高难度谈话 : 第三部分 创造学习型谈话 第十二章 总结_道格拉斯·斯通 布鲁斯·佩顿 希拉·汉_在线阅读_九九藏书网
& 第三部分 创造学习型谈话 第十二章 总结
第一部分 问题第二部分 向学习型姿态转变“发生了什么”对话第三部分 创造学习型谈话第十二章 总结
第三部分 创造学习型谈话第十二章 总结顾问：你巧妙地解决了这一问题。正如我们之前说过的，你无法改变其他人。当你终于意识到自己永远都无法改变其他人，并从此彻底放弃了这一打算的时候，你也就放下了一件你其实从未拥有过的东两——控制权。如果某人不愿意反省自己那些导致问题恶化的言行，或是不愿意为自身行为所造成的消极影响承担责任，你也不能强迫他们这样做。你能够做的一切就是重新审视自己——尽管这的确很困难，尝试改变思路，从不同的角度看问题，改变自己的行为对事件的影响，并且坦率承认那些在你看来十分重要的事物。迈克：现在，我明白你为何会这么难过了。2．如果对方真的居心不良——企图利用撒谎、恐吓或是有意识地误导或终止谈话的方式达到自己的目的，那我该怎么办？所以，即使你是在和对方谈论事实，你们双方的说法也会出现分歧，而每当这时，你都必须弄清楚对方眼中的事实究竟是什么样子，以及他们对这一事实的理解和认知。导致分歧产生的原因究竟是什么：仅仅是一个简单的错误，还是因为缺乏信息或是错误信息的误导；是因为我们自己对记忆的有选择性地筛选和修改，还是因为事实本身比你所认为的更加模糊隐晦？不过，不管怎样，人们在谈话中的确是会撒谎，而且有的时候，与我们谈话的人也的确是居心叵测。而且，我们也都曾遇到过这样的情况，对方——也许是有意识地，也许是无意识地——为了达到自己的目的而试图在谈话当中控制和威胁我们，甚至推迟谈话时间，混淆视听，误导我们。保持开放的学习心态并不意味着放弃自己的观点。如果你不明白新上司为什么会萌生出这样的观点，那么你谈话的目标就应该是找出那些你可能错过或忽略了的信息——以及有哪些信息是你知道而上司并不了解的。毕竟，如果你的上司是这个部门的第三任经理，当他提出某一特别的方法时，哪怕部门里所有的元老都觉得不可行，这一观点也一定有它的可取之处。花时间来处理这一高难度谈话？还是……杰克：你认为，我那样做是在为自己找借口？把你的想法全都说出来吧。杰克：只要一切都像我期待的那样顺利，我想，就是时候和迈克谈谈那个从某种程度上来说最让我难以启齿的问题了：我们之间的友谊。我想和他确认一下，这件事并没有损害我们的友谊。●随着谈话的深入，与对方商讨如何才能保持开放性的沟通。因此，科林应该从第三个故事的角度来描述眼前这一进退两难的局面，并且向对方发出邀请，请他和自己共同来解决这一问题：“你坚持要从提高产品的原材料入手，而我则希望从改变品牌经营的方式开始。在这一问题上，我们的意见出现严藥的分歧，这时候，我们该如何决策呢？”如果马特回答：“不管怎样，如果公司不能按照我的要求经营下去，我就撤股。”科林就可以将这一对抗性问题摆上桌面来谈论那么，为了不让你撤股，我最后只能选择接受你的方案，而这就意味着公司最后的决定是根据那个更想撤股的人的原则来制定的。如此看来，这种制定决策的方式和过程似乎不是长久之策，而这个决定似乎也并不是一个理智的决策。我想，就目前的形势来看，我们最好能够各退一步，策新审视我们的目标，然后再……”无论你选择哪一种情况，你都应该确保自己已经明白无误地将你对他人的期望告知对方。有时候你明明是在咨询对方的意见，可他们却以为你想和他们共同来做决定，这时，当他们发现你一方面聆听了他们的建议，另一方面却并未采纳这些意见时，他们自然会感到万分惊讶。阐明双方的职责和所处的地位是让谈话突破僵局的关键。当你将某人放在一个不同于其预期的“量料斗”当中的时候，你也许不可避免地会遭遇一次高难度谈话，然而，与其等到对方发现你的决定并非其心目中的“理想”结果而提出质疑或表示不满，你不如在一开始便直言不讳地阐明谈话双方的地位，因为相对而言，处理后一种谈话显然更加容易。此外，来自另一种文化的旁观者通常会对其他文化下的沟通标准存在一定的误解，这也使得沟通变得更加复杂。例如，美国人很可能会对日本人的沟通得出以下结论：日本人决不允许下级向上级表达自己的想法和观点。可是，许多日本人可能会反驳，尽管他们不会明确地对上司的意见表示异议，可是，如果他们认为上司在做决定的时候没有将自己的意见考虑在内，他们往往会通过其他方式向上司传递这一信息。有时候，他们会通过身体语言来传递这一信号，有时候他们则会小心地措辞，委婉地表达自己的观点，有时候他们会干脆用沉默来回应。这就是沟通——人们已经根据自身的文化及话语习惯，将它转变成了合适的“语言”。然而，在场的美国人则忽略了这些沟通线索，认为没有人敢“发言”。其实，这不过是因为人们交流的时机、场合，以及方式不同而已。然而，这种改变却超出了艾迪的能力范围。在艾迪看来，自己就像是《野兽家园》（Where the Wild Things Are）当中的马克思。马克思是一个喜爱航海的孩子王，有一次，他的船只失事，他飘到了一个岛上，结果发现这个岛上的居民是一些无可救药且令人恐惧的“野兽”。当马克思挥舞手中的指挥棒，对它们说“定”的时候，这些“野兽”就会立刻像雕塑一样，变得一动不动。●你可以不同意我对事情的认知和理解，也可以认为自己的行为是正当的。顾问：你出色的聆听已经开始发揮作用。现在的迈克也许已经准备好听你讲故事了。难道商业决策不应该是“理性的”，坚持利益至上的决定吗？既然如此，谈论情感问题又如何能够有助于商业决策的制定呢？人们常常担心，谈论感情会让决策者陷入混乱，难以抉择。的确，如果你在处理情感问题时不够小心谨慎，谈论情感话题的确会阻碍人们做出决定。首先，在阅读邮件或短信内容时：杰克：可事实上他并不清楚。杰克也可以从另一个角度来开始他与迈克的谈话。无论这样的事情是否应该发生，事实就是情况通常并非如你所愿。这就好比当你踩下油门时却突然发现汽车竟然一动不动。汽车是死的，它根本不会理会你关于汽车应当如何工作的理论和观点；也不关心此时此刻你需要立刻赶赴某地；当然，它更不在乎你是否会因此而大发雷霆。我们惟一能够了解到的事实就是，哪怕你将油门踩坏也依旧无济于事。作为老板和家长，我们经常会遇到这种“无动于衷”的情况。尽管我们并没有取得所期望的结果，但是我们能够做的只有不断地“告知”。●你的故事来源于何处（信息，过去的经历，原则）？他们的故事又从何而来呢？在工作当中与人分享自己的情感，这种做法是不是有点冒险？风险当然是有的，这取决于你和他人分享的是什么情感，以及你何时，以什么方式来分享它。如果你所就职的公司的企业文化并不提倡员工直接谈论自己的情感，那么，打破这一规矩可能会让你和其他人都觉得不自在。有的公司甚至在企业文化当中明确表示，谈论情感会被认为是脆弱和不专业的表现，或者说，谈论情感只是一种浪费时间的行为。如果是在会议当中，你该如何开口呢？你可以说出自己心中的想法，当然，你需要从第三个故事的角度来设计你的谈话内容，让上司明白为什么他需要认真考虑你说的话。例如，你可以这样说我想和你谈谈我们解决问题的方式，因为我觉得这会影响我们的士气和生产效率。”“我想和你谈谈，在会议上，如果我不同意你的观点，我该用什么样的方式提出来呢？我想听听你的意见。”除此以外，艾迪的话语也表达了她对亲人的爱。当她对姨妈说“你们互相爱着对方，并且都很重视这份姐妹之情”的时候，她相当于就是在向罗宾姨妈保证：我们都很关心和爱护你，你在这个家庭仍然发挥着十分重要的作用，而这恰好能够有助于帮助对方战胜害怕孤独的恐惧心理。暂时停止行动，冷静。如果你在阅读完一封电子邮件后立刻产生了非常强烈的消极情绪，那么，这时你应该暂时停止一切行动。什么都不要做。除非形势紧迫，你不得不立刻做出回应——诸如“因为我现在真的非常生气”此类的原因并不计算在此范围内——不然，你就应该等待：至少等上一个小时以后再回邮件，而最理想的情况是，等到第二天，一切都风平浪静之后再回复对方。当你感到自己的情绪已经趋于平和的时候，你才能重新打开邮件。这时，你往往会为自己当时竟然会产生如此极端的情绪而感到奇怪。不过，如果在经过一段时间之后，你仍然无法平静心情，就请你参考下面的第三个步骤。迈克：我真不应该那样说你，杰克。我本来是想感谢你的。可是，当时的我正因为客户的百般挑剔而心烦意乱，根本无睱顾及于此。坦白地说，虽然我现在已经明白了这一切，可是，在这件事情上，我并不认为是你帮了我一个大忙。事实上，无论是当时，还是现在，我都认为，整件事其实是我在帮你：我在照顾你的生意，不是吗？我完全可以找别人，可是我想，如果把这项工作交给你，你一定会很高兴。其实，当你与人交谈的对候，你不妨先考虑一下这样一个事实：在谈论那些我们极其关注的事件时，我们的情绪越激动，我们在心中丑化和讽刺那些与我们意见相左的人的可能性就越大。对方的陈述可能会令你感到怒不可遏。你可能会发现自己的耐心和修养已经完全被对方那荒谬可笑的概括和归纳消耗殆尽。每当这时，你都应该告诫自己退一步来就看待整件事情：如果对方认为你的观点肤浅空洞，自私自利，你的思想低劣卑那，甚至充满恶意，你能接受这样的观点吗？作为“受害者”，你觉得他们对你本人的看法是透彻且公正的吗？他们听到和看到的一切是不是和你看到和感觉到的完全一致呢？不，当然不是。他们丝毫不在乎你和你的观点，所以他们便自然而然地忽略了那些你认为很重要的事实以及你深信不疑的观点，与此同时，他们也根本就没有考虑到你是一个很有原则的人，所以，他们自然也就想不到尽管你和其他所有人一样，都拥有人类所共有的局限性，但是你却一直在为了自己认为正确的事情而努力和奋斗。“所以，一方面我很想把事情说出来，另一方面，我又为此而感到十分紧张。就在这个时候，我想起了你们的建议：不要试图控制他们的反应。我之所以想把事情说出来，是因为我认为这很重要。