 1.要深入研究我们当前的工作、员工有多大潜力 过去，很多企业说员工是主人翁，有极大的创造力。改革开放以后，中国市场放松了管理，加上很多企业冗员越来越多，企业内部也出现了很多不正之风，企业把员工从主人翁地 位一下降到了“群盲”――员工什么也不是，他们就想着口袋里那点钱。 GE 公司的员工不是主人翁，但杰克?韦尔奇还要着眼于激发这些人的积极性，一级激 发一级。而前提是要承认、看到他的潜力。 在中国也有这样的例子，如邯钢经验。邯钢模拟市场核算，实行成本否决，根据市场来 定生产各个环节的成本。一开始大家也都说做不到，但只要认认真真学邯钢，真的压担子， 严格做，也就做到了。 现在看来， 很多企业粗放竞争、 粗放管理， 里面的水分很多。 因此还是能够继续挖潜的。 2.根据员工的潜力设定卓越目标 韦尔奇经常把下属的预算目标乘以 2，我们的企业也可以在指标上乘以 2，甚至乘以 3。 但不管制定什么，你都要提出一个追求卓越的目标，提出一个让大家为之一振的目标，提出 一个具有挑战性的目标，让大家觉得似乎实现不了，但是蹦一蹦可能还够得着。用激励使大 家主动去追求那个目标。 3.要及时承认和鼓励一些下属 我们发现，有些企业的领导表扬人很不容易，大家都希望得到一些表扬，做出了成绩， 得到了一些承认，但因为领导不苟言笑，好像表扬别人自己就掉价。而韦尔奇为表扬别人写 了一万多张便条，后来有了电子商务平台，就发电子邮件，他非常勤于做鼓励别人的事，这 也是领导者的一个重要职责。 及时鼓励效果是神奇的，如果试一试，你会得出一个正确的结论。 4.在企业内部培育一种追求卓越的文化氛围 文化其实就是一种企业内部的气氛。 企业内部要造成一种生动活泼， 大家都追求更高目 标的气氛，也就是追求卓越的文化。 企业要认识到自己是在一个残酷的市场竞争中， 竞争包括精神上的竞争， 就是你要在积 极向上的气势上压过别的企业。中国共产党在这方面有很多经验，应该说是我们的传统，如 果能和企业的经营结合起来，追求卓越，相信我们能够创造真正的人间奇迹。 【本讲总结】 韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作 用。他认为要付出 150%的努力，因此他常常把目标定得过高，在一片质疑声中，他获得了 巨大的成功。后来当他发现这种做法也有一定的局限性时，决定不能光追求目标的卓越，过 程也要卓越。在韦尔奇任职 20 年中，他写过上万张便条，为的就是对员工的成绩及时鼓励。 现在中国不少企业、企业家过于现实，缺少激情，这不利于今后的竞争。本讲提出了四 个努力的方向。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________领导秘诀 5 管得越少越好：领导而不是管理【本讲重点】李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇激情 ◇激励 ◇抓主要矛盾◇授权 李博士建议李博士访谈录【名言】无能的管理者摧毁工作。他们是企业的、同时也是工作的杀手。 ――杰克〃韦尔奇问：韦尔奇常常提到，他的企业要减少管理的层次，减少管理的量，按照我们的常理， 像 GE 这样的公司，应该有非常高效，而且非常复杂的管理系统。您认为韦尔奇为什么要提 出“管得越少越好”这样一个理念？ 答：这一点有通用电气自身的一个比较独特的背景，通用电气公司是一个百年老店，这 家公司从爱迪生创建之日起延续了一百多年， 这一百多年里它演化出一整套非常复杂但也非 常完备的管理体系，韦尔奇执掌了通用电气以后，发现这套管理体系里有太多的控制、太多 的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。所以韦尔奇说，在这样一个企业里面 我们要有更多的领导，更少的管理。 韦尔奇说过：我不喜欢管理所带有的特征――控制、抑制人们，使他们处于黑暗中；将 他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使他们产生自信。 在他看来，管理者这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，却毫无价值的官僚主义者 的形象。 问：管理者与领导者有什么区别？ 答：在韦尔奇看来，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使工作迅速运转；管理者 们相互沟通，领导者与员工沟通；管理者让人疏远，领导者让人亲近。 问：这种理念会不会让人觉得有一种推卸责任的嫌疑呢？ 