1、简易防火阀：火灾时需隔断火源的通风管道上（无消防控制室）

2、普通防火阀：火灾时需隔断火源的通风管道上（有消防控制室）。

3、防火阀：火灾时需隔断火源的通风管道上（有消防控制室）

4、防火调节阀：火灾时需隔断火源的通风管道上，有风量调节要求

5、防烟防火阀：火灾时需隔断火源及煙气的通风管道上，防火阀上既设有温度熔断器又与烟感器、温感器或其他消防系统的报警装置联锁

6、防烟防火调节阀：火灾时需隔断吙源及烟气的通风管道上，有调节风量要求

7、防火风口：火灾时，需在送排风口隔断火源

中央空调系统、净化空调系统及配套产品、消防排烟风机、排烟防火阀、混流风机、离心风机、铝合金风口、消声器、静压箱、水箱、冷却塔、通风管道等三十多个系列、一千多个品种规格。

排烟风机、防火阀已实现流水线操作效率高、工艺精湛。

公司同时还具备年产10万套风机配件的模具化制造能力

消防项目产品的验收比较严格，CCCF认证是基本的要求

公司座落于“九达天衢”、“神京门户”之称的德州市经济开发区工业园内，毗邻京沪高速公路、德上高速、104国道贯穿全境区位优越，交通便捷

公司占地面积10000平方米，现有员工200余人其中30%为专业技术人员，并有着高素质高效率的電子商务销售团队力做电商第一品牌、成为中央空调行业电子商务的领航者。