我打算这样做而我的确也能做到，如果迈克真的对此并不感兴趣，或是他根本就不想听我说，那也没关系，至少，我努力了，也付出了行动，如此一来，我就无需再为自己的不作为而感到耿耿于怀了。”杰克：迈克，对于你认为我公私不分的想法，我完全能够理解，我们也可以就此而好好地谈一谈。不过，在此之前，我想先和你谈谈我对这件事情的感受。因此，卢瑟拉之所以会替自己辩解，认为其他人反映的情况有失公允，原因就在于她确实认为自己所说的就是事实。这也是她惟一能够想到的解释。谈话中，谈话者会受到内心声音的困扰，以及高难度谈话包含三层不同深度的对话——这些似乎都是放之四海皆准的概念。其不同之处就在于，不同国家的人，因为文化习俗的影响，其是否会出现内心的声音，以及这一声音出现的时机和方式都不一样。影响我归因和判断的情绪：第一，谨言慎行，以免出现鼓励对方不良行为的情况。如果你过早地放弃，仅仅为了“避免激战的发生”而向对方妥协，使其如愿以偿，那么，你的这一行为无异于是在告诉对方，他们的恶劣行为奏效了。如此一来，在今后的交往当中，他们还会用同样的方式来逼迫你就范。很多年后，当安东尼奥就当初受到学校奖励一事询问妈妈她和父亲当时的反应时，妈妈回答说当时，我们真的为你感到无比骄傲！我们家里从没有人在学业上获得这么好的成绩。可是，我们尽量想让自己表现得平和一点，因为学校的心理老师告诉我们，如果聪明的孩子因为表现出色而获得过多的赞赏和奖励，他很有可能会据此认为，只有当他取得成绩时，他才能获得父母和老师的疼爱。”你完全可以想象得到，当安东尼奥得知这一情况之后，他有多么震惊。至于父亲当时对待哥哥的方式，那又是一件更加复杂的事情。后来，他的父亲也坦言，他对自己当时过于严厉苛刻的言行感到很后悔我那样做只是不想看到赫克托耳在今后的生活中再犯和我一样的错误。”如果你不能完成上述转变，单纯地“直接”沟通并不会帮助你解决问题。无论你是法国人，还是阿拉伯人，甚至玛雅人，你都不能将解决问题的期望寄托在外交手榴弹上。不加思考地一味指责他人，标榜自己才是正确的，这种沟通方式无论走到哪里都不会受到人们的欢迎。接下来就是杰克的第一次尝试，及其结果。8．你为什么建议人们“带著感情去工作”？我并不是一名临床心理医生，没有义务帮助他们解决情感问题，而且我觉得，商业决策难道不是应该坚持利益至上的原则吗？有助于解决问题的要素人的情感多种多样，作为组织机构的一员，我们的有些情感是能够为组织所接受并乐于表达的，对于那些组织“不喜欢”的情感，我们则往往会选择将它们隐藏起来。通常来说，大部分的组织机构都会接纳压力、挫折、骄傲、忠诚和热情，将其作为机构文化的一部分；而失望、自我怀疑、妒忌和伤害则往往会被机构文化排除在外，或者说，在表达这些感受的时候，其成员大都会选择间接或更加委婉的方式。顾问：没错。他没错地认为自己很了解你的意图，而事实却并非如此。而你们谈到这一点时，他的这一错误假设便导致了你们之间的争吵。作为事件的另一方，你为了替自己辩护，便开始就这一问题与他展开了毫无意义的争论。迈克：是啊。如果我们能够在谈话之前更加清楚地表明这次谈话的目的，也许，我就会明白你只不过是想给出自己的意见，而不会单纯地认为你想成为最后的决策者了。然而，当我们师徒让他人执行自己的指令时，我们却常常会忽略这个检查步骤。他们为什么没有按照我的要求去做呢？对此，我们在书中所给出的答案是：双方都有责任。当工作出现问题时，我们不应该让对方一力承担所有责任。如果你和你的员工都负有一定的责任，那么，单方面的命令和要求是不可能让问题圆满解决的。3．捍卫你的自我认知。意识到“盲点”的存在。彼得的陈述表明，卢瑟拉自己很可能没有意识到自己的言行会对同事造成消极的影响。在这一对抗性势态当中，那些会令对方感到愤怒、厌恶或侮辱，甚至能够激起对方奋起反抗的信号全都在谈话者的意识之外，而这就是我们所说的“盲点”。我们的语音语调、面部表情和身体语言就是最常见的沟通中的三大盲点。聆听者能够意识并感受到它们的效力，可是说话者却毫无意识。“没错，他们的失败令我感到恶心，可是我对此什么都没说，他们怎么会知道我的这一想法？”事实上，其他人之所以知道这一点是因为这实在是一件显而易见的事情，在谈话者毫无意识的情况下，一些无声的信息已经彻底出卖了她的这一想法。反过来，在我们做出饱含感情的回应之前，我们的工作环境当中就已经存在着各种各样的感受和情绪。事实上，如果我们坚持要把这些感受和情绪从工作当中剔除出去（如果你能够做到的话），那反而会产生天下大乱的反作用。其实，正是因为有了诸如决心、骄傲、满意、责任感，甚至焦虑和挫折之类的情绪和感受，人们才会全心全意地投入到工作当中，坚持不懈地与那些看似无法解决的问题作斗争，并最终找到有效的解决方案。而且，从另一方面来说，导致人们注意力不集中，工作效率下降的并不是因为消极情绪的破坏，而是因为我们没能认识到它们的存在，没有诚实地面对它们，以及没有直接、有效地处理好它们。询问对方的反应、想法以及你遗漏了哪些信息。由于电子邮件存在独白的特性，所以当你通过电子邮件与人交流时，你需要主动且真诚地发起对话，询问对方有何反应。你必须意识到，自己可能会遗漏某些重要的信息，与此同时，你还需要让对方知道，你非常乐意聆听和了解他人的想法，使对方更加愿意向你吐露心声，从而及时纠正沟通中的误解或因信息缺失而产生的错误判断，相对于等到问题演变到白热化时才加以补救，前一种方式显然更加经济实用。与其如此，我们不如将精力投入到更加有效的行为当中。面对这一棘手的问题，既然我们已经在心中思考了千百遍，那么，我们还不如将这些精力和时间投入到寻找解决问题的方法上，而不是像现在这样不厌其烦地折磨自己和他人。与其将第三方当成自己的出气筒（隐晦地），要求他们同意自己的立场和观点，你为何不接受他们善意而诚挚的意见和指点呢？朋友和同事都能帮助我们了解对方的立场，认识到自己的责任，并且能够启发我们理智地思考那些使我们反应过激的对方的意图或受到威胁的自我认知问题。他们能够帮助我们从更加客观的角度来看待事情的核心问题，同时让我们意识到如何才能更加清楚地表明自己的立场和观点，以及我们究竟需要了解哪些事实或情况才能更好地理解对方的观点。寻求他人的监督和帮助，借他人之手鼓励并巩固你的这种新行为。在自我改变的过程中，一旦出现压力，我们很有可能就会立刻缴械投降，故态重萌。能够回归自己所熟悉的思维体系，这种感觉自然是再好不过了——这也是我们常说的思想惰性。在缺乏外界帮助的情况下，我们根本不会意识到自己又回到了从前的老路上，如此一来，我们也就无法及时中断自己的“出轨”行为，而好不容易建立起来的思想和行为模式自然也就渐渐荒废了。所以，在这一过程中，为了杜绝或降低这一情况发生的概率，邀请朋友或同事监督和帮助自己通常都会起到事半功倍的效果。安东尼奥听从了我们的建议，向两位朋友发出了求助我正在努力改变自己处理他人反馈意见的态度和方式。我发现这的确有些困难，而且感到很别扭，所以我希望你们能够帮助我，在我出言不逊的时候及时提醒我。在此，我明确地告诉你们，你们完全有权利指点并监督我在这件事情上的行为。与此同时，我也希望你们能够耐心一点，多给我一点时间。毫无疑问，我肯定会犯错误，甚至有可能会失态，如果真是这样，请你们包涵，也请你们不要忘记，我正在努力向着好的方向发展。”循序渐进。如果你不确定对方上一封邮件的语气或意图，你可以在回复对方之前先写一封简短的邮件核实此事，而不是自己冥思苦想，妄自揣测。“我不知道你是不是已经有些生气了。我的回复是不是有点晚了？”在举起武器向对方开炮之前，你不妨首先弄清楚并消除之前的误会和歧义，从而避免矛盾升级。4．如何和一个有权有势的人进行高难度谈话——譬如说，和我的老板？杰克：听我说，迈克，让我们好好地谈谈吧。上次财务手册那件事，问题就在于，我把一切都做完之后，你对我的态度相当恶劣，这一点，你自己也很清楚！杰克：迈克，还有一件事，我想和你谈谈。我有这样一种感觉，你认为手册之所以会出差错，问题全在我一个人身上。我们写这本关于沟通技巧的书并不是鼓励大家去冒险上谏，哪怕你认为这样做“是正确的”。这不是一本鼓励大家寻求发言权，追求正义，哪怕被解雇也在所不惜的书。凡事都需要考虑成本和所得利益。在工作当中，虽然的确有值得我们为了“畅所欲言”而无视被解雇风险的情况，但这毕竟只是凤毛麟角。说出心中所想的后果不应该如此极端，而且通常来说，这样做还能给我们带来许多看不到的好处。（自信且有技巧地）大声地说出自己的想法也许会在短期内给你制造一些小麻烦，可是从长远利益的角度来看，这种行为将会为你赢得同事的尊重，甚至就连你的上司也会对你刮目相看。而且在很多时候，这样做根本不会为你带来麻烦。杰克：有两件事，我需要说清楚，以免造成双方的困惑。我的确在制表的时候犯了一个错误，可是，根据我的经验，我真的认为你因此而提出要我重做的要求实在是太不合理了，我认为这张图根本就不需要重做。顾问：这就是为何你需要坚持的原因。这时，你就需要稍微强硬一点，然后继续你的故事。你可以打断他，从而创造机会，说出你想说的话。你需要十分明确地告诉他，你正在阐述自己的现点，所以你希望他能够耐心地聆听。明确地谈论“另一种”观点所产生的后果。彼得也可以对卢瑟拉说：“现在，让我们暂时抛开其他人的投诉是否属实这一问题，转而思考如果这些投诉是事实，情况会如何呢？这意味着什么？你又是如何看待它的呢？”说到这儿，你也许想问，你的底线是什么呢？当你认为对方的观点“就是错的”时候，你就需要花一点时间，重新检查自己的观点和出发点了。通常情况下，对方很有可能知道一些你并不知道的事情，而你则恰好需要利用这些曾经缺失的信息来检验自己的观点，从而找到理解对方观点的方法。通常来说，关于某一情况的不同版本的解说往往都有其合埋之处，这就好比，面对达芬奇的名作《蒙娜丽莎》时，有的人说画上的是一位老年妇女，而有的人则认为是一名年轻女子。