erp企业管理系统_erp软件有哪些_ERP管理软件-高亚科技8Manage ERP2
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PM（高级项目管理软件）
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生产型企业 ERP2ERP2 与 ERP1 的差异
8Manage ERP2
ERP2 与 ERP1 的区别
自1990年高纳德定义了 ERP 之后，ERP 系统已经发生了翻天覆地的变化。为满足市场需求，新一代 ERP 应运而生，并在以下领域取得巨大进步：
嵌入 CRM 功能，以客户和市场需求驱动业务和运营流程
基于项目的设计，满足制造业和非制造业的需求
提供点选式的个性化功能，减少用户对软件供应商和IT技术的依赖
更加优越的框架和应用一体化技术，极大程度地提高软件可定制性
实时的决策支持系统（DSS），让决策更加有效和及时
O2O 的协作模式，让不同的客户、合作伙伴和供应商参与其中
人力资源和人力资本管理
预建数据仓库供业务和运营分析
点选式 BI 进行多角度分析，模式检测和制作报表
在充分利用 ERP1 的经验及先进技术的基础上，8Manage eERP2 能让管理人员打破如下筒仓壁垒：
不一致的优先级别
缺少信息流
筒仓间缺乏协调的决策
8Manage 实现策略、优先级别设置、项目、任务及运营活动的跨部门及跨地理区域管理。更重要的是，它允许在跨部门及跨地理区域之间进行实时的信息流及决策管理。
eERP2是经验及科技的前进
eERP2 不仅仅是 ERP1 功能的延伸，它采用全新的设计，能大大缩短实施周期和降低实施费用。内嵌的决策支持系统、用户参与设计以及利用 O2O 模式构建起来的客户、合作伙伴和供应商共同协作方式，这些特征优势使得 eERP2 能更好地支持决策。最重要的是，eERP2 基于最新的框架并应用一体化技术，能极大程度地提高可定制性。
相比 ERP1，eERP2 有如下几个方面的改善：
采用共同设计，满足现代商业需求（共同设计是关键）
框架和程序一体化技术，极大地提高定制化的效率和灵活度
点选式技术（例如自定义字段，报表生成器和商业智能），降低用户对软件供应商和IT技术的依赖度
项目式管理模式、交易式协作模 O2O 组织模式
内嵌决策支持系统（DSS），让决策高效和及时
由于信息拥有灵敏、可靠和关联性的特点，eERP2 的优点显而易见。其实施相比 ERP1，业务流程重组的程度大大降低。虽然实施前仍有必要进行一定程度的业务流程重组，但在 eERP2 的实施部署过程中，用户能更清晰地获取信息，并识别流程中多余和管理薄弱的环节。企业在实施 eERP2 时，先进行一定的业务流程重组，再将业务流程化，最后利用灵敏、可靠和关联的信息持续优化整个流程。这种方式的优点是花费少且用户控制程度高，因为业务流程重组都是有凭有据的。
eERP2中的CRM角色
新一代 ERP 系统中的 CRM 应当 O2O 模式下客户和合作伙伴信息维护和沟通、销售自动化、市场营销和客户服务管理。CRM 功能必须密切结合 eERP2 中实际的业务和运营流程，形成客户-运营-客户的业务流向。同时，在各节点进行 KPI 分析，使得整个企业往客户主导与结果导向的方向发展。
针对营销驱动型的业务，营销管理功能必须与 eERP2 中实际业务和运营流程密切结合，形成市场营销-客户-运营-客户-市场营销的业务流向。同时，在各节点进行 KPI 分析，促使企业往市场与客户主导和结果导向的方向发展。
制造业与非制造业双支持
众所周知，物料需求计划（MRP）在 ERP1 中只能应用于制造业行业。与之相比，项目管理规则不仅能增强生产管理，也能管理非制造业和运营领域。
一张订单就是一个项目–过去生产商经常使用 MRP，将一段时间内的多张订单合并起来确定物料需求和安排生产计划。现在的情况是，一个制造好产品的生产商收到的一张订单通常就已包含大批量高质量要求的产品。因为竞争的关键在于质量，生产商经常需要从不同的地区（国家）获取最优质的产品原料，再汇总生产出量多质优的产品。材料采集和生产制造的分配过程中，需要用到项目管理规则来对活动和可交付成果的质量进行有效管控。
