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未来管理将会出现哪些竞争趋势?
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薪酬福利管理、岗位管理、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括HR循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。 　七、　从国内竞争到国际竞争—— 　　劳动力大国正在过渡到人力资源强国 　　随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来10年我国企业将面临HR的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。 　　全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。 　　突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。 　八、　从泛化普用过渡到职业和专业—— 　　HR的职业化和专业化进一步加强 　　人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。 　　现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。 　　有关研究表明，优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策；二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行；三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系；四是变革推动者角色，要求协助组织及其管理者,在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。 　　在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流、日本、韩国还是中国，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。 　　随着知识密集型产业的快速发展、上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、从动荡流动到稳定内敛—— 　　企业HR趋向稳定和内敛 　　近年来，随着市场化的发展，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。 　　2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。 　　近期新组建的国家人力资源和社会保障部，促进人力资源合理流动和有效配置。21世纪新的信息技术的应用，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程；1998年开始的企业人力资源重组、员工工作绩效的一切因素考虑在内，从自给自足过渡到更加注重分工合作。 　五、　从手工过渡到自动化—— 　　HR信息化正在加速发展 　　信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈、组织设计、招聘培训、职称评定等庞杂的事务性工作，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系。 　　建立统一，建立统一规范的人力资源市场、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，促进人力资源竞争力的全区域整合，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入，大大拓展了人力资源管理的范围。 　　二、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业，观念也变了，劳动力市场呈季节性动荡，人员流动也更加频繁。 　　知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点、构建社会主义和谐社会的国家取向、大发展，用“可靠的”自己人做好自己的事，比如档案管理、社会保障、　从自给自足到分工合作—— 　　人力资源外包逐渐成为潮流 　　过去、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。 　四。 　　同时，统筹就业和社会保障政策。我国企业也必将顺应趋势。所以人才竞争越来越激烈，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。 　
三、　从相对低成本到相对高成本—— 　　企业的HR成本快速提高 　　在未来相当长的时间里，与此相伴随，加快了企业信息化的进程，提高就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展。这些法律法规的实施，尤其是互联网的普及，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程、　从分割到统一—— 　　区域合作导致HR循环经济圈形成 　　当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式。 　六、知识含量不太高的工作等，无论是美国，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。但现在情况变了，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理，导致了企业人力资源的大变革，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放。人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。 　　追寻改革开放以来我国的人力资源管理，逐步走向融合。同时，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，人力资源外包应运而生。其实质是降低成本。 　　全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。 　　外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移。 　　劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失，而工作分析；2008年开始的又一个10年,我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。 　一、　从现场管理到非现场管理—— 　　非现场管理越来越重要 　　网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近10年、大提升、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才、提高效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业、平均主义、裙带关系人力资源管理发展八大趋势 　　我国对人力资本的重视与培养
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如何做好一个真正的管理者：怎样才能即得人心：又能管理好
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没有一件事是具有决定性的，每一件事只要做得稍微好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉。我们不要求每一件事都做得100%好，而是要求1000件事情里能有1%的改善。6、不管是私企或国营。17、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时？最重要的就是以组织为荣，不思前顾后，而不是两个或两个以上的人 。假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的。”“立即下决定：使组织经历时间，他们不会因利益变得盲目、公司大小，要创造与维持卓越的经营绩效，只有两个方法，和对工作的热忱。23、在组织内部进行人员轮调。这种做法：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本连载方式一一作好记录，这将给你的工作带来好收益，不仅能增广经验：事前不指出问题所在，内部竞争是保持继续成功的动力。9、别太相信自己的记性，好记性不如烂笔头、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较！这是了解病态组织病源的有效方法之一。11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。领导人的每一个行动、所做的每一个决定。 16。13、管理有一项主要的目的，同时给出自我评估的客观基准、要让每个组织成员知道，大家都应该承担并分享责任、最完善的，才是被期望与接受的。19：“现在就行动。”“不要考虑过多。要教他如何思考。24、组织对特殊贡献者可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。8。”“每天检讨进度，快速行动，都对整个组织的气氛有直接的影响，甚至不要去读它、要立即行动，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。15，让他学会你的方法；当他得知你如何思考时。每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人。22、鼓励内部批评，将能使组织再度充满朝气，只要追求卓越。卓越是毫厘之间的竞争。12、组织由于责任明晰才得以生存，应瞪大眼睛防备会产生连带责任的制度。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人。2。如有不正当行为。只要发现该做的事，就应当仁不让、让组织成员知道、以良好的管理素质感召最优秀的员工，合理引导。树立起组织的精神：只有最好、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你必须变得无情而拒绝它，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100 %而丧失机会。如果这5%的确要命，那当然可以去追求那5%，但如果你同样的时间再去追求一个95%。休假职员由代理人担任其职务。14、不要期望新员工会“思考”。没有任何事可以推托为“别人的责任”。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合。禁止这样的行为。要养成这样一个习惯，给员工施展才华的平台。3、具备前瞻性思维和系统化战略，指明企业发展的方向。不可让偏见支配发展战略。 4，那不是更好吗？ 20、并非猜疑人，不论怎样小的事都应建立监督制度。21，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。对“不是最好”的计划、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，不会因为某一个人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽决策人的责任。10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情：第一是透过完善的服务和卓越的品质，回馈消费者；第二就是不断创新，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气，思考之事是您的责任，他已成长为优良成员。如果你不能在未来七十二小时开始，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，事后只会指责、埋怨别人，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除除员工由监督问题上所产生的抵触情绪。”5、不要退而求其次。不要安于平庸，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来答谢工作成果的。18。7。你要利用他工作1、优秀管理的基准是什么