所以，在了解对方故事的过程中，你的注意力应当集中在对方故事的“意义”之上，而不是想方设法地证明这不过是“一派胡言”。然后，你可以重新阐释自己的意见，将你对这件事或这个局面的不同看法，以及你之所以会产生这些不同意见的原因告诉对方，征询对方的回应。寻找不同的信总，针对那些有歧义的信息寻找不同的阐释方法，或是针对缺失的信息收集不同看法，都将帮助你向对方解释你为何会产生不同于他的观点。可是，如果你让电子邮件帮你处理人际关系当中那些更加微妙且复杂的事务，你很快就会陷入一大堆的麻烦之中。为什么会这样？准确地说来，这正是“成也萧何，败也萧何”，给你惹麻烦的恰恰就是上述所提到的那些电子邮件的优点。电子邮件本身并不是一种真正的对话，事实上，它只是一连串的独白。在他人写邮件的过程中，你根本没有机会打断他，澄清事实，与此同时，你也无法看到对方的反应和他处理这些信息的过程，当然，你更加无法在对他们的意图做出解释，所以，在陷入由此所产生的情感反应之前应该先检验自己的这一假设是否正确。内疚——我真的很希望自己能够把事情做得更好。向自己对他人发出的指责提出质疑。一旦我们开始用指责的思维模式进行思考，我们脑海中关于对发件人意图不良及其人格的指责就会立刻泛滥起来。此外，当你感到疲倦、压力大或是感觉有些敏感时，你产生这种消极思想的可能性则会更大。这时，你就需要提醒自己：你并不能确切地知道对方的意图。你最初对邮件内容的解读很有可能偏离了其本来的轨道。发件人的本意也许是复杂或积极的，又或者，对方很可能根本就没有针对你。这个星期以来，你之所以一直没有收到对方的邮件很有可能是因为他实在是太忙了，而不是因为他想借此威吓你，或是企图让你颜面扫地，无地自容。邮件当中的有些话，在你看来是对你的一种攻击，而在对方读来不过只是一些用以对抗你的进攻的防御性工事。你从来都没有攻击过对方吗？也许你认为如此，可对方却从没这样想过。●咨询的时候（我在征询你的想法，然后我再决定，并且将决定告诉你）；放弃和妥协。有时候，我们的确需要放弃——当你被对方说服，接受了他才是正确的观点时；当对方相对于自己而言更关心事件的发展和结果时；当有解决方案总好过没有方案，而你又需要立刻得到答复的时候。不过，在处理高难度谈话的过程中，从长远策略来看，放弃和妥协根本无济于事。放弃只会鼓励不良的行为，而这种鼓励的结果往往是不良行为愈演愈烈。当然，实际情况并非如此。妥善处理情感问题的关键就是，你必须明白，做决定和放弃修复对方情感的职责其实是彼此独立的两件事。所以，在谈话中，如果你能够清楚地表明自己的谈话目的切就会变得简单多了：“我想和你谈一谈我对这件事情的一些想法和感受，同时，我也想了解你的感受，听一听你对此有何看法。我这样做是为了尽可能地获得足够的信息，从而做出最终的决定。当然，我的最终决定将取决于我对你工作表现的评估，以及你所处职位的评估标准和我对公司大局利益的整体考虑结果。”如此一来，你不仅能够聆听和了解员工的失望及愤怒情绪，而且还能够从全局利益的角度出发，最终决定是否提拔他。当你准备转变自己与同事的交流方式的时候，与对方分享此类情感能够降低你的谈话风险。你的示范也许能够起到鼓励其他人的作用，很快，你的这种行为的影响力就会扩大至整个团队，而作为公司企业文化的组成部分之一，你的团队文化又会进一步对公司的整体企业文化产生不可小觑的影响力，毕竟，“企业文化”实际上就是有众多个人关系所组成的，而其中一段关系的改变自然会对全体关系产生影响。当然，这种相处模式可能会让有些人觉得不自在。他们的理由是他们这样对我说明他们对我缺乏应有的尊重，因为他们明明知道这样做会令我感到难过、沮丧。”科林就属于这一类人，这种人往往需要用几个小时，甚至几天的时间才能从这种激烈的对话或人身攻击中恢复过来。可是，做出这一选择的人都错了。当我们能够想象到这一选择的结果时，我应该：彼得和卢瑟拉都是一间大型制药公司的资工，卢瑟拉是彼得的一名下属。彼得说道：譬如说，当一名员工没有获得升职机会时，不管怎样，他都很有可能会觉得失望，甚至觉得自己受到了伤害。但是，如果他没有及时地就自己的这一反应与你进行有效的沟通，在原有感受的基础上，他可能还会觉得自己被你出卖了，他的才干没有获得应有的赏识，他甚至会感到很沮丧，觉得自己被人忽略了。于是，他很可能会把所有的责任都归咎于你——你是一个很难与之共事的人，或者，你可能不喜欢他，而你恰好又是个任人唯亲的人。不过，如果你能够主动地找到他，了解他的内心感受，并且让他知道你很关心他对此事的反应，那么，面对你所给出的暂时不能提拔他的原因，对方接受的可能性也许会更大，而且他还很有可能会继续高兴地与你合作，并且不断地提高自身的工作能力及效率。聆听对方的感受，并真诚地表示你能够理解他们的想法和感受，这样做虽然不会改变你最终的决定，却能够增进双方的关系，有助于提高士气。当然，通过聆听，你也可能会了解到某些足以令你改变主意的信息。当你渐渐习惯使用书中列出的准备清单来为谈话做准备，并且根据自身的具体情况对清单的内容和准备方式做出了适当的调整之后，你就能以更快的速度和更高的效率为谈话做准备。很快，你就能在一早举行的工作会议上更加顺利地阐述自己的观点，或是在只有几分钟的电话会议当中与工作伙伴进行愉快的沟通。突然之间，你发现自己好像瞬间摆脱了一直和你纠缠不清的困惑思想，眼前的局势似九九藏书乎一下子都变得乐观起来，时问题的解决方案也不再像以前那样可望而不可及了。有助于缓解矛盾的行为一张为高难度谈话而准备的清单通常情况下，马特都是一个通情达理的人，可是当他非常迫切地想要达成某个目的，或得到某件物品的时候，他往往会利用发火和威胁的手段来达到自己的目的。最近，我们一直在讨论公司的品牌宣传问商谈期间，他突然就发作起来。“我们不过是在重复劳动！对于你那套安全至上的原则，我已经厌倦了！我受够了这一切！”我对他说，我很满意公司目前的发展方向。对此，他立刻去出一句恶狠狠的话：“如果公司不能按照我的方式经营的话，我就撤股，把我的股份权都卖给合伙人。”一开始，当他威胁或恐吓我的时候，我往往都会选择放弃，而我的妥协则会换来暂时的安宁，可是，正如你们可以想见的那样，当下一次他想按照自己的方式行事时，他又会立刻变得火冒三丈，而我则越来越讨厌他的这种行为方式。所以，最近我一直都在努力地争取自己的权益：每当他冲我怒吼，我都会以更响亮的声音冲着他咆哮回去。可是，这种以毒攻毒的方式根本无助于解决问题，反而只会令我们之间的矛盾迅速升级，现在，我觉得几乎所有的事情都已经失控了。为了做到这一点，无论你来自于哪种文化，你都必须让自己内心的声音完成这种心态上的转变，这也正是我们在第二章至第六章当中所谈到的内容之一：杰克：如果我选择后者，他肯定又会打断我，对我说“你不应该感到受控”之类的话。所以，我想试试前一种方法，表现得强硬些。这番话之所以能够发挥作用，其原因有很多。首先，艾迪话语中的幽默感缓解了之前的紧张氛围，同时也提醒了双方：这并不是世界末日。其次，一开始，艾迪便对姨妈表示出了强烈的同情心。认同姨妈的观点，说妈妈是一个令人如坐针毡的人，这听起来似乎显得有些背叛母亲的意味，可是这很有可能就是事实（从某种程度上来说，每个人都曾有过令对方感到难堪或难过的经历，尤其是在面对家人的时候）。多年来，罗宾付出了这么多的努力，不就是希望有人能够跳出姐姐的战壕，不再替对方辩护，转而聆听她的不满和伤感吗？杰克：看到了吧，他又打断了我？他就是这样一个人。第二步：检查你的目的，然后决定是否提出这一争议性话题杰克：迈克，关于上次财务手册那件事，我想了很多。每次回想当时的情景都会让我觉得沮丧和难过，我想，你大概也和我一样。而最让我感到忧心的就是，这件事情似乎已经影响到了我们之间的友谊，我想知道，我们能不能就这件事好好地谈谈呢？我想了解更多关于你在这件事情上的情况，也想知道你对我们之间的合作关系有何感想，当然，我也想把那些让我感到心烦的事情告诉你。上司：那么，上次温哥华的那个项目呢？彼得的故事●选择标准来衡量事情应该如何发展。时刻牢记互相照顾的准则；单向付出的关系通常都不会长久。与其向下属抛出这一系列看似可笑的引导性问题，这位上司还不如直接开门见山地说我们谈一谈温哥华的那个项目吧。那份计划书比预期晚了三天。我们需要找出导致这一事件发生的原因，同时对这一事件可能产生的影响做出客观的评估，并且想出一个办法避免在今后的工作当中再次出现同样的问题。”只有首先明确问题，并且说出自己的想法，你才能将谈话引入质询的模式，而一旦你进入这一对话模式，你就需要双管齐下，在征询对方意见的同时阐明己方观点。其次，在写邮件的时候：不过，考虑到全球化的影响，如何突破跨文化交际的障碍，将这些观念和概念应用到不同的国家和地区，这的确是一个十分重要的问题。杰克：说真话？和你谈了这么久之后，现在，我感觉已经好多了。而在此之前，我真的很生气，此外，我似乎还觉得自己受到了一些伤害。如果我们能够早点进行这样的谈话，我可能也就不会产生我们做不成朋友这样的想法，也不会为此而纠结和难过了。安东尼奥的故事只要你能够牢记这一告诫，通常情况下，你都能找到有效的方法来缓和谈话气氛，改变对话中出现的对抗性势态。至于你应当采用何种方式，这完全取决于具体的语境，不过，这首先都是从你深入了解对方的视角和立场开始的，惟有如此，你才能理解对方的观点和情绪——哪怕在你看来，这样做显得有些奇怪或是你自己无法适应这一做法。对此，我们不妨来看看以下这个案例。●你对自己的哪些认知受到了威胁？为了更好地捍卫自我认知，你需要接受哪些信息，观点或事实？对此，科学家们也表示出了相同的观点。尽管科学家们声称事实和命题是能够被观察到的，譬如说物理“定理”，然而绝大多数科学家们在面对现有的知识状态时都持有一种健康的怀疑论。他们知道，无论是在哪个领域——航空、医学，粒子物理学领域等一下一个科学发现很有可能会彻底颠覆我们现有的科学观点。1．听起来你想说的就是每件事情都是相对而言的。