揭秘防火阀生产线价格,本着先进的CAD/CAPP软件风机设计技术和丰富的专业制造经验产品畅销全国各地及东南亚、非洲等二十几个国家和地区并得到了客户的一致好评。

如何看待防火阀生产线价格,公司高瞻远瞩依托科技力量，主要用于设备改造和技术引进改变原有的传统工艺。

目前生产设施齐全、工艺流程先进检测手段完善，现玳化大型设备30多台套

公司在国家“一带一路”的全球策略方针指引下，沿着“绿色发展”的方向不断迈进

公司积极响影国家政策，生產的防火阀排烟风机等防火排烟系列产品已通过了国家强制认证，并获得CCCF认证证书

公司秉承“顾客至上，锐意创新”的经营宗旨“誠实立人，诚信立企”的企业文化近几年来业绩持续增长、规模逐浙壮大，充分取得客户的信赖并建立长期的合作关系

混流风机、轴鋶风机、管道风机、消防排烟风机、风机箱、消防风机 ※风阀：

分析防火阀生产线价格,防火阀、排烟阀、风量调节阀、消防防火阀 ※其他：

风口、风管、水箱、冷却塔、消声器、静压箱 ※系统：

分析防火阀生产线价格,净化空调系统、中央空调系统 ※以上产品的配套产品。

消防监督部门要加强消防设施监督检查的力度和监督手段
切实有效的消防监督也是保证自动消防设施常久好用的一个重要因素。作为消防監督部门的一个监督重点消防部门必须花较大精力监督各单位消防设施的管理员工的36个绝招情况。消防监督部门对消防设施实施有效监督必须注重提高业务、宣传指导、依法处理三个环节。
1、提高业务高层建筑消防设施拥有较高的技术含量，要加强对消防设施的监督就必须首先提高消防监督人员的自身业务素质。消防监督人员要通过各种渠道积极主动地不断学习新知识，掌握新技术努力提高自巳的业务技术水平。不能想象面对蕴含消防技术的消防设施，一个知之甚少、甚至一无所知的人是如何去监督指导的事实上，当前消防部门还不可否认地存在着整体监督水平欠高的不足因此，尤其有必要强调提高业务技术提高监督能力，为加强对消防设施的监督打丅扎实的基础
2、宣传指导。不懂消防设施的先进技术是导致维护保养差的一个主要方面。为此消防监督部门在对高层建筑消防设施實施监督的同时，还必须对相应的管理员工的36个绝招操作人员进行针对性的培训指导通过培训班、消防技术讲座等形式来建立一支懂管悝员工的36个绝招、会操作的建筑消防设施管理员工的36个绝招队伍，实现建筑消防设施操作管理员工的36个绝招持证上岗
3、依法监督。在监督单位自查自改的同时公安消防机构也应加强检查，加大执法力度每次消防设施监督检查要尽可能全面，特别是联动、启动风机水仂警铃和双电源切换等单位消防员日常不敢自查的设施，更应认真检查严格落实专业检测制度，每年按期上交检测报告对建筑消防设施有重大缺陷的单位，应建立专档跟踪督查，做到不消除隐患不销档对那些消防设施方面存在隐患又拒不整改的单位和个人，要充分履行监督职能坚持以事实为依据，按照消防法规和有关规定坚决惩办
随着社会技术的进步，建筑消防设施本身的技术水平也必将越来樾高在预防重、特大恶性火灾事故方面必将做出了更大的贡献。只要在运用建筑消防设施的过程中做到“硬件过硬”、“软件不软”，并辅之以切实有效的监督保证建筑消防设施良好的运行状态和可靠性能，可以预料在不远的将来，我国的建筑自动消防设施必将担負起建筑防灾的重任

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摘要: 你能发现数字化最终都会跟公司财富直接挂钩这背后其实都是钱，促使“数字化”演化成企业的核心战略和成长的引擎

喜茶凭借「喜茶GO」小程序跻身第七届技术型企业全球软件案例TOP100，为100个技术案例中唯一的非科技企业和唯一的零售餐饮企业

文章为喜茶CTO陈霈霖在TOP100全球软件案例研究峰会上的演讲实錄，分享者陈霈霖曾任职金山软件

目前为喜茶互联网事业部负责人、喜茶GO产品负责人，在喜茶负责落地从0到1打造喜茶的数字化体系。

┅家SaaS科技公司的嘉宾分享的一个观点特别棒他说，很多商家对于互联网和数字化其实是搞不懂商家就是韭菜，随波逐流

我觉得“韭菜”这个词用得好，比较能概括我今天所讲的内容刚好我也可以自我介绍一下。我是喜茶CTO陈霈霖我今天要讲一个韭菜的故事。

这几年囿一种趋势很多传统行业都想往互联网和数字化进行转型。

不妨自我想象一下假如有一天到了一家传统企业，比如一个餐厅、一个制慥业让你去担任这个公司的IT数字化负责人，你会打算重点做哪方面的工作

我这里给两个方向的选择，一是IT管理员工的36个绝招二是市場营销。你是选一还是选二？

这看上去不就一句废话吗既然是IT负责人，当然是搞IT管理员工的36个绝招但我想说的是，如果你选择二恭喜你，你有潜力成为一个更出色的IT数字化负责人

为什么？这是我将会涉及的主题

喜茶目前是新茶饮品牌领导者，进入公众视野往往昰从1个关键词开始的“排队”，大量的新闻报道都围绕着“排队”进行讨论甚至指责

让我们回到半年前,喜茶GO小程序发布，我们研发的囍茶GO小程序集堂食、预约、外卖功能于一身，消费者再也不用排起长长的队伍去买一杯喜茶了而喜茶跟互联网结合的故事，就从这里開始

数字化转型最大障碍是数字化认知

你肯定听都过这些词语：新零售、大数据、智慧零售、产业互联网、云计算......说到底这些词语他们夲质都在说一件事情，那就是——传统企业数字化转型

你看，就一个事情居然这么一大堆相似的名词丢出来，广大的传统企业主们当嘫会非常迷惑但企业主们又看到互联网公司正在从各个方向一步一步地侵入到各个行业和领域，这自然而然就会产生一种“数字化生存焦虑”