基于项目的生产模式– 面向订单设计 (ETO) 进行生产的生产商必须给客户提供精准的成本预算，管理复杂项目的各方各面，及按时按量交货。设计和制造出满足特定客户需求的复杂产品通常意味着长时间的销售转化阶段和繁重的设计任务。不仅如此，ETO 生产商还得时刻关注着现金流的情况，在节省开支和缩短现金循环周期的巨大压力下，保持高质量的生产。同时，他们必须对每个项目的盈利情况有清晰的认识，才能估算这些项目对整个业务的价值。这些都需要利用项目管理规则来实现。
知识工作–现代的企业，例如谷歌、微软、埃森哲和诺基亚西门子网络公司，没有流水线，只有项目。所有的知识工作均是需要项目管理规则来管控的项目工作。企业在进行知识工作的过程中，要应对越来越复杂的产品、日新月异的市场、跨功能业务专长的应用、顾客导向的创新以及市场和技术的不稳定性。因此，这些企业对项目管理规则的需求更加迫切。由于项目消耗的资源和项目产生的效能对业务运营和财务影响甚广，项目管理必须与其他业务和运营流程一体化，项目管理系统才能为这些流程提供精准及时的信息。
提高实施成功率
鉴于 ERP1 实施的高成本与高失败率，eERP2 必须基于 ERP1 的经验提高实施成功率。
能够识别问题是关键– ERP1 实施失败率高，主要是因为把客户缺乏对管理重组流程及适应新系统的能力的问题与供应商缺乏提供咨询及客制化的能力的问题混淆。不幸的是，客户总会一直责怪供应商缺乏提供咨询及客制化的能力，且造成系统极为难用；供应商也会一直抱怨客户的业务流程太复杂，且其员工缺乏适应新系统的纪律与动力。而解决问题的关键是允许实施团队在更短的时间内看到部分实施成果，使人们可以在问题还未严重时已理解解决该问题的因果关系或所需的努力。越长周期才能看到实施成果，问题就会变得越严重，而环境及需求的改变也会越多，人们就更难理清他们为解决问题所应作的努力。 在这情况下，他们会归咎更多责任于别人来保护自己，而放更少精力去解决问题，因大部分精力都已放在保护自己上。由于 eERP2 的技术框架支撑，业务与操作流程客制化的交付和实施的周转期更快，实施团队可以在更短的时间内看清部分实施成果，且允许来自客户的与来自供应商的实施团队成员看清问题所在，并决定该如何进行合作，一同解决问题。
预建的功能与集成–在 eERP2 中预建的 OA、CRM、供应商管理、PLM、ERP1、O2O、HCM、DSS 及 BI 功能将允许不同用户组以更容易的方式体验系统价值。功能的完整性与特色在第一天已设计成一体，共同协作；其将大大降低在客制化、集成与测试方面的花费，并允许实施团队在更短的时间内看到部分成果。
对供应商与 IT 的依赖度更低– 在售前阶段，供应商的售前团队通常喜欢客户很依赖他们，因为这会使得他们的谈判工作更为容易。然而，到了实施阶段，供应商的实施团队会由于太多工作及太多用户需要手把手的教导而应接不暇。而对提问的回应时间通常变得非常长，这也会导致客户的实施团队或用户产生挫败感。解决该问题的关键在于减少用户对供应商或 IT 的不必要的依赖。老一代的编程语言把用户设置与参数放到头文件中，更改就需要通过编译器重新编译, 这一过程绝非普通用户能应付；然而，新一代的编程语言已无此限制，故 eERP2 的供应商能提供点选式用户自定义字段、规则、2D 及 3D 报表生成器和BI功能，这将大大减少用户对供应商及 IT 的不必要的依赖。
决策支持系统(DSS)
决策支持系统与非决策支持系统的最大区别在于系统针对决策即时反馈的信息是否及时和准确，不及时就好比拿著数天前的股票交易资料来出价买卖今天的股票， 不准确就如同有多个版本的账簿，不知哪本是真哪本是假。DSS 的例子包括实时金融交易系统和武器命令及控制系统等， 这些系统能允许用户根据当前的环境做出交易或者攻击的决策。财务系统并非决策支持系统，因其只能生成损益表和资产负债表来完成结算，却无法立即进行决策。这些报表来自决策之后，另作其他用途。&
