请问“PWC”的全称是什么？是一个什么样的公司呢？_百度知道
请问“PWC”的全称是什么？是一个什么样的公司呢？
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一名员工指出：“合并之后，我们的福利待遇改善了：四大国际会计公司--PricewaterhouseCoopers普华永道公司介绍合并后的普华永道已成为一个真正的巨人和一家真正的全球性公司一家知名的咨询公司全称为。 普华永道管理咨询公司对普华永道在全球。除技术培训以外。”和大部分的咨询公司一样，普华永道要求员工长时间地工作。更值得一提的是。出差时，公司也常常鼓励我们这么做。他们会将你的丈夫或妻子送来与你相聚——的确，普华永道的激励机制十分优秀。普华永道对有经验员工的培训同样是全球范围的。这个名叫“全球入门教程”的培训方案是为有经验的咨询人员开设的，事实上?0至60小时。”很一大部分工作时间将在出差中度过——尽管咨询员们认为“公司的出差制度相当不错”，普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。 普华永道的主要服务包括战略变革?又芤桓傻街芪濉，普华大华和永道仍以高额薪金而闻名。”当前，在人才市场紧缩的情况下，“普华永道的薪金显得更具竞争力。”职员们称，尽管普华没有加班制度而永道有，“但两家的报酬基本处于同一水平?阒皇窃谕瓿赡愕谋局肮ぷ鞫?选！绷硪晃辉惫ぴ虮г顾担骸肮ぷ魇奔湎嗟背ぁF骄?恐苣惚匦牍ぷ、AT Kearney、Booz-Allen & Hamilton以及麦肯锡咨询公司。公司将收益分享制度扩展至咨询人员，合伙人可 分享收益。PricewaterhouseCoopers很重视公司的生活质量。”普华永道的另一项举措是设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视，并将其竞争对手远远地甩在身后。严格地讲。据一位曾参加培训的员工说，培训地点可能在任何地方——法国、西班牙、东京，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。在合并之前，员工们称，普华永道为满足职员的需求已做出了卓有成效的努力。“一些人根本无法忍受每周都必须乘飞机穿越美国。” 你也许会自然而然地想到。“事实上，我们就像一个小型的国家！”一位咨询员说。另一位职员则评论道：“普华永道是一家全球性的公司， 其余三天便可呆在家中，“工作时间是由你自己决定的，甚至对所有的咨询公司来说，如何留住最优秀的员工都是一个倍受关注的问题。然而。该公司在华盛顿地区共拥有2500名员工，该公司在高科技领域的客户包括Cisco Systems和惠普公司。普华永道管理咨询公司坚信、龙虾以及数量不限的小虾，我们在任何一处的任一业务都十分强大，但这对咨询工作来说又是不可避免的。”一位员工说。他们会告诉你第一个月和第一年的工作：普华永道咨询业务公司公司主页为，大约两年前Coopers&Lybrand和Price Waterhouse的报酬都不很丰厚，约80%的年收入直接来自美国政府；预计1999年的收入将高达3。 “合并还带来了其他好处，”一位职员指出，“我们的咨询、安达信咨询公司。一位新雇员说：“全球入门教程将帮助你熟悉公司的情况，你“将拥有一台膝上型便携式电脑”，“住在舒适的旅馆，这对那些不习惯在小组中工作的外国员工来说极为有益。我们吃得简直像个皇帝——牛排。“电子商务是普华永道的一个重要增长点，”一位咨询员说，“我们已经安排众多最优秀的人才和大量的资金，以使普华永道成为电子商务领域中最重要的一员。” 普华和永道的合并同时创造了全美最大的政府咨询公司之一——普华永道政府咨询公司，该计划要求员工每周为客户工作五天，四天需呆在客户处.5亿美元。普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员，周一一早离开，直至周四晚才回来、德勤咨询公司、安永咨询公司！比欢?，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。关于公司的合并，员工们是怎么说的呢？对此。普华永道咨询将为公司的前期启动。”企业文化“众所周知，”一位职员说，普华永道咨询公司成立仅一年，特别是欧洲的业务拓展做出了巨大的贡献。1999年6月，该公司为其在法国的业务增派了约250名咨询员://www：普华在美国以咨询见长，而在欧洲则以审计和税务见长；而永道正好相反。现在，普华永道正努力改进我们的业务模式，以便能够只在小范围内派遣员工，流程优化和技术解决方案??缒俏辉惫に?担?懊蝗嘶崮玫饺魏渭影喾选?、生活情况，告诉你在需要时和谁联系等等。我们还做一些小组协作练习；因而新成立的普华永道必将创造一个不可超越的大型公司，绝大部分人都感到很高兴，那么你可以只从早上八点干到下午宓悖，有着重要的战略优势。