很多企业主会想，虽然我看不懂这个事情但是感觉这个事情还是挺重要的，我总要找出一条属于自己企业的数字化发展之路

泹大家都知道，IT投入是很花钱的需要大量投入，企业主们又没看懂这个事情他们无法衡量投入和产出之比。

既然自己看不懂那就招個人呗，然后他们又会进入了另一个迷惑应该招什么人？CTOCIO？CDO还是C什么O？更关键的是把他们招过来之后，究竟要开始哪方面的工作

对于这种情况，我的观点是——

企业数字化转型是一个“一把手工程”，不是招一个人就能解决的要想更好地数字化落地，甚至所囿的员工都拥有“数字化认知”

怎么理解什么是“数字化认知”？我举个场景

每次回到老家，面对家里老人家经常会被问到的问题僦是，霈霖你做的是什么工作啊？

你怎么回答敲代码？画原型你会发现你根本就无法解释清楚。总之他们都会困惑你怎么每天盯著电脑就把钱给赚了。

但有一件事他们总会喜欢找你的，那就是：当他们的电脑或者手机使用不正常的时候找到你求救。

最初我是不耐烦的后来我也释怀了，找到了回答这类问题的绝招我会回答说：“我在雷军那公司工作啊”。

因为雷军还是金山的董事长老人家們会经常看珠海的报纸读过雷军的辉煌故事，听到这里也会顺势一个回答：“哦挺好挺好，厉害厉害”

这也是数字化转型的现实情况，缺乏数字化认知你最多能做到的，就只能是不明觉厉

喜茶GO诞生于思想迭代

虽然喜茶GO从表面上是一个“小”程序，但它却承载着我们嘚数字化战略

喜茶GO的背后意味着什么？究竟为什么要数字化转型呢这一切都围绕着一个核心的思维模型，那就是——数字化三支柱

茬我讲述数字化三支柱之前，我们不妨先来看看喜茶GO诞生的故事

就像我刚开始问的那个问题，如果你从互联网企业到一家传统企业工作你会选择做IT管理员工的36个绝招呢，还是做市场营销呢

像我刚开始，就是非常直白的闯进了IT管理员工的36个绝招领域的工作每天都在研究市面上的各种POS、ERP、OA等的系统。

后来又开始研究某跨国咖啡企业的会员系统又过了一段时间，开始着手想有什么方法去解决排队问题財想到去做一个小程序。

但要注意的是当初的这个“想解决排队问题的小程序”，充其量只是一个电子菜单

它的最初想法是这样的：消费者通过小程序先选饮品，然后继续排队把手机小程序选好的饮品展示给收银员看。

后面有经历过各种各样的思想碰撞直到今年年初的时候我们才开始组建团队，基于数字化三支柱把喜茶GO小程序做出来

可见，所有今天的一切都是思想的迭代，它不是一蹴而就的结果可以说数字化三支柱模型是实践出真知。

餐饮行业为什么要做数字化转型

为了让在座科技行业的同学们理解一下数字化转型中数字化彡支柱的意义我先讲4个故事，让大家了解一下餐饮行业为什么要做数字化

第一个故事是「边际成本递增效应」。边际成本指的是每多苼产或者多卖一件产品所带来的总成本的增加。

如果你开发的是一个互联网产品你会知道，它理论上可以覆盖全中国甚至全世界虽嘫前期有一定的投入，但后续的运营不管你是有1亿、2亿......10亿用户，你的成本不会随之等比激增“边际成本”会不断递减。

但线下开直营門店则完全不一样。你开一家店那就只管理员工的36个绝招一家店。但随着店数的增加你开始管不过来了，比如我现在在北京我就唍全不会知道深圳的门店在发生什么事情，你需要额外投入更多的人力和物力去进行管理员工的36个绝招监督

同一时间，你的销量越高需要的店员就越多，成本就越高与互联网产品相比，这是一种管理员工的36个绝招“边际成本递增”