答：韦尔奇说的管得越少越好，是说减少那些不必要的控制――对人的检查、审核，增 加领导――指引人们朝着一个方向去努力。 也就是说要多给员工提供目标， 多给他们提供激 励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，而不是说对他们进行各种各样的约 束，各种各样的控制。 问：管得越少越好仅仅是 GE 的特例，还是一个带有普遍意义的命题？ 答：从大趋势看，应该说带有普遍性。1988 年德鲁克在哈佛商业评论上所发表的《即 将来临的新组织》一文的观点是对这一思想的最好诠释。 德鲁克在文中强调，20 世纪的管理经历了三个阶段： ? 第一阶段是在世纪初，私人老板把经营管理工作交给了职业经理人。 ? 第二阶段在杜邦和通用汽车的带领下，公司组织被调整为“指挥及控制”的组织， 这种组织中， 纳入大量的幕僚人员及计划工作。 这些工作的主要目的便是监控日益多元化且 分权化的公司组织。GE 在六七十年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。 ? 第三阶段转变成为以信息为基础的组织，是一种以知识型专家为主体的组织。这种 组织的特性是让信息以最有效的方式流通，有力地保证了快速决策。 在 GE，韦尔奇就是希望减少控制，通过沟通提高组织效能。他希望高层管理人员能够 有效地与员工沟通，而不是管理，这与德鲁克的“以信息为基础的组织”不谋而合。希望组 织里的经理人员都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，而不单单是管理者，这与德 鲁克的“知识专家”相似。韦尔奇教室韦尔奇的“管得越少越好”其实是说怎样做一个好领导，他对此有下面几个基本的看法 和基本的做法： 激 情 韦尔奇认为当领导首先要有激情，他说 GE 的领导人要符合 4 个Ｅ的条件：1.Energy（精力） 领导者首先要有充沛的精力。整天打不起精神来,不管是身体的问题，还是精神状态的 问题，都没法当好领导。 2.Energize（激励） 领导不光要自己精神足，还要能激发别人一起做。 3.Edge（敏锐） 这是说在困难的情况下要有决断力，不能优柔寡断。在问题很复杂或两难的处境时，作 为领导者要有能力当机立断，必须得有这个本事。 4.Execution (实施力) 领导要能把一个计划或设想贯彻下去。 最初韦尔奇只讲前面的三个Ｅ， 后来发现手下还 有一些领导，虽然有精力、能激励别人、也有决断力，但做什么事都是虎头蛇尾，就是不出 成果，所以他又加上了“实施力” 。 韦尔奇是这样解释他所倡导的这些价值观的。他说： 精力是指有非常充沛的工作精力， 激励是指能够激励别人实现共同目标， 决断力是能够 对是与非问题做出坚决的回答和处理，实施力是指能坚持不懈地进行实施并实现他们的承 诺。 韦尔奇认为４个Ｅ都要靠 1 个Ｐ（passion，激情）引领。韦尔奇说，GE 不是一个物质 性的生产线， 不是没有思想感情的机械装置， 它必须是一个活的机器， 而这个机器的领导者、 操作者必须要有激情，充满干劲。 事实上，GE 公司在员工的考评和选拔中，都是以 4 个 E 与 1 个 P 的价值观为标准的。 例如，把员工分为 A、B、C 三类的根本标准也是这些价值观的集中体现。GE 公司为了保证 卓越，它的人员考评实行末位淘汰，每年考评中的最后 10%的人必须走人；如果一个经理找 不出最末位的 10%，他就要走人，因为他是末位的经理。 韦尔奇首先讲的并不是什么领导艺术，也不是领导方法，而是讲领导首先要有干劲，要 有激情，这很生动。 激 励 韦尔奇强调的第二点，也就是前面４个Ｅ里面已经包括的激励。 先看一看韦尔奇自己的一段自白： 我认为一个管理人员的主要任务是给别人更多的精神，要鼓励人，这需要很大的努力。 我们所有的工作，如果我成功的话，是因为我能够让别人有更多的活力，帮助他们实现他们 的梦。每天起来的时候我在找一个更好的概念，更好的理想，就像我今天跟那个人讲那个要 用 15 个月才能建立的塑料工程，最后我们找出一个用 9 个月的办法建立一个工厂。所以我 认为每天要想出突破的新观念， 而每天面临的挑战就是找出一些新的观念。 不管是什么公司 都有同样的经验， 我们的任务是随时到所有的地方去找你所需要的知识， 然后让你队伍有充 分的精力，充分的自信，充分的活力。所以我认为每一个人都在面临这样一个挑战，让我们 所有的职员都实现他们的美梦。 对于激励，韦尔奇其实是强调这样一些问题： (1)领导要能为他所在的组织制定一个愿景规划， 提出一个 战略目标 (2)领导要能就这个规划跟员工沟通，让大家接受，形成共 识，变成集体力量 (3)领导要做工作，激励大家一起实现目标。 