ERP1 有财务系统的报表模式，不能称之为决策支持系统。传统项目管理系统和 OA 系统采用文档管理模式管理信息，亦非决策系统。eERP2 和交易系统使用基于交易的沟通模型，实时提取信息，才可称得上决策支持系统。
无边界（聚集客户、合作伙伴和供应商）
eERP2 能帮助企业应对日新月异的市场、跨功能业务专业的应用和客户导向的创新。这些企业通常需要结合不同的知识和技能，实时应对客户需求。eERP2 内嵌 O2O 模式，充分允许客户、合作伙伴和供应商等不同组织一同参与管理。
例Ⅰ: 生产商协同其供应链上成千上万直接和或间接的供应商进行协作规划。
例Ⅱ: 生产商和客户、品牌商以及供应商在不同地方的众多工厂中确保社会责任合规。
例Ⅲ: 生产商汇集客户、供应商以及行业专家合作进行产品设计。
同时支持人力资源与人力资本管理
eERP2 提供典型的人力资源管理功能，如员工规划、招聘、员工档案、工资单、福利、出勤率、请假、职业管理、培训、绩效与员工自助服务。同时，eERP2 也对人力资本管理中的信息资本、结构化协作、过程与执行的纪律、KPI 与承诺管理进行了优化。人力资本管理将帮助企业培养团队学习、创新、协作与绩效，并创造组织资产。
商业智能(BI)ERP1 和其他业务交易系统通常与 BI 工具集成为一体。而传统的商业智能工具需要使用专门的数据库结构和相应的专业知识或技术支持，不但价格昂贵，而且难以有效运用。eERP2 旨在克服这一缺陷，让商业用户不需要技术的支持也能做大量的数据挖掘工作，帮助他们集中精力做好工作任务，无需处理技术细节。eERP2 提供以下的商业智能工具：
传统的数据仓库包含数据库系统开发、数据清理、数据集成及数据挖掘的整个过程。这个过程完全是必需的，因为它们是筒仓式的系统，有着不同的数据库。这一过程不仅耗时和昂贵，而且需要把数据仓库和商业智能工具从商业（交易型）系统中分离出来，使嵌入式动作（如：自动处理发现的问题）变得复杂。
eERP2 的方法
eERP2在同一个系统上提供完整的解决方案，而且数据库原本就已经是业务的数据仓库。 eERP2最小化数据集成的需要，并提供行业特定的预先集成解决方案，如图所示。对于某些业务（如专业服务和信息技术）， eERP2的数据库可以100%满足需求，而不需开发其它的数据库；对于零售业， eERP2可以与POS系统进行对接；对于银行业务， eERP2可以与CIF进行对接。
点选式数据挖掘
eERP2 提供点选式数据挖掘机制，用户不需要使用 SQL 语句便可以从业务中找出某些模式和数据比率。 8Manage 开放了与客户、产品、营销活动、机会和合约/订单相关的所有字段，允许用户以点选的方式选择任意字段，再通过简单的逻辑关联去发掘一些难以发现的行为模式。例如，从表面上看，狗粮并不是一个季节性的 产品，但是北方狗粮的购买量仍然可以随着非冬季型产品的购买而减少，因为北方的老年人会带着他们的宠物狗到南方过冬。通过数据挖掘发现这一点可有利于合理 的调节冬季的狗粮储量。
8Manage eERP2 允许用户即时搜索历史数据的模式或比率，还可设置自动检测未来的交易。一旦用户想要的监测的模式或比率出现，系统就会提醒该用户。
eERP2针对不同的业务领域及KPI要求提供各种实时的显示组件和提醒功能。一旦设定了个人、项目或者业务的度量标准，测量、显示及提醒都是自动并且实时的。业务导向型KPI（如十大收入来源），项目或部门导向型KPI（如服务水平协议条款），以及个人KPI（如平衡计分卡的项目），这些都是实时计算和显示 的。KPI显示组件是为了让人们能更容易地查看关键度量的结果，并能通过层层的深入点击获取更详细的信息。这些信息对于业绩管理来说，都是最有效的。
KPI 管理与实时概览
点选式报表生成器
eERP2 提供先进的点选式报表生成器，允许用户选择任意字段作为查询条件，并根据用户的选择自动生成相关报表。该机制使用简单但功能强大，商业用户可选择任意字段作为报表的查询条件或报表的显示字段，并自定义报表中所选字段的摆放位置及排列顺序。用户还可选择不同类型的统计方法（如求和、计算数量、求平均值、列出最小值、列出最大值）将结果显示在报表的合计行。