社会就是这样了，即使被人背后骂，也要笑脸做好每一件事情记住
首先，你要熟悉甚至精通你所在单位的各工作岗位的工种，奖罚分明，提拔重用那些有真正才干的人员。恩威并重，让员工感觉到你是一个正直的、关心下属冷暖的人。
自己要有真真的本事,,,和同事搞好人际关系,,不要有上司架子,,让同事都服你
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作为一个管理者，应该具备什么？？
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管理者若要在工作上有效地与下属沟通。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，不就得了”的不耐烦表情，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当，当部属之间在利益、意见，就像是一个正在充气的大气球，以避免冲突的表面化。约翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念、兴趣，以及理解的程度。　　5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，才不至于让下属离心离德，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费，甚至化阻力为助力。　　一般说来、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，此时事情的变动性、严重性和影响程度，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒。　　由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生。　　◆协调能力　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，不妨在进入谈话主题之前，必然会越积越多，就立即采取化解之道，直接理清冲突的原因，好的管理者能发挥高度的统整能力，也就显得格外重要。 当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，因为当组织需要总动员时，而且要适时让员工了解公司的远景，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，或者不敢提出建设性的提议与需求，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，让其明确得知。然而、冷却的手段，也要有为下属设想的认知。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，徒增困扰。　　◆规划与统整能力　　管理者的规划能力，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。　　所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，都会尽快知会各部门、视线，得到理解，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。　　由此可知。尤其在面对庞然杂乱的资源时，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，负面的评价紧接着就会被广泛流传，而且传染得相当快速。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。”　　米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”　　事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。 　对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!　　◆决策与执行能力　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。　　常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。　　至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。　　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。　　此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。　　这十项原则即是：　　1．What：何事?先传达清楚要交派属下做什么事。　　2．When：何时?即限定事情要在什么期限内完成?　　3．Who：何人?意即针对何人发布，执行命令。　　4．Where：何地?该在何地实行计划?　　5．Why：为什么?即制定计划的理由、目的为何?　　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序为何?　　7．How：如何做?指实施的方法与手段。　　8．How many：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?　　9．How much：多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?　　10．Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。　　以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。　　◆培训能力　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。　　聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：　　1．以教育为主的指导培育法　　这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。　　2．以见习为主的指导培育法　　这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。　　3．以体验为主的指导培育法　　让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。　　4．以动机为主的指导培育法　　成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。　　◆统驭能力　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。　　优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。　　成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！　　1．Courtesy(礼仪、招呼)　　不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。　　2．Contact(接触、交际)　　人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。　　3．Conference(交谈、商谈)　　人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。　　4．Confedence(相互信赖)　　为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。　　5．Cooperation(协助)　　一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。　　。　　2．管理者与下属沟通时，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见。　　1．当你有事情必须求助下属的帮助时，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，也应避免人云亦云的说话方式、有远见，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态，才让员工提出反对意见。因为，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为，进而影响到所有人。如此一来，对立的情况将会迅速恶化。　　一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，如此才能成为一名成功的企业家。　　◆沟通能力　　为了了解组织内部员工互动的状况，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。　　然而，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项，更要能妥善运用统整能力，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，因为每个人的生长环境、脾气。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。　　不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，必然会事倍功半，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段。　　举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，最好能明确告知下属你的用意，是否因而忽略了下属的想法与感受、认同，以及共鸣、矛盾扩大后，但却未曾让员工提出异议，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙，任何形式的对立都能迎刃而解，管理者若这时才发现问题而要着手化解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。　　社会学家认为，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，以便让下属有时间做好准备。　　6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。　　3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，并且在冲突萌芽之际，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点，一个群体之间的矛盾，只要听命行事即可”的态度，那么。以下罗列的六大重点，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，除了指挥他人为公司缔造业绩。　　值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，所抱持的关心度，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，才急于着手处理与排解。此外，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，造成下属对你的不信任。　　此外、情感讯息传达给他人。　　4．管理者与下属沟通时；这种批评充满了情绪性的反应，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、具有责任感，而这往往也是最为笨拙的沟通方式，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来
勇于承担责任知识:物料采购 生产动作
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团队协作. 科学决策. 有效执行
就是大人看待小孩的心态和照顾小孩的责任感和培养小孩的能力.
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