韦尔奇说：在 50、60 年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了 80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得 增长机会，要更能创造增长。 由于能够充分授权，GE 许多下属企业领导人能够像经营一个小企业一样经营自己的部 门，为他们成长为真正的企业家和领导人创造了广阔的天地。 韦尔奇的激励是一个一系列的方式――先有目标， 就目标进行沟通， 然后动员大家一块 去干。 【自检】你认为领导的激励可以采取哪些方式？________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 抓主要矛盾 过去毛主席说要学会弹钢琴， 学会综合平衡， 学会抓主要矛盾。 怎样才能做一个好领导， 在韦尔奇看来，只要头脑清楚，就能够提出正确的问题，抓住主要矛盾和主要问题。 韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题， 问题涉及到自 身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花 时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、条理。 这五个问题是： 1.你的全球竞争状况如何 比方说 GE 塑料公司，全世界的塑料行业生产厂商在做什么，供给需求是什么状况，领 导要宏观把握。 2.过去三年你的竞争对手做了些什么 你的竞争对手为了争夺市场份额，为了打败你，采取了怎样的举措，你是否洞悉？ 3.过去三年你做了些什么 韦尔奇认为战略并不复杂，根本没必要考虑机会、威胁、优势、弱点等一大堆东西。对 手做什么了，同时你做什么了，一比较就能看出优劣。比如过去三年对手在哪个方向创新较 好，哪个对手的营销较好？而我们自己做了什么，为什么现在业绩没人家好？ 4.未来他们会对你造成什么冲击 过去三年的那一系列举动是过去的事，你要根据这些举动，分析今后要做什么。 5.你超过他们的计划是什么 过去做法的优劣分出来了，将来对手的可能行动也知道了，领导就要制定战略目标，激 励员工去实现这个战略。 比方说竞争对手已经把塑料产业变成了一个高分子的高技术产业， 而我们还在搞大批量 的低成本生产，这个方向就明显错了。 授 权 韦尔奇特别强调授权， 但也并不是盲目地把应该自己掌握的权力给别人， 而是说应该把 决策权尽可能下放给那些做事的人。 韦尔奇的实践证明， 把决策权尽量下放给那些做事的人被证明效率最高， 因为他们最了 解真相。 【案例】 韦尔奇参观一个工厂里的生产线， 发现生产线上的工人没有任何权力， 传送带传过来的 就是命令，工人很被动，只是工具。韦尔奇问厂长，能不能向工人授权？工厂的厂长认为绝 对不可能，这时韦尔奇提出一个设想，说给每个工人的操作台设计一个按钮，他想歇的时候就摁停，有精神的时候就可以一直干，甚至可以让传送带的速度更快，当然流程就要稍稍有 一定变化。 韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意， 但他决定试一试， 结果发现劳动生产率大 幅度提高。 在 GE，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作， 而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修劳斯莱斯牌发动机、说话无所顾忌的马 修?格雷指出，其结果是： “信息交流的速度简直快得惊人。 ”在这家维修厂，负责从 70 个 不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件，部门里有 130 个雇员， 却只有一位经理。 当然不要抽象理解授权他人，或更多放权于他人，因为在现代企业组织里的环节太多， 太集中。 【自检】对于交代给下属的任务，你一般是会： □经常不放心，要帮他 一块做 □全程关注，但不参与 □不看过程，只看结果 你是那种细致、负责但又顾及别人自尊的好领导。 你有点功利，虽给下属很大空间，但要注意适度控 制，避免出现不可收拾的局面。 你可能是那种事必躬亲的领导，要多放权！李博士建议中国企业存在的问题 现在国内的企业领导人大多很忙：早晨忙应急事件，白天忙各种事务，晚上忙应酬，回 到家里，还要给那些上门要求涨工资、调动工作的员工做工作。 对比 GE，我们很多领导不会当领导，角色错位是一个严重的问题。 