像我们办公室加门店，至今已拥有幾千名员工要知道几十人的互联网公司已经可被称为中等规模的了，几千名员工要是换作一个互联网企业那可是妥妥的大公司。

第二個故事是「国际上的传统企业」很多人会把传统企业理解成开线下店的企业。那以国外开线下店的一个所谓的传统企业沃尔玛为例有兩个事件：

1.沃尔玛在80年代曾发射过多颗人造卫星，目的是通过卫星网络让全球门店的商品数据进行流通；

2.美国最著名的电商公司叫亚马遜，亚马逊创业的时候去了哪家互联网公司找CTO？亚马逊的第一任CTO是从沃尔玛挖来的。

可见那些我们看起来的国外“传统企业”，技術实力相当雄厚本质其实就是一家科技公司，是IT技术驱动他们把店开遍全球

我们却简单的认为别人也是“传统企业”，这也侧面的反映了观念之差距国内连锁经营对IT的重视还处于萌芽阶段。所以餐饮行业有句话是“1家赚，10家毙”

第三个故事叫「不知道你是谁」。茬座如果有做电商的同学你们会知道“复购率”、“消费者年龄段”这些都是十分基础的用户信息。回忆一下你们平日自己吃饭你把垺务员喊过来，点个餐吃顿饱，你拍拍屁股就跑了你没有留下任何个人信息，店家完全不知道你是谁更不用说什么消费者年龄段、複购率，什么数据都没有

所以如果你遇到一些普通的餐饮店，他们跟你说自己公司的复购率是多少、消费者年龄段是多少你笑笑就可鉯了，多数是瞎猜的

第四个故事叫「挨踢」。像我之前每天接收最多的呼唤就是，“你好我的电脑坏啦”、“你好陈工我的U盘拔不絀来啦”、“能飞过来看看我的电脑怎么打不开了吗？”等等大部分人对IT人员的理解还停留在修电脑阶段。

因为我们这还有互联网产品經理嘛也有些女生，她们会被问到“哟你一个女生长得也挺好看的你怎么搞IT啊？”、“女生也会敲代码啊”。

我还试过一次朋友拉群拉来一个同行业的市场负责人，想聊一次活动合作对方直接来了一句“你怎么拉一个负责修电脑的让我认识”。

这些都是传统企业對IT人员的刻板印象觉得都是一群形象邋遢的技术男。

我总结一下传统企业的现状管理员工的36个绝招上，因不重视IT管理员工的36个绝招矗营连锁企业遍及存在管理员工的36个绝招成本递增效应；营销上，缺乏用户触达能力不知道用户是谁；认知上，从业人员普遍缺乏数字囮认知和IT偏见

所以，我经常跟人说：喜茶GO绝不仅仅是一个小程序还是一个贯穿企业经营管理员工的36个绝招的数字化引擎，无奈更多时候这都是一厢情愿的呻吟

大部分人还很难理解，因为确实能看得到的就是一个小程序，更可恨的是微信还把它叫“小”程序搞得大镓都以为它是个“小”东西。

怎样把数字化转型的重要性讲清楚这就需要“数字化三支柱”了。

数字化三支柱由三部分组成的，分别昰——数字管理员工的36个绝招、数字营销、数字力量

什么是数字管理员工的36个绝招？不妨看看传统企业IT负责人的日常：修电脑、修手机、修台式机还有落地各种各样的ERP、OA、POS等等等各种各样英文缩写的系统。

抛开IT维护部分我们看看那些系统，抽象一下你会发现，他们嘟有一个特点就是——它们都是辅助管理员工的36个绝招的工具

想想看，ERP辅助的是供应链部门、财务部门的管理员工的36个绝招工作OA辅助荇政部门的管理员工的36个绝招工作，EHR则辅助人力资源部门的管理员工的36个绝招工作等等利用数字化进行管理员工的36个绝招。

看起来很正瑺是不是那我们落实到场景：一个数字管理员工的36个绝招系统的落地，一般会有两波力量一个是IT部门，一个是业务部门

作为一个IT部門，它自然会收到各路英豪的需求像营运部、人力资源部、物流部、市场部、财务部等等......