有了 eERP2 点选式报表生成器，用户无需学习 SQL，也无需任何的 IT 协助，都可以自助快速一键采集数据并生成报表。图书信息/第八个管理：赶超印度美国软件
　　出版社: 清华大学出版社; 第1版 (日)
　　平装: 201页
　　开本: 32开
　　条形码: 9
　　尺寸: 23.2 x 16 x 1.1 cm
　　重量: 299 g
作者简介/第八个管理：赶超印度美国软件
　　，在美25年，明除了集商业、管理和科技于一身外，亦从他带领过的罕有的大型软件项目中，洞悉美国软件工程科技存在的问题，并悟出系统性的有效的概念8Manage。
　　2004年，罗叶明回国成立了公司，目的在于将8Manage先进的软件管理理念带给中国，帮助中国企业取得大型软件制造能力方面的优势，从而使中国的软件业大步跃前，成为世界软件的领头羊。
　　1978年：由香港赴美，随后毕业于威斯康星大学的麦迪逊研究院。 1980年：为美国贝尔实验室研究员．首个商用UNIX操作系统(systerV)原作者之一。创造了UNIX新一代的linkageeditor及科技。
　　1985年：为美国PerkinEImer的高级经理，带领研发新一代的实时操作系统。
　　1990年：为美国DEC的高级工程经理，带领研发新一代的DigitalUNIX操作系统。
　　1993年：为美国花旗银行的科技副总裁．带领研发下一代的全球衍生系统。
　　1997年：为美国PerotSysterns全球金融服务的CTO
内容简介/第八个管理：赶超印度美国软件
　　8Manage源于多年复杂的软件战场实战经验，它洞悉了当前软件工程管理的主要矛盾——软件生产和管理的主要对象是智力成果，而且前美国和全球的软件管理及工程科学却建立在工业时代实体成果管理的基础之上；并从全新的“人本”角度将、后果管理和自我管理的理念形成工具，比现有的管理工具更能使大型软件工程在严谨协调的同时不失自由发挥的空间。
　　本书作者具有25年美国软件业从业的经验，并且多次主持大型软件项目的开发。作者看到当今管理学的一个重大盲点，即没有一个管理思想、管理理论以及管理方式适合于对诸如软件开发者等智力工作者的管理，即使在美国这样一个全球软件业最发达的国家，企业对软件开发者仍然实施工厂式、机械式的管理方式，这对于软件业而言是一个巨大的缺陷。作者指出中国软件业可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度所走过的路，即由侧面出击，迎头赶上。由此，作者提出了“第八个管理(8th Manage)”的思想，并阐明了具体的实施方案。
媒体评论/第八个管理：赶超印度美国软件
　　从花旗银行开始，我认识罗叶明先生已逾10年。他对软件工业具有高度
　　的热情和专业知识。就我所知，他对现代管理科学和过程的了解无人可比。
　　这些特点汇集成这本极为精彩的作品，我特别向每个人推荐。
　　Gordon Clancy花旗环球企业投资亚洲区主管
　　“第八个管理”的新思想凝聚了罗叶明先生25年在美国大型软件项目上
　　的经验及智慧，它指出了现今软
　　件工程管理的一个重大盲点，并提供许多指导性的见解。这是一次创新的探
　　索，非常值得我们共同关注。
　　田鹤年 中共中央统战部副部长
　　《第八个管理》提出的新理念，令人耳目一新。它针对现今，即使是西
　　方发达国家，软件管理中的盲点，
　　深入探索，提出了有效的解决方案。我认为这是思维的创新，也是管理的创
　　新。该书我国IT业界的同仁值得
　　一读。
　　张琪全国电子信息系统推广办公室常务副主任
　　信息产业部司长
　　这是一部令人鼓舞的著作!“第八个管理”适时地带给我们一种全新的
　　软件工程管理方法和商业观念，
　　对起航中的中国软件而言，这部专著将引导我们从另一个角度来思考中国软
　　件的发展，其意义深远。
　　丁月华教授华南理工大学计算机应用工程研究所所长
目录/第八个管理：赶超印度美国软件
　　前言Ⅲ
　　I．问题所在
　　如果足球队不是由11人而是由1100人组成的，传球不是用脚而是用智力，球也是无形的，那要怎样去管理?