1.不能提出一个明确的战略目标和愿景 工作没头绪， 没目标， 领导思路不清楚， 脑子很乱。 这跟韦尔奇的领导理念是不一致的。 2.不能激励下属，只会单打独斗 很多领导对什么事都不放心，觉得只有自己做才行，而把别人晾在一边。不会恰当的授 权，忙的都是些事务性工作，而领导应该多干一些领导性的工作。 我们应该怎么做 1.正确定位自己的角色，即提出目标，激励他人 你要好好想一想，反思一下，作为一个单位的领导，你是不是一个大管家，管家就是管 理者。韦尔奇说要少管理多领导，领导不能也不应该是一个事务主义者。 2.思路要清晰，明确自己的工作重点和关键 领导要经常理清工作的思路， 韦尔奇给他的下属提出五个问题， 你也可以根据你的工作 给自己或下属提出一些简明的关键问题，这些问题值得你每个月，甚至每隔一段时间对照、 反思一下。抓住了这些问题你就抓住了重点，抓住了关键。 3.要用 4 个 E 的标准要求自己 领导者要有充沛的精力，要能激励他人，要有决断力，要有实施力，这几个方面对一个 领导者来讲是最重要的素质。4.要善于授权，发挥大家的力量 企业、 组织是人的企业， 人的组织。 当你把人的工作做好的时候， 当你能正确的授权时， 你的企业必然会蒸蒸日上。 【本讲总结】 韦尔奇认为在企业里应该有更多的领导，更少的管理。因为管理体系里有太多的控]、 太多的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。他认为当领导首先要有激情，其 次他强调激励的作用，在韦尔奇看来，只要头脑清楚，就能够提出正确的问题，抓住主要矛 盾和主要问题，此外他还特别强调授权，认为应该把决策权尽可能下放给那些做事的人。 我们很多领导不会当领导，角色错位是一个严重的问题，本讲提出四个方面的建议。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________领导秘诀 6【本讲重点】以人为本：造就一支全明星团队李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇用公司价值观衡量管理者 ◇用严格区分的办法考核管理者 ◇用有效的机]培养管理者 李博士建议李博士访谈录【名言】我不怎么懂造飞机发动机，也不懂得电视行业，但是我知道怎样选拔合适的人到合适的岗位。 ――杰克〃韦尔奇问：毛泽东说，领导者的任务就是出主意，用干部。请问李博士，韦尔奇怎么看待用干 部的问题？ 答：韦尔奇非常重视考察、培养和选拔管理人员，他每年都要亲自参与考察大约三四千 名干部。他说，企业是人的企业。我不怎么懂造飞机发动机，也不懂得电视行业，但是我知 道怎样选拔合适的人到合适的岗位。如果用不好干部，像 GE 这样大的多元经营的企业是没 有办法搞好的。 问：事实上韦尔奇在他的工作中，是怎样选拔和任用干部的？ 答：韦尔奇主要通过区别对待的方法，把最优秀人才放到各级领导岗位，同时淘汰不合 格的管理人员，造就了一支全明星管理团队。 简单说，韦尔奇把干部分成Ａ、Ｂ、Ｃ三类，在他看来，Ａ类人才最值得重用的，Ｂ类 人才需要培养，促使他们转变成Ａ类人才，而Ｃ类人才最差，只能让他们转岗，甚至离开 GE 公司。这个做法看似比较机械，也比较残酷，但韦尔奇认为，没有区别就没有办法选拔 和培养出真正有用的干部。韦尔奇教室企业是人的企业，而干部是最重要的，所以韦尔奇本人特别重视考察干部，在韦尔奇的 职业生涯中， 他曾多次探讨高效率的杰出领导者所应具备的本质特征。 他曾详细阐述了什么 样的领导会在 GE 获得职业上的成功，而什么样的领导者则会被公司淘汰，并以此来描述杰 出领导者的本质特征。 用公司价值观衡量管理者 韦尔奇以是不是认可 GE 公司的价值观作为衡量一个干部的最重要的标准之一。在韦尔 奇看来说，GE 公司不仅是一个有形的庞大的资产结合体，它也有自己的精神。韦尔奇认为 通用电气公司的价值观有三条最基本的东西： GE 的核心价值观 坚持诚信 注重业绩 渴望变革 韦尔奇认为：诚信是道德基础，没有诚信工作没法干；业绩是为资本增值而服务的，也 很重要；而变革是领导者首先要带头做到的。 韦尔奇将 GE 公司的领导分为四类： ? 认可公司价值观，且能做出突出成绩。 韦尔奇认为第一类领导不仅能按时完成公司交给的任务和指定的 目标――财务目标或是其他各项目标，而且认同和分享公司的价值观。这种人德才兼备， 前途显而易见。他就是韦尔奇最需要的领导者，可以继续给这些人压担子、提供发展机会。 这一类人比较好识别，也比较好对待。 ? 不能完成任务或目标，但认同公司价值观 第二类领导认可公司的价值观，也是个好人，但完不成工作任务。