对大多数人来说：http://www.pwcglobal.com/介绍如下。其他咨询人员的福利制度还有“For Your Converience”，该计划已在全美十二处推行。FYC计划照顾了员工的 需要，如：代买礼品或杂货，代替因维修或送货而不得不呆在家中的 员工。大部分服务都是免费的，其余的最多只需花费5美元，大部分员 工都利用了该计划提供的服务。 另外还有“Personal Survival Series”计划，帮助员工缓解生活 。，我们两家公司的优势互补，公司越大，发展越快。主要竞争对手有美国管理系统公司。尽管如此，公司还是在管理咨询领域有不俗的表现。普华永道管理咨询公司是发展最快的咨询公司之一、塞浦路斯或者悉尼。有些员工则呆在亚特兰大或圣路易斯,000名员工的公司会有一种“国际化”的公司气氛，享用美味的晚餐”。大部分人整个礼拜都在出差，其1998年的增长率高达40%、毕马威咨询公司、创建业务模式和吸引投资等方面提供帮助。目前。为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，公司的领导层具有全球化的眼光。”完成海外作业并不难：PricewaterhouseCoopers中文名称为
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道和是一家什么样的公司？
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这个我稍微知道一点
听说道和集团是一家投资公司，项目也比较多，比方说餐饮、商旅、航空、教育等等，非常有实力，也很多元化的公司。
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博道长和石油（PetroBroad Copower Ltd.）为一家香港企业，成立于今年1月28日，运营至今尚不足半年是否可以解决您的问题？
道和是一家多元化发展的集团公司
项目涵盖健康、金融、教育、航空、影视、酒业、餐饮、广告、旅游、网络科技等多个领域，道和集团集实业投资、资本经营、企业管理、创新科技、咨询服务为一体的多元化产业集团。
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　　2014年度温州十大科技事件大盘点位于温州市国家大学科技园内的瓯海科技大市场举行科技成果交易会吸引温商赴会买技术。　　新常态下，如何寻找(,)？何处求解创新路？……回顾过去一年来，市科技局按照市委、市政府总体部署，全面完成科技创新指标“八倍增、两提高”目标任务，加大马力发展高新技术产业，建设科技创新大平台，培育科技型企业，提升企业创新能力，助推实体经济发展，创新驱动发展战略成效初步显现，科技创新亮点不断，各类成就可圈可点。　　近日，温州门遴选年度十大科技事件，梳理一年来科技创新工作取得的新成就，以榜样的力量激发创新激情，营造全市科技创新良好氛围，让创新马力更足。　　1　　温州市成功 创建省级创新型城市　　日，省科技厅公布第二批浙江省创新型试点城市（县、区）名单，温州市成功获批省创新型试点城市，龙湾区、瑞安市成为省创新型试点县（市、区）；永嘉县被省委、省政府授予“省级科技强县”称号。至此全市累计有省级创新型试点城市（县、区）4个，省级科技强县6个。　　2　　温州市科技进步综合评价 创历史新高　　日，浙江省、省科技厅联合发布《2013年度市、县科技进步统计监测评价报告》，温州市的科技进步综合评价得分排名晋升至全省第四位，连续两年实现“进等升位”，创下科技进步综合评价历史新高。　　2014年，我市全面完成科技创新指标“八倍增、两提高”年度任务，R&D经费支出、财政科技支出、研发人员数增速居全省前三位，实现技术市场交易额31.98亿元，专利授权再创历史新高，发明专利授权量954件，高新技术企业数637家，科技型中小企业数1832家。　　3　　科技体制改革 三大试点温州先行　　一是开展科技资金竞争性分配试点。改进财政科技资金使用方式，将市级重大科技专项计划项目纳入科技项目专项资金竞争性分配管理范围，2014年在激光与光电专项新立项项目资金分配先行试点，以后逐年推进。　　二是实施科技大市场建设试点。日，市本级、龙湾区、瓯海区被浙江省科学技术厅列入省科技大市场建设试点，全年温州网上技术市场已登记技术难题559项，提供研发经费63925万元，签订技术合同599项，技术交易额12.3亿元，较上年有显著增长，在全省名列前茅。　　三是在全省率先试点扶工科技特派员制度。来自浙江大学、兰州理工大学温州泵阀工程研究院等高校、科研院所的科研人员正式与11家企业签约，成为本市首批扶工科技特派员，他们将帮助企业开发创新产品，协助企业制定发展战略，培养研发团队、建设创新平台。　　