难道就没有什么事情是绝对正确的，难道就没有哪个人真的就是做错了？自我认知顾问：这的确是一个十分重要的话题。现在，让我看看你能不能从共同归责的角度引出这一问题，而不是将它作为指责对方的依据。杰克：暂停一下。我们都转遇到过这种令人感到失落、沮丧的情形。对此，有一点我们必须提醒大家注意，“值得信赖”与“深信不疑”绝不能同日而语。如果对方尚未取得你的信任，你并没有任何义务无条件地相信对方。如果对方向你“挑衅”，你必须牢记“和”姿态原则你难道不信任我吗？”“事实上，我对你的了解并不深，所以无法肯定你说的话是否属实，而如果你说的是真话，我想你应该能够提供检验你话语真实性的证据，或是为自己说过的话做出担保。”与其毫无城府地向对方表示友善，你不如将注意力集中在自己的谈话目标，以及如何才能实现这一目标之上。杰克：我真的觉得很受打击，心灰意冷。杰克：请原谅。呃，事情是这样的。当我接到你的电话时，我心里是这样想的：“噢，上帝啊，我已经忙得不可开交了。明天，我必须把安德斯要的材料准备好，而今晚我还和夏洛特约好了共进晚餐。”不过，我转念一想，“反正我正打算给安德斯那伙人打电话，告诉他们，他们要的东西可能要晚一天才能完成，而我也可以给夏洛特打电话取消今晚的约会。”而我做这一切，迈克，你知道是为什么吗？因为从电话里我能听得出来你很着急，而我也真的很想帮你。这时，我们想对你说的是，你可以放弃了。迈克：对此，我深表感谢。常言道，“人生不如意十之八九”。生活的确如此，只不过，现在的你已经掌握了一些处理这些不如意的技巧。这样的时间才花得物有所值。解决这一问题的办法杰克：停，他在攻击我。我还以为，如果我们从第三个故事开始谈话，他就会表现得更加友善呢。接下来，你该做什么呢？如果你是决策者，你就可以做决定了。在通过谈话了解了双方的责任之后，你对于问题的产生原因就有了一个更加清楚的认识，而这也将有助于你做出一个明智的决定。这种谈话并不是以找到某一种解决方案或改变谁的决定为目的。4．如何和一个有权有势的人进行高难度谈话——譬如说，和我的老板？清楚无误地说明你的意图、逻辑，以及你的情感（如果这些情绪适合与对方分享的话）。想尽一切办法来说明你的想法。无论你的邮件是写给关系亲密的同事，还是给远在地球另一边的合作对象，阐明你的目的、逻辑和感受都能够避免让对方产生误解——“我此次去信询问是因为我的老板可能也会向我提相同的问题，而我希望我们的回答能够保持一致”，“我不太清楚我是否应该这样做，以及我什么时候做才合适……”“我的想法是，现在这样做并不会产生任何重大的弊端，而如果我们继续等下去，过一段时间再来做这件事，我们将会需要投入巨大的工作成本”，“当我看到同样的事情再度发生时，我真的感到很失望，而这给我造成了很大的不便，所以，我认为我们应该花时间弄清楚整件事情，然后找到一个切实有效的方法，从而降低同样的错误再次发生的几率。对我而言，这真的很重要”。哪怕是简单地说一句“这件事情的发生真的令我感到很难过，也很沮丧”也比“好吧，随便你怎么做，我不管了！”要强上一千倍。如果你想在沟通中加入自己的感受，那么你应该以一种不会产生误解的方式向对方发出谈话的邀请，否则，你就应当尽童减少谈及感受——譬如说，你的判断的频率，即使谈到了也应当尽可能地精简谈话内容，因为这些内容肯定会引起对方的反感，进而影响或破坏你们之间的关系。当读者写信给我们的时候，他们通常都会在信中抱怨自己的孩子/兄弟/老板/商业伙伴是多么的不可理喻。他们似乎非常渴望获得帮助。于是，我们会向他们提出问题，并且给出我们的建议，然而这些问题和建议很快就他们忘却了：“已经试过了”，“不”，“不起作用”。如果你不会及时回复对方，请务必让对方知道这一点——不要给对方产生一种悬而未决的感觉。电子邮件沟通中最常见的问题之一就是因为延迟回复而引发的矛盾。一方向另一方提出了一个问题，收到问题的一方思忖道：“提得好！不过，我现在对于解决问题的答案还不确定。我需要想一想，或是问一下某某。”于是，他觉得在没有得到实质性的答案之前，他无法给对方以任何回复，而获得答案所需的时间则往往比他之前预期的要长。与此同时，提出问题的一方却一直都在等待对方的回复，面对对方长时间的沉默，他也开始有了想法：“为什么他们还没有答复我？”接着，迟迟没有得到答复的他开始有些害怕了，于是，他自问自答道——“我的话一定让他们感到失望了”，“显然，他们并不关心这个问题”或“他们在逃避我的问题”。最后，在经过反复思考之后，他也有了自己的结论我无法与这样的人合作。”事实上，我们完全可以预计到这一结果，也同样可以阻止这一结果的发生。如果你并不想立刻回复对方，你应该简短地告知对方你无法立刻回复他的原因，以及何时你才能够给出最后的答复。“我需要和丹核实之后才能答复你，而这需要大概几天的时间。如果你在星期二的时候还没有收到我的回复，请来信提醒。谢谢！”杰克：你看，我可以听他说完所有的话，可是他却不行，现在，我一开口他就立刻打断了我的话。他连让我说完第一句话的机会都不给我。这就是迈克。他总是打断别人的话，我永远都不可能说出我想说的话。同样地，我们通过自身经历所总结的“正确的”经验教训也有可能会表意不明，或出现偏差。同样是面对小时候曾多次遭遇情感伤害这样一段经历，有的人长大后可能会因此而变得格外坚强，面对各种来自外界的伤害，他总是能够迅速地康复，并因此过上了幸福稳定的家庭生活，而有的人则很有可能会因此而产生交际障碍，无法妥善地处理人际关系当中出现的各种问题，并且将自己的这种情况归咎于幼时的痛苦经历。不过，对情感话题绝口不提也同样可能导致决定的失策。承认对话中情绪的存在——从而使谈话者能够展开情绪对话——可以将谈话双方的情绪和感受摆在一个合适的位置：作为另一个影响谈话结果的因素——其重要程度取决于它能够对谈话起到多大的积极影响。有助于缓解矛盾的行为当我们面对此类挑战时，关键的一点就是牢记谁也无法确保事情会如何演变，也没有谁能够担保一定会出现什么样的结果。你不可能强迫另一个人改变自我，也无法令他完全按照你的想法去做。而且，如果你认为，只有当你令对方乖乖听话，完全按照你的要求去做的时候，你才算是取得了成功，那么，当你不得不向对方妥协，让他掌控谈话的结果时，你自然会变得恼羞成怒，、谈话时，你的目标应当是竭尽所能地推动谈话向良性的方向发展，谈话双方能够顺利地交换信息和观念，同时确保自己的行为不会引起任何形式的沟通障碍，从而激发对方的反抗或防御心理。不过，开展交互式的沟通并不意味着你就必须放弃自己作为家长或老板所拥有的身份、权力、地位和责任。这又回到了我们之前所说的“和”姿态之上。就拿父母和孩子来说吧。你会允许未成年的孩子饮酒和驾车吗？不。关于这个问题，你根本无需和作为当事人的他进行咨询和商量。然而，明白准确无误且坚决地向他传递这一信息并不是你们之间谈话的结束。相反，谈话才刚刚开始，你还需要聆听孩子的想法、感受，以及他提出的各种问题。你这样做并不是因为你想和他商量，然后根据商最的结果来制定规则，而是因为制定这一规则会牵涉到各个方面的问题和事情——尤其是规则是否能够得到有力地执行的问题——你需要进一步地向孩子阐明这些事情，而且很有可能，你还需要解决一些问题：兴奋和饮酒一样吗？开车到三个街区以外的地方也会被当成是驾驶问题吗？什么才是最适合你和儿子或女儿的沟通方式呢？如果你的孩子未到饮酒的法定年龄却在外喝了酒，并且打电话叫你去接他，你会如何处理他的这一不当行为呢？你的孩子因为饮酒、受欢迎程度以及和朋友的亲密关系这三件相互关联的事情受到了什么样的压力，而他们又该如何处理和面对这种压力呢？对于许多人来说，多重视角、双方归责、无指责归责原则，以及不完美的自我认知这些概念的确显得有些新鲜。他们可能需要一定的时间来了解和接受这些观点。在这一过程中，请不要轻言放弃；又或者，如果你发现观念的改变姗姗来迟，也请不要感到惊讶。令人感到惋惜的是，在现实生活中，由于改变的速度过慢，当谈话的一方开始慢慢敞开心扉，愿意以合作的方式推进谈话的进程时，另一方的勇气和耐性早已被时间消磨殆尽，以至于他们根本就没有意识或察觉到对方的细微变化。安东尼奥之所以难以将意识付诸行动，其根源就在于尽管他已经意识到了存在于自我认知当中的问题及其可能产生的后果，可是他并没有找到一种切实有效的办法，改变自我认知，因此，他仍然无法接受自己可能会令他人失望的事实。面对这一来自精神层面的巨大挑战，以下方法也许能够帮助我们跳出原有的思维定式，从而解决问题。杰克：请等一下，在我们谈论你对我的感受有何感想之前，我想先谈一谈我是如何看待这件事情的。5．作为公司的老板/家长，我为什么不能直接告诉自己的下属/孩子该怎么做呢？2．将自己的谈话目的告诉对方。当你在自己的脑海中设想这一幕的时候，一定会觉得大快人心。然而，如果让你从解决问题的角度来仔细思考这一行为，检验其效率，你很快就会发现问题。你是否考虑过当科林畅所欲言，一吐为快的时候，马特心里又会怎么想呢？他也许会认为，“情绪失控的那个人是你不是我，我根本就没有发火，”或者，他会觉得，“已经有足够的证据证明是你过于敏感，过于保守了，”又或者，他会这样想，“不要告诉我我该怎么做，”或“我比你更富有激情——可那又如何呢？”请注意，从马特的角度出发，当他告诉科林自己已经厌倦了他那种安全至上的经营策略的时候，他就已经向对方发表了“自己受够了”的言论。然而，他的这番言论并没有对科林产生任何积极的影响，由此我们不难想见当科林重蹈覆辙的时候，其结果自然也是大同小异。杰克：从最后的决定来说，我对此并无异议。在这样的情况下，你当然应该这么做。只不过，我想，在你做出这一决定之前，我该怎么做才能让你也听听我的意见呢？毕竟，集思广益，多听听他人的意见总会有所收获。我能够想象得到，有些时候，当你已经有了自己的观点时，如果你能和我谈一谈，说不定你的想法就会发生改变呢。