韦尔奇认为，对这种 人要再给一次机会，或调换一个岗位，把他放到更适合的地方。 ? 既不能完成任务或目标，也不认同公司价值观 第三种类型的领导者则完全相反，他们不认可公司的价值观，也完不成工作任务。韦尔 奇说，这种人的地位岌岌可危，对他们无非就是调动、辞退。 ? 能完成任务或目标，却不认同公司价值观 第四种领导最不好办，他不认可公司的价值观，但能够完成公司的任务。这种类型的领 导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩。独裁者、暴君、大人物等往往是形 容这类领导者的代名词。 而在韦尔奇看来，ＧＥ公司要改革，要发展，要最大限度发挥人的积极性，就是要让员 工也能为企业发展出谋划策，因此对这种人也要痛下决心。 【案例】 1987 年，韦尔奇到 GE 一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理， “这 个事业已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。 ” 这位经理问道： “是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收 益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？” 韦尔奇如实地回答说， “我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个 月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理， 而不是已经担任了 4 年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的 方式，以不同的角度去分析事情。 ” 这位经理仍然不理解韦尔奇的意思， 他没能正确理解 GE 追求卓越的价值观的深刻内涵。 一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。 【自检】想一想，你企业的领导中是不是也有这样的四种人？你认为应该怎么对待他们？________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________ 用严格区分的办法考核管理者 【案例】 一次， 韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。 在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码 的衬衫时，这家商店老板走了过来。 这位老板是一位非洲裔年轻人， 昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。 他对韦尔 奇提出的不断裁掉公司里最差的 10%员工的观点很感兴趣。 “韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带 韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里，没人能听到他们的谈话。 “是这样的， 韦尔奇先生， 我的店里只有 20 名员工， 难道我一定要淘汰其中的两位吗？” “基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话。 ” 让韦尔奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板 那里。这也许能够说明“1O%淘汰率”还是颇有市场的。 所谓 10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称 之为“活力曲线。 ”图 6-1活力曲线每年，韦尔奇都要求每一家 GE 事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构 想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。 区分要求把员工分为 A、 B、 C 三类。 他们必须区分出： 在他们的组织中， 哪些员工是属于最好的 20%， 哪些员工是属于中间的 70%， 哪些员工是属于最差的 10%。如果他们的管理团队有 20 个人，就应知道，20%最好的 4 个人 和 10%最差的 2 个人都是谁――包括姓名、职位和薪金待遇。 Ａ类}