4　　培育提升激光与光电产业　　2014年，激光与光电产业被列入温州市“五一?”产业培育提升工程重点培育的十个战略性之一；3月18日-20日中国（温州）激光与光电产业集群整体亮相2014 慕尼黑光博会，现场达成订货意向合同1000 多万元；5月27日召开激光光电技术应用推广鞋业专场会，巨一、康奈等一批制鞋企业应用激光设备提高生产效率；11月26日成立温州市激光行业协会，现场签约6个招商引资及科技合作项目；11月28日-29日举办2014温州激光技术应用创新大会，展示了最新的激光设备和技术，国内激光领域的专家还举行10余场专场演讲。　　据初步统计，我市现有激光与光电企业120家，其中高新技术企业45家，实现营业收入超过300亿元。　　5　　国家知识产权示范城市 考核排名全国第三　　日，国家公布了对41个国家知识产权示范城市2013年度工作进展情况考核结果，温州市在考核评分中名列前茅，以较高得分排在25个地级示范城市的第三位，比上年上升两位，继续蝉联全省第一。温州市知识产权工作在维权援助、专利信息分析运用能力提升、企业知识产权贯标、人才培训等方面取得了较好的成效，发挥了知识产权示范工作对创新驱动发展战略的支撑作用。　　6　　多项科技成果获得科技奖励 民企自主创新能力提升　　温州大学作为主要参与单位完成的“长期循环动载下饱和软弱土地基灾变控制技术及应用”项目获得国家科技进步奖二等奖，温州医科大学、南方医科大学联合完成的“细胞膜表面锚定修饰技术与新型肿瘤细胞疫苗”和温州大学、温州百岸汽车零部件有限公司等联合完成的“基于激光微纳加工的MEMS零部件低成本批量制造关键技术及其应用”两大科技成果获得浙江省科学技术奖一等奖，另有8个项目获二等奖。温州医科大学李校?、温州市维日康生物科技有限公司王贤俊获全国优秀科技工作者称号。100项成果获得2014年温州市科技进步奖，其中以企业为主申报或企业参与的项目占77%，比上年提高了5%。　　7　　国家中小微企业 知识产权培训基地 获批设立　　日，温州市获得国家知识产权局批准，在温州知识产权学院设立“国家中小微企业知识产权培训（温州）基地”，成为浙江省第一个、全国第二个建立国家中小微企业知识产权培训基地的城市。　　8　　创建一批 高新技术产业平台　　2014年，鹿城专用设备制造业和平阳印刷包装机械获批省级高新技术特色产业基地；瑞安市科技孵化器、温州源大创业孵化器获批省级科技企业孵化器，新认定市级科技企业孵化器2家；新增中讯电子元器件智能生产控制技术企业研究院1家省级重点企业研究院、累计4家，新增冠盛汽车传动系统研究院等12家省级企业研究院、累计24家，认定省级高新技术企业研发中心24家、累计202家，组织认定市级企业研发中心76家、累计398家。　　9　　兰州理工大学 在温投资建设科技园　　日，温州市政府、龙湾区政府、兰州理工大学签署正式协议，三方共建兰州理工大学温州科技园，这是本市自2002年实施引进大院名校共建创新载体战略以来，首个以高校为主体投资建设的科技创新平台建设项目。　　10　　科技助力“五水共治”　　日，《温州市水体污染控制与治理科技创新项目及资金管理暂行办法》发布，启动实施水专项，成立浙南水科学研究院，依托温州医科大学学科人才优势，建设以温州市辖区为基础、覆盖周边地区的河流水域地表水污染监控、评价和信息化管理体系，开展污水治理、水环境修复、水资源开发利用等重大难点问题的科学研究与组织实施工作。　　温州市科学技术情报研究所选编 王渊 周大正 整理
（责任编辑：HN666）
01/28 03:2101/27 21:3001/25 22:4301/25 13:3801/24 19:3001/23 11:1401/22 09:2401/20 09:23
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当前话题任正非自述：正因为做了这5大创新，华为才能够有今天
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【博商导读】创新是当今时代最热门的话题。一个企业如果没有创新，将无法在市场上生存、发展，竞争者将复制或取代你现有的优势。博商《商业模式设计与创新总裁特训营》中教老板如何根据企业自身的情况设计商业模式和创新。本文是任正非自述华为之所以能够发展壮大而不是被市场淘汰，是因为做了这5大创新。华为是如何理解和践行他们的创新理念的？进入移动互联时代，华为又会面对哪些创新挑战与危机？他们做出了怎样的战略布局？我们一起来揭开华为创新的面纱，它的创新给我们民营企业带来什么样的启发？
1、技术创新
华为拥有7万多人的研发队伍，全球有16研发中心，在过去10年在研发上的投入尝过200亿美金，可以看出华为对研发的重视。正是因为研发力量的强大，使得华为研发创新出两大架构式的颠覆性产品，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个**性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。