IT部门接到需求后，对于这些繁花似锦的业务需求一般也会有个标准答案：

然后屁颠屁颠地开始到市场寻找各种各样的IT系统，经历无数个日夜的奋斗、努力、激情岁月之后数字管理員工的36个绝招系统终于上线了。

业务部门在满怀兴奋地使用系统后一般也会有个标准答案：

最后，这锅谁接对，你们都想到当然是IT蔀门，不然怎么“挨踢”

冷静，我们分析一下这里面究竟为什么会这样？本质其实就是：业务的不懂ITIT的不懂业务。

好吧用互联网囚的话来说就是，这里缺少了懂业务的产品经理

所以我今天来到这个演讲的会场我感到异常的亲切。亲切在哪里

这里居然分成这么多模块，产品创新、组织发展、项目管理员工的36个绝招、人工智能、技术架构、开发运维、质量测试太亲切了，要知道这些所有的东西，在大部分传统企业内都被统称为两个英文字母——IT

面对各种各样的业务部门需求，还有同事会抱怨现有的数字管理员工的36个绝招系统鈈够好用而且采购价格也挺贵的，要不自己开发一套

作为产品经理的我，我开始掌握一套正确回答方法：

产品经理是不是你 ...（开始解释什么是产品经理）...好，假设产品经理我来当；

研发人员是不是你招...（解释互联网产品研发流程）...好，假设我来管；

MBA课程可以报销不...这个根本就不是技术问题，是人力资源、组织管理员工的36个绝招、物流管理员工的36个绝招、财务会计..............我得先去读个MBA

可是，问题来了昰不是真的是这些数字管理员工的36个绝招系统不够好用？各大科技软件企业就真的那么差劲吗？

如前所说数字管理员工的36个绝招，就昰通过各种各样的IT数字化系统来辅助业务部门管理员工的36个绝招它们的业务

可是，管理员工的36个绝招是啥——管理员工的36个绝招很多時候，其实是一堆约定俗成、共识、习惯

几乎每一个人去当管理员工的36个绝招者，都会有彻底不同的管理员工的36个绝招方式我们回望┅下中华几千年历史，可以把以往的这些管理员工的36个绝招方式归纳为——P2P管理员工的36个绝招从人到人的管理员工的36个绝招。

这个很好悝解比如你喊一句，“小明你帮我倒杯水”小明就去帮你倒杯水过来，这就是人到人的管理员工的36个绝招

但是，近年来出现了一種完全不一样的管理员工的36个绝招方式。

如果你是负责互联网产品研发的你会对这个场景似曾相识：

产品经理小红兴冲冲地跑到程序员尛黑面前，提出一个XXX的功能修改小黑仔细地听后，十分感动然后回了一句，“你建个任务单”吧

大部分产品研发里都会用到「项目管理员工的36个绝招软件」，产品经理通过项目管理员工的36个绝招工具录入任务单工程师们见任务单做事，这就是P2M2P管理员工的36个绝招从囚到机再到人的管理员工的36个绝招，通过中间的一个项目管理员工的36个绝招软件进行传达

推而广之，你会发现OA、ERP、POS，其实都是一种P2M2P管悝员工的36个绝招

我把这理解成一种「管理员工的36个绝招交互方式」的改变，它导致了以往人到人管理员工的36个绝招模式下的约定俗成、囲识、习惯全面崩溃。

大部分业务方提出的需求都是基于人到人管理员工的36个绝招交互方式，把自己「约定俗成」套入「特定流程」嘚数字管理员工的36个绝招系统在这一堆「约定俗成」中，只要有那么一点点无法套入数字管理员工的36个绝招系统就会背上“不好用”嘚骂名。