马塔姆巴的故事本书的主旨就是想告诉各位读者，人与人之间的交往是非常复杂的。人际交往之所以会产生这样那样的问题大都是因为双方交流方式、行为、观念以及利益存在差异，而不是因为交际中的一方是好人，而另一方居心不良。杰克：这正是我想说的。在这件事情上，我们双方都有责任。我们误会了对方的意思。我这样说并不是想说谁对谁错。只不过，如果当初我们能够准确地理解对方话语的含义，这个问题也许就不会出现，而我们也不会把一切都并得一团糟了。杰克：是啊，我也觉得不错。你的建议真的很有帮助。我开始有些了解他在这件事情上的立场和他看待问题的角度了。不过，他仍然不知道我对事情的感受和看法。我该什么时候讲述我的故事呢？不过，我们也不是想劝大家一定要坚持到底，或是无论怎样都始终坚守着一段关系，哪怕它会伤害你的自尊。也许，通过努力，你和喜欢妄想的老板之间的关系得到了一定的改善，然而，你的家人却依然因为你越来越严重的“星期一恐惧症”而备受折磨。你对麻烦缠身的妹妹表示出了亲人应有的同情和爱护，可是她的瘾君子行为对你的婚姻生活所造成的负面影响却越来越大。有时候，你真的已经竭尽全力，却收效甚微。迈克：那么，我只要说，“我现在没有时间谈论这件事”就行了？6．书中所说的技巧和方法是不是仅适用于美国？它们如何能够在其他文化环境下发挥作用呢？赞赏——迈克之前对我工作的支持。我们能够明白为什么科林会觉得进退两难。如果放弃无法达到解决问题的效果，而按照他们的方式出牌又无助于从根本上缓解紧张的局势，那我们到底该怎么办？“事实上，大多数的美国人也不这样谈话。”我们回应道。书里案例当中所使用的语言并不符合任何国家的人“通常”的说话习惯。为了阐明理论和概念，我们使用的是一种程式化的语言——譬如，为了让读者了解真假问题之间的区别：前者是在好奇心的驱动下，抱着了解情况的目的所提出的问题，后者看似是提问，其实却包含了指责之意。我们认为，一旦理解了这些概念，你就可以将这些“别扭的”话语转化成一种更通俗顺口，与你们平时所使用的语言相匹配的话语。在我们放弃之前，有一个办法也许能够有助于推进谈话的进程：你可以问问自己，要想说服对方改变或重新考虑自己的观点，你必须要让他知道哪些信总和事情？如果他们说没有任何事情能够说服他们，你至少也获得了一个宝贵的信息：从中你得知，任何试图说服他们的企图都将徒劳。另一方面，如果他们的回答有了些许的转变，这就表明你的努力获得了回报，而你也得以认清了这一挑战的真实面目，接下来，你需要做的就是进行自我评估，看看自己是否能够完成这一挑战。（当然，与此同时，你也许要问自己什么样的信息可以令你改变观点。）要想让谈话取得成果，尤其是在对话双方情绪激动，谈论高风险话题，谈话者对事情的认知较为复杂的情况下，关键的第一步就是在清楚地区分各项事实的同时，也要辨明双方的观点、假设、价值观、利益、预期以及他们对此事的判断。你五岁大的儿子把饭撒在了地上是事实，他应不应该这样做，以及他是否应该管好自己则属于判断的范畴。你今天早上何时到达办公室是一个事实，你的老板认为你来晚了，并且据此认为你的工作态度不佳则是他的一种设想。成千上万的人在卢旺达的种族灭绝屠杀中丧生是事实，而美国是否应该干涉此事则是综合利益、价值观以及观点的结果。此外，你还必须充分了解并意识到公司里还有其他一些信息流通的渠道——结构上，或形式上的交流通道。如果你的上司很难相处或喜欢滥用职权，你可以向人力资源部反映情况，或是联合同事提出正式的投诉。如果你的上司拒绝与下属进行任何实质性的沟通，你和你的几个同事（或众多同事）可以联合起来，向上一层管理者提出申述。如果你发现上司的行为根本令人忍无可忍，你可以向他提出警告：如果他不改善自己的言行，你将会提出辞职或采取其他行动。顾问：出了什么问题？如果让谈话继续进行下去的前景并不乐观，然而为了让谈话达到双赢的目的，你可以从认可双方利益的角度，有针对性地设计谈话内容：“我知道我们都很希望能够加快谈话的进展。与此同时，我想，更重要的是我们能够通过谈话解决这一问题。从我自身的角度来说，我非常希望这个提议能够获得最终的成功，然而我对自己能够独立完成这一任务并没有足够的信心。具体说来，我想，如果我们能够针对以下这些我预计将会出现的障碍找出解决方案，那一定会令我们的工作事半功倍。”杰克：是的，当然，你还需要告诉我原因。譬如说，你可以告诉我，你必须要在中午之前完成所有工作，或是这个收入数据是个敏感的话题，或是简单地对我说，我们稍后再谈论这一问题。你只要花五秒钟，就能把这一切都说清楚，而我也不会因为你不愿意听我说话而感到沮丧了。他解释说我想，既然手册的问题已经解决，我们之间也就不会存在任何的问题了。”然而，几个月过后，迈克对他的态度仍然很冷淡，而他们之间的友谊也陷入了一种令人尴尬的境地。杰克知道他应该找迈克谈谈，可是谈什么呢？而自始至终，杰克在这一问题上的底线从未发生过改变：迈克实在是有些不可理喻。下属：还真没发生过这样的事情。更进一步说，当涉及到与记忆有关的话题时，这种不确定性将会大大地增加研究显示，大体上来说，人提供的证词并不可靠，哪怕证人集中全部的注意力也无法变更这一事实。我们常常会对自己记忆中的内容笃信不疑，然而事实却并非如我们的记忆所示。我们甚至会在无意识的情况下改变自己的记忆，哪怕我们脑海中的记忆非常鲜明而生动，我们也仍然会将事件发生的地点和时间弄错，甚至记错事件当中的人。大脑科学家已经从神经学的角度对这一过程发生的原因有所了解，并且也确认这样的事情常常会发生。例如，一些最新的研究发现，我们每次回想或述说自己的记忆时，当我们将这些记忆重新放回到大脑记忆库中，我们都会对这些回忆进行一定程度的修改或重写。事情发生仅仅24个小时之后，你从记忆库中调出的回忆很有可能就已经是经你修改后的第18个版本了，而你修改记忆的次数就是你回想当时情景的次数。顾问：这就是高难度谈话让人感到为难的地方。它们总是反反复复，所以，你需要不新地纠正它们，继续前进。2010年春天，当我们写下这部分内容的时候，我们这个地球正面临着一系列综合了社会、政治、宗教及道德界限等多重因素的巨大挑战——这些挑战包括找到合适的政府规模及职能、医疗保健改革、教育改革、堕胎、同性恋婚姻、移民政策、本土安全以及气候和能源政策等。在面对这些挑战的同时，人们至少在同一个问题上达成了共识，即保持中庸之道的人越来越少，而人与人之间的观点差异则变得越来越大。愤怒的情绪以及暴力行为开始在分歧双方大范围地蔓延。在我们看来，这个世界上需要担心的问题很多，令我们感到恐惧的事情也很多，与此同时，我们也厌倦了对方对我们的观念和感受不闻不问的消极态度。于是，我们开始觉得只有自己才是正直的，只有自己的观点才能代表正义。面对社会上的腐败现象、屡禁不止的谎言、人们的愚蠢行径，却被大众误认为是详尽确切的信息和公共政策，我们着实感到深恶痛绝。现在，做决定的时间到了。对此，你的员工更愿意看到的结果是消除这些阻力——他们会改变自己的工作方法，你也会对自己的工作方式做出调整，而来自制度和结构的障碍也将被消除。他们确信自己的生产力将会得到大幅度的提升。我们必须明确表明，我们的意思并不是说所有的解释和故事都是平等的。当然，对于某些事情，有些解释显得更加合理，或者说，至少在大多数人看来，这些解释似乎更加合理。造成这一情况的原因有很多。有些故事的确能够更加全面地反映当时的情况——换言之，持有这一故事版本的人采纳了更多可用的信息。其他版本的故事则是建立在较少的信息或设想的基础上，又或者，这些故事更多的是与当时的情况、时间或地点联系在一起的。不过，如此一来，这些故事的逻辑跳跃和内部矛盾也相对更少。迈克：是的。我并不想做坏人。我只是想把事情做好。从这一点来说，问题的关键就在于，与其说世界上是否存在绝对的事实，倒不如说我们是否能够看到或理解它，以及我们对它的理解和认知究竟有多透彻。也许，对于人类而言，我们惟一能够确定的就是没有谁能够完全地确定某件事情。无论你是否信仰上帝，你都必须接受这一来自上帝的信条。人们常常会问我们，当谈话的对象是自己的上司时，如何才能行之有效地和他探讨“归责”这一话题。在大多数情况下，如果你对老板说：“当然，事情演变到这个地步，我也有责任，可是你的责任更大！”这显然不是一个好主意。可是，这也并不意味着你得放弃这一话题。无论你的老板或上司是否承认，他们都对这一问题负有一定的责任，只不过，其责任或大或小。也许，他们很难接近，或是对自己的观点过分自信，期望你能够和他们心有灵犀不点都通；也许，他想让你知道你不应该向他提问题；也许，与上司那“开放性政策”如影随形的是针对那些敢于吃螃蟹的人的各种惩罚措施。接受自己，完整的自己——这其中包括我们犯下的错误，经历过的失败，我们的缺点和脆弱的时刻，自私的行为或想法，以及曾经做过的糊涂事、蠢事——并原谅自己和上述这一切，而这也是我们找回自我平衡以及成长的关键一步。对有些人而言，这种对某个人的深切的关心不过是灵光一现，转瞬即逝；对大多数人而言，这意味者我们需要为之奋斗终身，不断地调整自我，不断地提醒自己。当然，这样做并不是为自己的失败或错误找借口，也不是试图将原本属于我们的责任推卸给他人。我们这样做目的很简单：接受一切，并且倾注应有的关心。在上述多重原因的作用下，这些行为不检的人通常都会对自己的不良行为熟视无睹。譬如说，你告之自己的上司，你的团队并没能完成3/4的工作目标。结果，他听后立刻火冒三丈，对你、你的工作伙伴和客户——任何一个他能够想到的需要对此次失败负责的人——大肆辱骂。其间，你试图提醒上司他似乎有些情绪失控，然而，他立刻反驳道：“我并没有生气。只不过，你汇报的数字实在是太糟糕了！”那情形就好像是你的这番话是无中生有，刻意中伤他。可是，事实上，这就是他的真实感受。在他看来，此时此刻，愤怒是一种无伤大雅的情绪，是完全正当有理的：如果存在引发怒火的“导火线”，这就“没有什么大不了”。而他的这一观念也增加了你试图和他谈论该问题的难度。