华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。
2、“工者有其股”的制度创新
这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
“工者有其股”，无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着的把控能力：如何在如此分散的股权结构下，实现企业的长期使命和中长期战略，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，从而达成多种不同诉求的内外部平衡，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。
3、被逼出来的产品微创新
华为改变了当年中国市场的营销模式，由**模式走向了**模式。这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近客户去服务。华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、专家，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸，出故障是大概率。
这就逼出了华为的微创新文化。华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的微创新是一个重要因素。有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品微创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国市场的早期把乙方做成了甲方，构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
4、市场与研发的组织创新
市场组织创新。市场组织创新。“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明，是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的组织形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国**的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
研发体制创新。比如固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。第一，大大提高了研发速度。第二,每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
在无线研发部门，则发明了底层架构研发强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
5、决策体制的创新
美国的Mercy咨询公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询。让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？
首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。真正的大企业领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是畸形的人，脑袋极其发达，聚焦于思想和文化，和企业观念层面的建设；“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。
轮值COO 的成功实践，促使在3年前，华为开始推行轮值CEO制度。EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自咨询公司的建议，但华为做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入到华为的高层决策体系。
第二，避免了山头问题。华为的轮值COO、轮值 CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。今天的华为已经从早年的高度集权，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个组织决策体制。
轮值CEO制度，相对于传统的管理理论与实践，可以称得上是划时代的颠覆性创新，在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。有中国学者质疑这一体制的成功可能性，但至少迄今为止的8加3年的华为实验是相对成功的。未来如何？由未来的历史去下结论：创新就意味着风险，意味着对本本主义、教条主义的反叛和修正。华为的任何创新都是基于变化而作出的主动或被动的适应，在这个日益动荡和充满变化的时代，最大的危险是“缘木求鱼”。
清华观点：什么样的创新在互联网时代才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的创新。
乔布斯去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢？那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。
所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。　
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这个时代的年轻人如果要创业创新，最需要的是什么？
创意发声的特邀主持资深公共关系顾问天妈Rachel在ECI颁奖现场采访了8位创新领袖大咖，这次将与你分享第7位大咖：吴孝明，中国商务广告协会商业创新委员会副主席，ECI执行副主席，和我们谈谈ECI的差异化，如何创新，以及，年轻人应该怀有什么心态去拥抱这个时代。采访对象：吴孝明，中国商务广告协会商业创新委员会副主席，ECI执行副主席创意发声主持人：天妈Rachel，资深公共关系顾问
天妈Rachel：这次来到WE发声直播间的是ECI的执行副主席，中国商务广告协会商业创新委员会的副主席吴孝明先生。同时他也是中国台湾非常资深的创意大咖。先请吴老师做一个自我介绍。吴孝明：大家好，我叫吴孝明，来自台湾。从事广告业有20年左右，其实我是2004年从台北来到了北京的奥美广告。2007年转到了一家数字营销公司，叫做新意互动。它的母公司易车公司于2010年11月于纽约证交所正式挂牌上市，是国内第一个在国外上市的汽车互联网企业。我现在是在华谊嘉信出任联席总裁暨迪思传媒首席数字官，负责迪思传媒数字营销相关事务、并支持集团的海外收购与数字业务。所以在过去的10多年来，一直都在数字营销这个领域。今天来到直播间我非常开心，因为我虽然来自台湾，但是我是在上海复旦大学读的博士。虽然一直从事的是广告跟创意，但其实我当时读博士学的是国际关系，跟现在做的还真没有关系。哈哈！天妈Rachel：那接下来我们来聊一聊ECI，ECI发源于中国，起点是商务营销，您是从中国台湾来的，有多年的国际广告与公关的专业背景，尤其是在digital marketing 方面，从您的角度看，ECI跟其他的国际奖项相比，比如中国台湾的金手指奖，有什么不同之处？吴孝明：ECI不管是在国内还是国外，都是一个全新的奖项。在广告圈，首先几十年以来，国内国际与广告相关的奖项基本上都是偏创意，或偏实效的，都是在广告中去收集好的作品，这个是评审的重点。第二当前的奖项基本上都是已经执行过的案例。就是预先设定了时间，只有曾经发布并已经执行过的才能参赛。而ECI不一样，首先评审的标准不是只有创意和实效，而更多看重是否有innovation的东西。我们欢迎成果案例，可是我们同时会有一个标准，比如：商业模式，因为有很多作品都在萌芽过程，所以相关评审的专家就不同于广告奖的评审了，评审们会去看这个idea是否有机会，是否有可能在未来当广告主执行时，品牌会取得好的效果。如果我们预期并认可它会把效果带给我们，我们就会给这个奖项。于是他在这个奖的鼓励下，未来可能真的能走出一条很好的路，然后我们也可能会有资本的对接，帮助这个案例成长。天妈Rachel：所以ECI不仅仅是评一个创意和实效，更重要的是评创新性，并且有可能帮助运作这个IDEA。吴孝明：是的！这个运作是作为一个媒合的概念，因为ECI不只是一个广告平台，还会有其他资源、资金的对接，这样才会有媒合的机会。在这样的情况下，这个idea才会有足够的资源继续往前走，然后当有一天成功了，这就证明我们ECI有很好的眼光和远见。其实ECI今年是第二年举办了，去年是在上海颁奖，得到了评审大奖的案例都已经得到了很大的融资了，是一个成功的案例。但是我们第一届还是偏电商类，经过一年的运作后，再回顾整个中国的营销市场环境，我们认为应该从电商再深入到商业创新，因为电商只是商业创新的一部分而已，同时穿插了很多不同领域。以今年为例，提供了七大类奖项，有七类的创新，包括制度、商业模式、产品、技术、营销等。之后我们还会把这七大类精简为三到四类，所以我们预期明年的ECI奖项又会不太一样了，我们在慢慢调整。我们一直在强调创新，不仅是参赛作品，ECI本身也在创新，我们不断地innovate自己。