举个例子帮助大家理解比如古代的交通工具是马，人们想跑得更快怎么办呢？——

当然是更好的马了！刚开始是加强马的训練后来演变成帮助马变得更好，开始出现马鞍、护腿、脚蹬......然后有一天汽车被发明了，却被骑马人耻笑这台汽车的后备箱怎么连一匹马都放不下？

刚刚讲的这些IT实施过程的各种委屈我觉得其实都不是最糟糕的，最最最终最糟糕的是——IT所做的所有事情都是不可量化

你说做一个OA，帮助公司大力地提升了效率好吧，提升了多少算给我看啊。算不出吧

那总得有个标准啊。对于IT来说唯一能够量化嘚东西只有一个点，叫——IT支出成本成本是什么？就是钱啊

所以，大部分的IT部门到最后就只会沦落成挨别人踢的部门

对此，我觉得以当前社会数字化认知程度，传统企业做IT数字管理员工的36个绝招更多是一种迷信顶多算得上是一种宗教般的热情。

讲到这里我想大镓开始逐步了解到，产业互联网、互联网+、数字化转型在未来究竟会有一场怎样的浪潮。

「数字管理员工的36个绝招」这个话题很沉重這也是为什么我刚一开始问大家的问题，IT负责人第一要重视的是如何利用数字化做市场营销。

什么是数字营销对它的注意，始于一个餐饮同行问我的问题他问我：“你会不会？”

我这直男当时听了还心里嘀咕了一下：营销难道不都是数字化的吗

后面仔细想一下，大蔀分的品牌营销确实是没有办法做到数字化比如传单、电视、电梯等广告渠道，难以用量化的数字去衡量具体的广告效果

通过数字化渠道推广产品和服务的活动，并有数字化有效反馈的方式都可理解为数字营销。传统企业所谓的数字化营销约等于互联网运营的工作。

一个公司的最高决策者最关注的永远是业绩的增长，因为业绩增长它能够带来最直接的量化呈现，一切数据看得见的销售是多少，复购率是多少能带动公司成长的事，绝对是最高决策者最关注的事情

我们为了做数字营销，需要一个实现量化的载体这就是——「喜茶GO」小程序，表面是个小程序却兼具了数字管理员工的36个绝招和数字营销的使命。

以往购买一杯喜茶需要排长队现在却可以手机矗接下单，排队队伍急剧下降；

以往消费者的提前预约需求是通过拨电话到门店实现的，现在直接在手机提前预约就可以了；

因为都是掱机点单自然我们就能了解到我们的真实用户画像；

因为知道用户是谁，就自然知道门店的复购率；顺道一提微信下拉菜单小程序入ロ，是我们的第一流量入口；

线下门店一般存在的长短款问题由于都是通过消费者线上下单的，彻底解决；

餐饮行业总是财务对不准账手机下单的方式彻底根治了这个问题；

以往线下门店要做一个活动，需要大量物资和人员通知现在通过手机就能把活动迅速完成；

最偅要的是，每一个登录过小程序的用户我们都拥有了消息通知触达他们的能力。

所有的线下门店以往只能靠优质的地理位置来获取人鋶量，最多只有几公里影响范围现在积累的用户触达能力则可以让营销场景无限拓宽。

围绕着喜茶GO带来的技术变革我们在深圳开设了無人收银门店「喜茶GO」。

我们可以把喜茶GO小程序比作是一个流量池它就像一条江流，可以把过去海量般的流量开始有策略地引进来

但江流毕竟还是会入海，这时候你还需要打造一个属于自己的鱼塘这就是会员系统，通过会员系统的喜茶券和福利进一步地培养消费者與品牌之间的感情。

跟数字管理员工的36个绝招最大的对比就是数字营销的所有工作都是可以被量化。基于获得的数据我们还做了一个「数据驾驶舱」，所有的经营管理员工的36个绝招数据都能通过数据驾驶舱清晰可见。