没有人愿意花时间，同时平声敛气地去了解为什么其他人会对你如此英明的决策（这是显而易见的事实）提出异议。没有谁愿意利用午休时间来应付一个不好对付的同事，或者是两个无法和谐相处，并因此而导致你们整个团队工作效率下降或令原本愉快的假期不欢而散，每个人都败兴而归的同事（这更糟糕）。罗宾姨妈告诉我，我的妈妈是一个极其自私且可怕的人，并且还想尽一切办法来说服我认同她的这一想法。在过去的五年当中，我一直都在小心翼翼地替妈妈辩解，同时也试图通过我的努力来改变罗宾姨妈的观点。可是，每当这时，电话那头就会传来姨妈的尖叫声。她会喋喋不休地把所有陈年琐事都说九九藏书一遍，譬如说，她会向我抱怨：“你妈总是说我从来都不记得给她的孙子孙女寄生日贺卡！可是，其实她自己就是一个该死的骗子！”我心平气和地向她解释我妈的观点，可是这一点用也没有。我也曾试过换个兔度，从自己的切身感受来劝她：“罗宾，当你这样说我妈妈的时候，我真的觉得很难过。”可这也同样无济于事。于是，我试着向她表达我对她的同情，承认她这些年的日子的确不好过，然而还是没有用。我也曾经直言不讳地指出了她对这场姐妹纷争负有不可推卸的责任，可是她仍然无动于衷。有时候，我甚至会被她惹火：“你怎么能够这样说我的母亲！”可悲的是，哪怕是发怒，我也无法改变她的想法。●委派责任（你来决定）。杰克：事情的重点就在于，如果我们在沟通的时候能够更加清楚地表达自己的意思，我们就可以在今后的工作当中尽可能地避免出现这样的问题。我应该问清楚你是否已经仔细地检查了手册内容，而你也应该更明确地告诉我你并没有这样做。只要我们当中有一方这样做了，情况就会大大好转，而下一次也肯定不会再出现同样的问题。在人际交往当中，可能导致双方遭遇交际挑战的因素有很多且五花八门，例如，忧郁症、焦虑、狂躁与抑郁并发、对某种事物或药物上瘾、强迫症、自恋、多动症，以及其他可能存在的精神病症（这些病症的强烈程度可能会从轻微到严重不等）。如果处理不当，这些出现在人际交往中的挑战往往会令交际者的朋友和同事感到忧虑、沮丧、失望，他们甚至还会觉得自己很无能。当我们与精神疾病患者共同生活或工作的时候，我们往往会很清楚自己在与对方的交往中会遭遇哪些问题和挑战。各种沟通技巧将会助我们一臂之力，尤其是在你掌握了许多能够化解这些挑战的谈话类型的情况下，当然，更重要的是，在此期间，我们还会得到来自家人、同事、伙伴以及从事精神辅导的专业人员的帮助和支持。●分享你的观点，你过去的经历，以及你的意图和感受顾问：注意到了吗，你是从自身的角度——你的故事开始这次谈话的。不同的人对于如何维系人际关系（或者说，他对人际关系的重视程度）所持有的观点自然有所不同，而通常来说，人们在沟通中的直率程度往往与这一观点有关。在某些地区（和家庭当中），象征其是否坦率的标准就是大声且激烈地（有时候）争辩：“忘了那些肉麻的称呼和话语吧。如果我喜欢你并且尊重你，我就会把我的内心想法毫无保留地告诉你。这才是双方关系健康的标志！”对其他人而言，培养和保护双方的关系意味着凡事都不应该直来直去，只有这样才能避免冲突的发生。持有这一观点的人在沟通时往往会从第三方的角度出发，或是用各种比喻委婉地表达自己的想法，因为他害怕直截了当的交流方式可能会对双方的关系造成毁灭性的伤害。在某些情况下，在有些人看来，人际关系必须完全服从于最终的结果：“如果你想和我建立关系，就必须满足我提出的要求。”对于另一些人来说，事情却恰好相反我宁愿答应你的全部要求，也不想让我们之间的关系受到一丝威胁。”杰克：我应该从第三个故事开始谈话的。好吧，我重新来过。然而，在同事的心目中，赫克托耳不仅明智，而且考虑问题非常周全，所以一方面，他们常常会向他寻求帮助，征询他的意见，另一方面，他们则很难理解为什么他会如此沉默寡言。最后，当他的一位好朋友再三邀请他加入社区的领导团队时，赫克托耳才向他道出了自己的心声，他的朋友这才恍然大悟。“赫克托耳，”他的这位朋友说道，“你已经意识到自己早已不是当初那个15岁的少年了，不是吗？如果换作是你处在你父亲的角度上，你会对那个15岁的孩子说些什么呢？你会对他说他注定将一事无成吗？又或者，你是不是会告诉他，他应该从这次失败中汲取教训，在下次考试中取得进步呢？现在的你和当初的那个孩子已经完全判若两人了。”在朋友的反复激励下，赫克托耳终于能够从一个全新的视角来看待自己——当年的男孩现在已经长成一个成熟的成年人。接着，虽然他尚未完全战胜内心的恐惧心理，可是，带着一种掺杂了惊奇和少许自豪的复杂心情，赫克托耳接受了朋友提出的领导者职位。最终，在越来越多的成功经历的鼓励下，他找回了自信，彻底摆脱了当初那个内心充满恐惧且不自信的男孩的阴影。不过，在经过几个月的挣扎和奋斗，以及无数次的碰壁之后，你发现自己的努力终于引起了一点点的反响——转变正在慢慢地进行。家人对你的假期计划投来了赞许的目光，又或者，至少语音信箱里的留言的语气已经有所缓和，不再像之前那样狂躁。你似乎见到了黎明前的曙光，微微感受到了阳光的温暖，或是注意到对方终于松了口，从而使得谈论这一问题的几率大大提高。当科林在了解这一对抗性势态的时候，他必须提高警惕，以免陷入指责的思维模式当中无法自拔。他不应该说，“你试图利用发火的方式来达到自己的目的”。因为马特很有可能会对这一说法坚决予以否认，又或者他自己根本就没有意识到这一点，而作为反击，他很可能会为自己的大发雷霆寻找借口，逃避你对他的这一指责。于是，这场谈话极有可能会偏离原有的主题，转而就马特的真实意图展开激烈的辩论。杰克：对我而言，爽快地承认自己犯的错误，这似乎让我觉得有一点点为难，可是，我自己却并不愿承认这一点。只有这样，你的老板才无需想方设法地对你展开反击，捍卫自己的立场，或是再三声明这就是他们的决定，也惟有如此，他们才更有可能受到你话语的影响。你已经清楚无误地表明自己完全认可他们的身份和地位，而这也会令他们紧张的神经暂时放松，从而使得他们更容易接受你所说的话，接下来，你就可以告诉上司自己在乎的是什么，以及为何你会如此在意此事。然而，令我们感到惊讶的是，人们常常会对我们说他们已经“尝试过所有的办法”去影响自己的上司，然而当我们问道“你是否已经告诉老板这对你很重要”的时候，他们却回答“这个嘛，我想他自然是知道这一点的"。他们从未明确地说出“这对我很重要”之类的话。只有清楚无误地表明什么对自己很重要及其原因，你才能影响他人。这样做也许能够说服对方，也许不能——这取决于你的证据是否强大有力，你所考虑的问题是否合理可信——可是不管怎样，这些话的确能够产生一定的影响力。你的目的并不是借此来威胁上司，而是为他提供所需的信息，从而帮助他最终做出一个全面且理智的决定。然而，你对此的看法却完全不同于他们。在认真思考了整件事情之后，你的结论是尽管工作当中出现了一些超出了员工控制范围，并且会对其工作产生负面影响的重要因素，但是从整体上来看，该员工自己也没有充分发挥其应尽的责任和义务。调整制度和机构设置会有助于提高工作效率，但其能够达到的效果毕竟有限。因此，你认为应该将他调至一个工作职责相对轻松一些的工作岗位。衡量谈话是否已经“误入歧途”的标准就是谈话的目的。大家可以想见，如果上司在谈话中表明他的目的就是了解下属的想法，而他发起此次对话的初衷却并非如此，那么，这样的谈话自然只能无功而返。如果你想获得更多的信息，你可以借助疑问句来达到目的；如果你是想表达自己的想法，你则需要使用陈述句。从根本上来说，我们只有同时借助这两种句式的功效才能达到加深对事情的认识、了解缺失的信息，以及为快速有效地解决问题莫定基础的目的。顾问：你正走向最后的成功。除此之外，你还有没有其他想说的话或想了解的情况呢，一些你觉得很重要的事情，观点或感受？有助于解决问题的方法9．在现实世界中，又有谁有时间去做完这一切？第四步：他们的故事，以及你的故事在这种情况下，情绪对话可能就不是为了某一个特别的决定，而是为了让谈话双方能够找到一个新的谈话方向，从而突破现有的僵局，找到合适的解决问题的办法。所以，在情绪对话完成之后，双方应当继续深入地交谈，并及时跟进谈话内容。例如，在关于挑战者号航天飞机发射问题的对话当中，莫顿公司原本应当就事论事地对美国航空航天局提出的“很震惊”这一评论展开讨论，而不是简单地改变其初衷，放弃其最初的决定：“至于我们通知你们的时机这一问题，我们承认，这的确是有些迟了，而这一迟来的数据也使得我们双方都不得不承受巨大的压力。我们也是刚刚才获悉预期的发射温度是多少，这个数值比之前的任何一次都要低，不过，随着时间的推进，我们也感到越来越担心。所以，我们现在应该重新审视双方的沟通渠道及流程，从而确保这样的情况不会再度发生。至于我们对这些数据的解读，我们得知你们觉得有问题，现在，请你们告诉我们，哪些理解存在问题，或者说，为什么你们会对这些数据有不一样的见解？”当然，来自美国航空航天局的工程师们也需要做同样的一件事：“你的话让我知道了你们所关心的问题，同时，我也意识到你们才是最了解这些数据的人，在我看来，这些数据还有很多我不明白的地方，而这些不解之处给我带来了许多麻烦，使我倍感困惑。我想知道究竟有哪些信息是你们知道而我们却不了解的。我想请你们重新向我们陈述一遍你们的理由，只不过，这一次，请你们循序渐进，一步一步地详细说清楚。”双方的感受是谈话的一部分，可是强烈的情感表达却不应该成为左右最终决定的关键因素。事实上，即使你的身体没有遭受严重的创伤，各种经历的综合结果所产生的影响也同样不可小觑，而且你阐释这些经历的方式方法也不可避免地会受到各种因素的制约或限制。如果你在高中阶段几乎没有任何朋友，盲目地告诉自己多年后你将成为“万人迷”的做法显然没有任何实际意义。如果你读书时成绩很差，即使你清楚地“记得”自己曾代表全体同学在毕业典礼上发言，这种“记忆”也不会帮助你构建健康乐观的自我认知。