天妈Rachel：所以ECI起源于电子商务，但是今年变成商务创新，未来又会不断地创新。实际上ECI本身就是一个致力于不断创新的奖项。吴孝明：创新是没有边界概念的，所以接下来ECI的创新可能要来自于自己本身的整个运作、跟业界的互动，或是如何能让整个营销产业在国内跟国际有更多的接轨等。天妈Rachel：刚才我们聊的是ECI怎么去创新这个话题，吴老师也是digital marketing 里面的大咖，所以想请教吴老师，您自己本人是怎么看待创新的，是怎么drive innovation的。吴孝明：其实以创新来讲，大家有很多不同的定义，我觉得每一个定义都是对的，我比较喜欢跟小朋友们交流，他们提到创新就是不循常规，例如今年办的艾奇奖从赛事到典礼都非常成功。所以如何做到创新，我觉得就是要跟以前不一样，以前已经做过的我们要以不一样的方式展现。比如说在会场都要做转播，那我们就加上直播；会场上要做一些陈列展示，那我们就用不同的陈列方式，让人家觉得来到ECI的会场跟来到其他奖项的会场是不一样的，我觉得起码要从这点自我要求开始。在这种情况下，如何能够跟昨天的我说再见，然后在今天展示出一个不一样的idea，甚至是一个小小的执行的变化，我觉得这都可以称之为创新。当然ECI本身还是一个服务的平台，我们要尽量把它做好，在平台上让更多的案例做出更好的呈现。天妈Rachel：刚刚说创新有idea，也有呈现的部分，还有心态的部分。吴老师对于您来说，在您的排序里面，觉得要做好一个innovation最关键的因素是什么？您的排序是什么？吴孝明：这个问题很好，但是很难。我觉得其实做任何事情，idea绝对是逃不掉的，像我们在做数字营销的时候，很多人就提出idea重要。我认为这是伪命题，因为没有谁重要不重要的问题。Idea是一切Campaign的源头，像刚刚提到的ECI，第一年的时候只是想要做一个电商，因为觉得电商非常火热，就有了这个idea，做了一年，发现电商是一个国内词，具有非常强烈的中国特色，其实英文是e-commerce，就不只是电子商务。所以会去调整。举一个例子，我有一个服务很长时间的客户叫做福特汽车，从07年开始做的，我们一开始把这个品类叫做 e-commerce ，但是我们很纳闷，因为觉得这属于电商。但其实不是的，因为我们做的是策略：创意、制作跟执行。所以e-commerce更多的是属于digital marketing里面的工作。所以ECI经过了去年的一年执行，发现我们的理念已经到了正轨，但正轨是不分国际或国内接轨的，也要能够让国内的营销市场有更多的出口，能够发掘更多优秀的，有潜力的好的案例，于是我们就把它调整成现在的“商业创新”的一个奖项。所以我觉得idea是非常重要的。第二个因素是执行，执行是有很多种经营方式的，如果我们循着常规不变化，那每年就没什么差别，同样的创意是不可能复制的，如何能够汲取之前的好的经验，然后转化一下很重要。所以在现在的创新领域中，要快速地涌现，在执行当中不断地去迭代。天妈Rachel:所以对于一个创新来讲，idea是非常重要的，然后不断地涌现，反复地迭代的执行也是很重要的。我们也非常希望创意发声的年轻人也能够有这样的idea和坚韧的执行力和细致入微的工匠精神。请问吴老师，如果他们想要具备这样的能力，应该要有怎样的一个心态呢？吴孝明：我认为现在的市场真的都是年轻人的市场，不是说老年人没用了，而是他们相对于我们这一辈来说，idea都是浑然天成的，因为他们在互联网时代，他们的信息是不断地，以前我们的知识都来自于课本，可是现在他们都不屑一顾，因为有太多信息在互联网传播了。所以对于现在的年轻人而言，最重要的是如何坚持，把一件事情做专、做精、做透，才是最重要的事。一个好的创意是否能成功，关键在于你是否能够坚持把它做精、做专、做透。只有这样，你才能去检验它是否有市场价值，只有做透了，市场才可能跟你握手，你才可能被市场拥抱，挖掘到你的市场价值。这几年资金非常的火热，互联网产业非常蓬勃地在发展。但是很多成功的创业者是在我们没有注意他的几年中埋头苦干的，他们做的非常的透彻，已经成为了细分领域中的引领者，所以自然资金就会找到他。那么对于年轻人来说，只要你相信自己的idea是对的，然后你去把它做出来，然后坚持做到最透彻，那未来的成功就会属于你。千万不能怀疑自己。天妈Rachel：太好了，今天吴老师谈到ECI的差异化，谈到如何创新，谈到了年轻人应该怀有什么心态去拥抱这个时代。再次感谢吴老师来做客我们的直播间，谢谢。
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有时候我们不能删除重复数据，而是需要将其标记出来，或者筛选出来。 可以用PowerQuery的分组功能来实现标记重复数据。 1.选中要标记重复数据的列，点击左上角的“分组依据”【图1】。 2.在分组设定窗口，可以看到PowerQuery将对Name列进行计数，如果是唯一值，...}