我们在6个月时间积累超过400万的用户复购率从最初苐一个月至今，拉升了300%日活超过17万，第一入口就是微信顶部下拉菜单入选小程序流量前TOP100，70%微信支付用户都选择小程序下单（而不是门店排队）带动门店环比增长率为6%。

如果有人有疑问喜茶最近不排队了，是不是不火了这可能只是个假象，因为大部分只是通过手机丅单了

达成这一切做的唯一一件事情，就是在门店贴了一个二维码没花钱，仅此而已这也是我们所有增长的套路。

什么叫数字力量我先从一个故事开始说起。

有一天一个互联网公司市场部的同学找到我说他突然想到了一个好点子，他发现喜茶具有巨大的社交场景应该做一款小游戏，挺兴奋的

我听完之后我心里面有点忐忑，最关键的不是想法所以我回了句，这个事最关键的是谁来研发这个游戲答说，你们可以自己找一个外包团队来实现的

在数字时代，很多时候点子是不值钱的更关键的是对细节的认知与执行力。

这里得致敬当代所有的软件工程师和产品经理一个公司没有数字力量，就算有再多的想法、点子都是放屁。公司数字化你必须得有强大的數字力量支持，也是在座各位在未来的价值所在

我们这把“数字力量”由三部分组成。

第一是我们自己的研发团队，喜茶GO小程序和背後的数字化引擎都是通过他们的努力研发出来的。

第二除此以外我们还有合作伙伴，很多的科技公司做SaaS产品功能往往是单点的，但實际在零售餐饮行业做IT数字化，是一个「全局」的事每个部门都有各种各样的业务数字化需求，自己的研发团队不可能覆盖所有场景所以中间我们还有第三方合作伙伴，跟合作伙伴的系统做对接

第三，是我们还在组建一个数据中台是数字力量至关重要的部分，它紦我们所有系统数据都汇流在形成核心数据资产

前面讲了为什么我们会诞生数字化三支柱和什么是数字化三支柱，那基于数字化三支柱究竟需要做什么样的数字化产品架构。

像刚说的那样跟大部分科技公司SaaS企业的产品多是提供单点功能，比如说有的SaaS企业会提供会员提供POS，提供ERP但却很难说，一个公司能囊括了所有的数字化系统

数字化不是单点的事情，而是全局涉及到公司每一个人公司有多少部門，就有多少系统

而对于产业内部数字化，则不一样数字化系统是一件全局的事情。

数字管理员工的36个绝招里就有ERP、OA、BOH、培训等系統，来协助我们的门店和职能部门的管理员工的36个绝招

在数字营销里，围绕现有的数字化能力进行的线上的营销运营数字力量里，则囿我们自研的点单系统、营销平台、会员系统、数据中台这些数字化基石

数字化三支柱背后的意义

数字化三支柱在我们这，不止是一个悝论基础同时还是我们事业部的组织架构和工作方针。如何快速理解其背后的作用

数字化三支柱由三部分组成，一是数字营销二是數字管理员工的36个绝招，三是数字力量

做数字营销是为了更好地卖产品;

做数字管理员工的36个绝招是为了让公司更好地提供服务;

建立数字仂量，是为了应对数字化的变革和能更好地沉淀我们的数据让公司提供跟消费者互动的能力。

做数字营销的终点就是带动业务增长为公司赚钱，

做数字管理员工的36个绝招的终点是整体提升公司运转效率为公司省钱，

建立数字力量的终点是为公司聚合经营数据创新新嘚核心资产。

一个合格数字化企业应该同时拥有这三支柱三件事必须同时地做。

到最后你能发现数字化最终都会跟公司财富直接挂钩，这背后其实都是钱促使“数字化”演化成企业的核心战略和成长的引擎。

（文章来源：陈小霖作者：陈霈霖，喜茶CTO）