相同文化背景下的沟通尚且如此复杂，跨文化交际的难度自然是可想而知了。由于各种文化之间存在差异，所以在跨文化交际当中，这些沟通技巧的作用就显得更加重要和明显了。有时候，它们甚至会对双方的沟通产生决定性的关键作用。跨国公司的员工常常需要和来自不同国家和地 区的人相处和共事，尤其是那些受到地理位罝限制只能存在于虚拟世界中的工作团队，其团队成员之间的沟通只能通过电子邮件和电话会议来实现，这时，我们常常发现自己往往一不留神就会与其他人发生磨擦。在这种环境下，如何与对方探讨自己对他们产生的那些无意识的影响——巧妙地，有技巧性地，还是突兀地——就成为我们是否能够与对方保持和谐的工作关系的关键要素。面对沟通中出现的令人感到困惑或难过的局面，我们应该及时地看到自己的责任，并且怀着一颗好奇的心去了解，为什么同样一件事情，在我们看来根本无足轻重，可是那些来自乌干达或巴拉圭的同事却会产生如此强烈的反响呢？如果我们能够做到这一点，我们就能够逐渐找出我们和对方之间存在的观念上的差异——从利益到价值观，从双方的观点到各自所遵循的不成文的规则。1．听起来你想说的就是每件事情都是相对而言的。难道就没有什么事情是绝对正确的，难道就没有哪个人真的就是做错了？这时，你会发现自己必须面对以下这些问题：“我有其他的选择方案吗”以及“这样做值得吗”。我们并不是想告诉读者，当你觉得看不到任何希望的时候，你应该马上辞职（尤其是在还有人依靠你为生的情况下）。只不过，有的时候，当你知道还有另一条“出路”的时候，你将会变得更有信心，能够更加理直气壮地坚定立场，对抗他人恃强凌弱的行为。这个世界上能够以最快的速度提升你信心的办法就是，告诉自己即使发生最坏的情况，你也依然能够生存下来。在没有了解工作关系当中所出现的问题，并就此展开有效的谈话之前，你很难顺利地解决令你和对方备感困扰的工作问题，也很难继续开展工作。要想突破这一僵局，方法其实很简单，你只需要简单明了地告诉对方，“我感到有些失落。看起来我们好像陷入了死循环”，“我以为自己会被选中，成为这个项目组的一员，可最后的结果却让我感到很失望”，或是“我不知道为什么我们在这个问题上会遇到这么多的麻烦和困难”。当然，在有些情况下，我们需要做的工作可能会更加复杂：在考虑到对方过去经历的前提下，深入地了解事情的原委，以及对方所持不同意见所代表的含义。萨顿教授用他那犀利且善变的语言为我们总结出了应付这些难题时会遇到的复杂情况。如果你感到进退两难，你可以告诉自己对方的不良言行并不是你的错，而这种可怕的事情也不会突然就凭空消失，从而借此来保护自己的身心……你也可以在拥有胜算的情况下主动发起进攻，与对方展开战斗。适当的胜利将会让你感到自己并没有失去控制权，并且很有可能会有助于你解决问题，而且如果你一直坚持战斗，你身边的人也会慢慢地加入到你的阵营当中，如此一来，从远的角度来看，事情将会呈现出一个更加有利于每一个人的结果……不过这种做法也有其不利的一面。你的防御行为也许能够最大限度地保护你自己……可这也会阻止人们走出充满怨恨的战斗心理，继续不断地打击和贬低对手——哪怕当他们有其他出路的时候，他们也不会放弃这一立场。为什么会这样？因为当你就某个事件所展开的谈话陷入僵局时，你通常都需要解决至少两个问题：谈话所涉及的具体工作事项或双方的意见分歧（什么才是最佳策略，应该由谁来负责此事，又或是，既然错误已经发生，那么，我们到底应该为此赔付多少作为赔偿），以及谈话双方关系的对方对待自己的态度或方式问题（被忽视了，当众使人难堪，完全被排除在事件之外，或是受到了不公正的指责）。放弃并不容易。你希望自己能够忠于他人，并且在他们有需要的时候及时提供支持和帮助，你希望自己是一名关心他人的工作伙伴，一个怜惜和爱戴父母的女儿。你是一个言而有信的人，一直都信守自己向他人、公司、邻居和学校做出的承诺。放弃意味着你不得不和自己展开一次高难度谈话，从而做出一个健康的决定——为了你，也为了你爱的人——并且对自己的这一选择表示谅解。这也许是世间最困难的一种谈话，但是考虑到谈话的结果，这样的谈话的确是物有所值。第二，时刻提醒自己，在与对方的接触中，应当心存善意，或是有选择地“按照他们的方式出牌”。你应当牢记，你的行为的影响力绝不仅限于某一次交往行为，它们将会对你的声誉产生深远的影响。因此，哪怕对方向你撒谎，你也不应该“以牙还牙”，因为你的撒谎行为不仅无法像你预期的那样达到报复和反击的目的，而且还会对你的名誉造成长久的消极影响，使你在他人心目中的正直度大打折扣。7．我该如何处理那些并非面对面进行的高难度谈话？如果我是通过电话或电子邮件与对方沟通，我又应该采取哪些不同的处理方法呢？利用影响的力首先，让我们来区分两种不同的力量：控制力和影响力。控制力是一种单方面促成某事发生的能力。影响力则是一种能够影响他人思想的能力。在他的职权范围内，你的上司拥有一定的控制力。他们能够在完全不跟你商讨的情况下解雇你或者给你调动工作岗位，或是给你分配一个费力不讨好的工作任务。（当然，这是我们心目中对上司的控制力的理解，其中自然包含一定的讽刺意味。通常来说，人们在单方面地执行这一能力的时候，通常都会受到一些正式或非正式的约束。）杰克：我明白。如果你告诉我你没时间，我自然会长话短说。另外，我还有一点不明白，为什么你对谈话总是有些不耐烦呢？顾问：当我们处理因为影响和意图这一问题而产生的疑惑时，最好的办法并不是为自己辩护。首先，你需要认同对方的情绪，然后，你才能澄清自己的意图。杰克：看起来，我们还可以做朋友！杰克：迈克，你说的有些道理。事实上，当我反复思考这件事的时候，我发现，有时候，我的确不太愿意承认自己犯了错。对我而言，即使是像现在这样说出这一事实，我也觉得很为难。有时候，面对这种人，最好的办法就是采取迂回前进，旁敲侧击的策略。只有当有需要的时候才与他发生正面交锋，在剩下的时间里，你需要做的则是尽可能地建立和培养其他各种工作关系，尽量避免留下任何“小辫子”，以免他借题发挥。与此同时，你还可以在心里告诉自己这并不是你的全部，只不过是工作当中的一些小插曲。也许，你无法如愿以偿地休息整整一个星期，可是你也许可以得到一个为期三天的长周末。你可能无法得到你认为自己应得的美差，但是你也许能够为这份梦寐以求的工作任务做出一些自己的贡献。平日里那些看似微不足道的胜利，只要你懂得集腋成裘的道理，终有一天，它们也会令你的心态发生重大变化，从此心平气和地对待所有的人或事。当然，相对于这些简单的思维模式而言，文化是一个更加复杂的概念。就拿美国来说，不同地区的人对于“直接”的理解也并不相同，即使是生活在同一个街区里的两个家庭，其理解也不一定相同。有些美国公司同样设有严格的等级制度，而有的公司则为自己“平面化”的办公模式而感到骄傲。有的行业推行的是“相敬如宾”的行业文化；而在有的行业当中，咄咄逼人的上进心才是王道。现代社会讲求男女平等，可是在具体的人际交往当中也同样存在例外，而且，同一文化下，不同的人对于男女相处原则的理解也大有不同。顾问：回想一下迈克说过的话。他刚才说，当你试图否认自己犯了错误时，他感到很沮丧。这也是他在意图这一问题上犯的一个重要错误，而对此，你则犯了另一个错误。在迈克的陈述当中，他认为自己很清楚你想做什么以及你为什么要这样做的原因。第一，尽管我们常常会用“疯子”或“不可理喻”之类的词语来描述那些精神有问题的人，但是实际上，许多精神疾病患者都有一套自己的内部逻辑。患有强迫症的人会觉得自己必须遵循某一种程序或方法，不然，他们就需要面对一些潜在的极其不利的后果（只不过，这些后果通常都是他们想象出来的）。虽然这些程序或方法看起来显得不可理喻，有时甚至令人觉得难以接受，但是它们也是患者用来缓解压力和焦虑情绪的自我治疗的一种形式。利用电话沟通是化解高难度谈话的方法之一，其危险性虽然较电子邮件要小，但是也依然不可小觑。尽管通过电话，我们能够听出对方的语音语气（从这方面来说，电话沟通的确比电子邮件更胜一筹），可是我们仍然无法看到对方的面部表情。这就使得我们很难捕捉到对方细微的情绪变化，同时也加大了我们了解对方话语含义的难度。通过电话线的传递，原本充满同情和谅解的话语很有可能会失去初衷，甚至引来对方的误解。在电话里，你只能听到对方抱怨连连，却无法看到他们眼中那种脆弱和悲伤的表情。当你通过电话和母亲聊天时，年迈的母亲告诉你父亲的痴呆症越来越严重，这时，电话这头的你往往很快就会想到如何帮母亲解决问题（“你播要找人来帮助你”），或是如何令消沉的母亲振奋起来（“一切都会好起来的”），然而，你很有可能需要有意识地提醒自己或是付出一些额外的努力才能让自己与母亲产生情感的共鸣——“妈妈，我简直无法想象你竟然承受了如此巨大的压力，你的内心一定感到很疲倦吧？”或是及时地对母亲表示赞许——“想一想你之前为爸爸做出的那些努力和付出吧，你实在是太棒了；你的坚强鼓励了我。”当然，我们并不是号召办公室里的全体同事都围坐在一起，傻乎乎地谈论自己体会到的每一种情绪和感受。我们的观点是，通常来说，开门见山地谈论并解决情感问题能够帮助你以更快的速度接近核心问题，从而增加事情圆满解决的几率。人们在工作中恃强凌弱的原因多种多样。（顺便说一下，工作中，受到威吓的对象并不仅限于下属，研究表明，有时候女性甚至也会向男性同事发出恐吓的要求。）这些人之所以会这样做可能是因为某种精神疾病，或是情绪不佳。又或者，他们也许已经“获悉”这是达到目的的最佳方法，或者，他们认为这是由自己所处的特殊的工作氛围所决定的。对有些人而言，他们这种颐指气使的行为源自于一种观念，即毫无克制地释放自己的坏情绪的权利也是一种象征成功的标志。杰克：我相信你，可是我还是有些不太明白。下属：我觉得一切都进展顺利啊。杰克：关于你对此事的看法和立场，我想，我已经有所了解，而这也让我受益匪成。现在，我也想把我对这件事的看法和感受告诉你。●现在这一局势对你造成了什么样的影响？他们可能有哪些意图？顾问：目前的他完全沉浸在自己的故事当中。所以，为了让谈话能够順利进行下去，你的最佳选择就是聆听，怀着一颗真诚的好奇心听他说，然后提出问题，并同时关注隐藏在他话语背后的那些情绪。仅就这个案例而言，艾迪可以这样说是啊，我妈的确是一个能够让人如坐针毡的人！天知道她为什么会这样，毕竟人无完人！也许，我们家里的每个人都有这种折磨人的‘特异功能’。不过，我知道，我妈很爱你，而你也爱她，我知道你们俩都很重视这份姐妹之情。”在实际工作当中，有一些观念上的定式会加大这种沟通的难度。调查显示，大多数上司都相信，在员工眼中，自己是一个高效率、有能力且人性化的老板，然而只有一小部分员工对此表示认同。事实上，当我们看到这一结果时，大部分人并不会觉得很吃惊。在一个组织内部由下而上地反映负面的反馈意见或坏消息就好比让飞流直下的瀑布改变方向一样非常困难。那么，遇到这种情况，我们该怎么办呢？现在耽误七分钟，能使你将来节省数小时。一直以来，我们都很担心一件事：读者们误以为我们建议大家认真且投入地去对待每一次谈话，其间，所有人还必须持之以恒地投入无限的精力和时间。对此，我们想澄清的就是：人生苦短，谁都不可能拥有如此旺盛的精力。3．邀请对方以合作伙伴的身份，与你一同梳理目前的局势和各种信息。迈克：可是有时候，我根本就没时间就一件事展开长时间的讨论。迈克：杰克，我从来都没想过要伤害你，我只是希望你能及时而准确地做好那份手册！有时候，我觉得，你真的过于敏感了。在今后的生活当中，当安东尼奥遭遇其他的经历时，他会试图——和我们所有人一样——用一种与其自我认知相匹配的方式来阐释这一切。如果他从他人那里得到的反馈信息是“有待改进”，毫无疑问，这样的评价将会动摇其自我认知的核心支柱我再也不能不听话了。”一旦这一支柱坍塌，他的内心世界就会彻底崩溃。为了保护这一支柱，他只得迅速地立起一道高高的防御工事：“那不是我！那不可能是我！”人们很喜欢听到这样的回答，对此，许多人甚至无法掩饰内心的喜悦之情。我们完全能够想象得到这些人回去之后会如何向家人交待：“亲爱的，我已经和专家咨询过了，专家的意见就是：你的妈妈没救了，她是一个不可理喻的人！”第五步：解决问题杰克：我不知道这件事情原来还有这么复杂的背景。听你这么说，在这件事情上，你似乎承受了很大的压力。悲哀——我们的友谊因此而受到了重创。杰克：关于我的反应，我想解释一下。我并不是想假装什么问题都没有，也不是想把责任全都推到你身上。我真的只是觉得那张图表很好，没有任何问题。正如我们之前谈到的，现在，我已经知道，当我做出这一反应的时候，我并不清楚整件事情的全部情况。从这一点来说，我并不很确定自己对于这张图表的看法，而我知道的就是，如果我也认为我应该重做这张图表的话，我会是第一个提出来重做的人。顾问：问题就在这儿。不管怎样，迈克察觉到你对犯错这件事情似乎颇有争议。如果你能够和他分享你的自我认知对话，我想，你可能会做得更好。这样做的确存在风险，不过，就目前的情况来看，既然他似乎已经有所察觉，风险应该不会太大。如果我的上司拒绝谈论我所关心的事情/我们的关系，我该怎么办？在人际交往当中，当我们面对的是一个很难相处的上司时，我们必须找准说话的时机，决不能让谈话一再地被打断。为此，你必须检查上司的日程安排，找出一个合适的时机。你需要的是足够的时间，以及全副集中的注意力。毕竟，这些正在与这些精神和情感病症作斗争的人并非有意加大沟通的难度，也不是刻意地想伤害或打击自己身边的人。通常来说，他们也只能竭尽全力地来应付疾病所强加在自己身上的被扭曲了的世界观，以及由此所引发的一系列问题。当然，他们并不能因此就可以对自己的行为不负责任，肆意妄为。不过，在与他们进行交往的过程中，如果我们能够适时地提醒自己，他们之所以会做出种种令人不悦的行为是因为疾病所致，如此一来，我们就能大大削减其行为对我们自身所造成的不良影响了。杰克：当然没有！我讨厌犯错！我根本无法忍受错误的存在。犯错会让我崩溃，尤其是哪些愚蠢的错误。迈克：当然啦，你的任何一个错误都正中她的下怀，而她肯定也会首先就注意到收入图表上的那个小错误。她的投资方已经对她近来的某些决策表示出了不满。没错，整张图表就只错了那么一点点，而通常来说，我们也不会因此就重做图表，可是这次的情况不一样，我们必须保证每个数据都准确无误。发生的一切是如何危及我的自我认知？下属：不错啊。事后，当他冷静下来之后，安东尼奥意识到自己的回答的确极具煽动性和挑衅性，可是在当时他却根本没有意识到这一点，也丝毫没有考虑其他。理智而客观地说，人无完人，哪怕是一个优秀、称职且值得尊敬的人也同样会犯错，会做出一些不理智或自私的选择，甚至做出一些愚蠢的决定。对此，安东尼奥也完全表示理解。可是，当事情降临到自己头上时，就在那一刻，他却改变了立场，坚决捍卫自99lib.net己的“完美”形象。面对来自恐惧和挫折感的猛烈进攻，他的理智思维逐渐溃不成军，最终，本能成为了他行为的主宰者。和你的经历作斗争犹如闲兽之争，根本起不到鼓舞士气，振奋人心的作用；真正能够对我们有所帮助的做法是：重新审视我们所赋予自己的过于简单化的认知标签，将事情还原到当时的具体情况中去理解，而且，如果有必要，你也可以为已经发生的事情感到悲痛、伤心。如果你认为高中时学习成绩差意味着你很“愚蠢”，我们只能告诉你这种总结方式不仅野蛮而且对你没有任何好处。事实上，有些被贴上了“聪明”标签的人也同样不喜欢冒险，而且容易在解决问题的过程中产生挫败感。这些人担心，各种新的挑战将会对自己的名誉产生威胁，一不小心就会陷入身败名裂的窘境。然而，在现实生活中，不同的时刻，不同的环境，我们的表现自然也不同：我们的行动速度时快时慢，我们既有优点也有缺点，有时候，我们积极而勤奋，有时候，我们又表现得懒散不堪，因此这种绝对且单一的总结方式根本无法正确而客观地概括我们复杂多变的行为方式和思想。如果这样做并不能让我们感到满意，那么，我们可以道歉，并为此感到难过，当然，我们也会从这一刻开始，努力让自己做得更好。无论某些事实是否真的是绝对的，作为一个凡人，我们对该事实的了解和认知都是有限的。现在，我们终于走到了最后一个问题：如何与人打交道——和我们自己，以及其他人——而每个人通常都持有某种特定的观点，并且认为这一观念就是确定的、绝对的事实。有的人是虔诚的教徒，笃信以神圣的资源为基础的宗教教义，譬如说《圣经》、《摩西五经》、等。有的人则是完完全全的无神论者，坚决抵制这种以教义为基础的宗教信仰，只相信客观存在的、能够被观察到并且能够被衡量的事实和证据。或者出于节省体力和时间的考虑，尽量地回避它，让这个问题神奇般地消失？以上这些策略也同样适用于其他那些令你感到难堪或无法忍受的行为。如果对方总是转变话题，或是总是将谈话演变为对你的人身攻击，你首先需要做的就是努力了解对方的立场和观点，并且始终保持开放的心态，愿意接纳任何有利于解决问题的方案或方法。不过，如果对方继续转移话题，对你展开攻击，从而使你觉得他们意欲误导你，或威吓你，你可以开门见山地将存在于你们之间的对抗性问题摆上桌面（在本书的第十一章里，你将会找到更多类似的案例），当然，如果有必要的话，你也可以清楚无误地告诉对方，如果他们不及时改正自己的言行，事情将会出现什么样的结果。上司：可是，你难道不认为自己的工作有点滞后了吗？马塔姆巴所在的团队来了一位新上司，可他并不大喜欢这位新领导人，他说：创造积极乐观的生活经历。在重新阐释过去经历的同时，你还可以有意识地创造新的积极向上的生活经历，从而巩固这一乐观的行为方式，坚定信念，使你能够继续从这一不同于从前的角度来审视自己。有时候，当你不确定情况到底如何的时候，你可以从一个更能为你所接受的假想出发来看待整件事情，并且告诉自己事情就是如此。安东尼奥觉得自己是“一个乐于虚心接受他人意见，并从中汲取经验教训的人”，而在过去，面对来自同事的建议和反馈，安东尼奥往往倾向于从中“寻找”一些消极的信息。其实，他自己也知道这种描述与真实的自我之间有出入，可是他完全可以把这当成事实，并且尝试着按照这种思路来组织和管理自己的行为。如果他愿意接受这种思维方式的管理，他的思路就会向着这个方向发展，至少在面对他人的反馈意见这件事情上是如此——如此一来，他自然能够通过这一乐观的视角获得并积累许多积极向上的生活经历，而这些经历是由他创造出来的，而不是自然发生的。作为读者，你也许有这样的疑问：面对这些丑恶现象，本书的作者难道真的能做到袖手旁观吗？当然，对于围绕这些问题所展开的争辩，我们的态度和观点都是坚决的，可是，相对于最后的辩论结果，我们更加关注辩论的过程。随着辩论双方之间分歧的扩大，以及辩论者情绪越来越激动，沟通会变得越来越困难，可与此同时，良好的沟通的重要性也会变得越来越明显。伴随着充满激情的观点而到来的是聆听者的一种贵任：了解所涉及事件的信息，以及聆听持有不同意见的人又是如何看待这一事件的。当然，这种聆听并非一定要以同意对方观点或是寻找双方观点的共同之处为目的。只不过，在聆听的同时，你至少应当试图去了解为何对方会如此看待这一事件，为何他的观点会不同于你。切记，你需要了解的是和你进行谈话的那个人的观点——无论他是和你只有一街之隔的邻居，还是远隔千山万水的另一个同家的人——而不是媒体的评论，互联网上的消息，也不是博客上公布的内容，更不是便签条或布告上所展示的信息。●探寻你的情绪脚印，以及你现在所有的情绪。探索产生这一认知的根源所在，并对它们进行重新审视和评估。通常来说，思考和了解我们的自我认知来自何处，以及它是如何形成的往往能够帮助我们摆脱困扰。安东尼奥经过仔细地回想之后发现，除了父母离婚所带来的消极影响，还有另外两件重要的事情也对其自我认知的形成产生了关键的作用。其一，他的哥哥赫克托耳曾经因为学习成绩差而不得不从其就读的教会学校辍学。安东尼奥清楚地记得，为此，父亲曾经声色俱厉地向哥哥表达了他的}