　　第一章 当今全球管理学的盲点
　　&知识时代的管理学盲点
　　&盲点对软件管理发展的影响
　　&盲点对软件工程科技发展的影响
　　第二章 简化的八类问题
　　&简化的八类管理问题
　　&明白这八类问题的重要性
　　&体力/实体与智力(Physicalvs．Mental)的定义
　　&八类管理的基本不同之处
　　&软件管理与传统管理的区别
　　&软件培训不足的地方
　　第三章 软件战场
　　&了解软件战场的困难
　　&战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别
　　&足球赛场与软件战场有什么区别
　　&软件战场与其他智力工作战场的共同之处
　　&软件战场的独特之处
　　II．动机要门
　　你是令事情发生，还是看着事情发生，或是不知道事情在发生?
　　第四章 中国真的可以在十年内赶超印度、美国的软件制造能力吗?
　　&解决问题的能力
　　&解决问题的精神与逻辑
　　&中国软件最大的问题
　　&美国和全球的软件缺口
　　&技术上的解决办法
　　&中国的机会
　　第五章 以绝处求生的精神赶超印度、美国
　　&中国软件业的现状
　　&美国、印度软件商业技能的栽培环境
　　&不能有侏儒心态
　　&绝处求生的精神
　　III．目标要门
　　看得准，才可射得准
　　第六章 的创造能力
　　&中国人没有创造力吗?
　　&中美创作环境的比较
　　&美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
　　第七章 先要明白，才有机会看出正确的方向
　　&软件/IT生意与不同
　　&零生产成本生意
　　&高数量生意
　　&全球性生意
　　&曲棍球棒与软件产品生意的投资模式
　　第八章 有长远的眼光才能确定方向、目标及战略
　　&比尔·盖茨的眼光和耐力
　　&国内软件企业缺乏长远的眼光
　　&目标和战略
　　IV．管理要门
　　传统管理书本及IT管理课程没有教你的
　　第九章 时间性与承诺管理
　　&管理在不同时代的应用
　　&工业时代的管理方法
　　&资讯/智力工作者时代的管理问题
　　&忽视了承诺管理
　　&承诺管理的重要性及可行模式
　　第十章 创造性及团队管理
　　&什么是团队工作
　　&为什么先要解决团队的暗藏问题
　　&团队协调
　　&什么是不同程度的创新及影响
　　&恰当的情况使用恰当的方法
　　第十一章 增强自行管理
　　&什么是自行管理
　　&传统管理学没有鼓励我们自行管理
　　&软件/IT界对自行管理的误解
　　&自行管理的例子
　　&自行管理不足的环境常见的问题
　　&以承诺管理来解决问题
　　&自行管理的陷阱
　　第十二章 八类问题和 第八个管理(8Manage)
　　&八类问题
　　&八类问题的分别
　　&不同复杂程度的影响因素
　　& 第八个管理简介
　　&承诺管理
　　&理解和评估
　　&协议和公布
　　&后果管理
　　&与工具的结合
　　V．商业要门
　　懂赚钱才可留住人才
　　第十三章 开始企业
　　&主要选择因素
　　&知识和技能
　　第十四章 产品生意与专业服务生意
　　&产品生意与市场占有率
　　&专业服务生意以及规模的重要性
　　&软件产品生意与专业服务生意的不同
　　第十五章 怎样补救中国软件/IT的弱点
　　&一千个弱点，其实是一个
　　&软件科技能力
　　&英语及听取需求的能力
　　&开发大型软件的能力
　　第十六章 怎样建立中国软件/IT的优势
　　&利用自己的本钱来建立优势
　　&全球最先进软件管理(新标准)的专家
　　&聚集全球最优秀软件人才及团队的地方
　　&全球开设软件企业利润最高的地方
　　VI．执行要门
　　长远目标、中段战略、短期计划
　　第十七章 战胜自己才可战胜别人
　　&创造力——要战胜自己的侏儒心态
　　&诚实公正——要战胜自己的私欲
　　&团结友爱——要战胜个人主
　　&正确目标——要战胜自以为是的聪明
　　第十八章 竞合(Co-opetition)战略
　　&什么是
　　&中国与美国的竞合战略
　　&中国与印度的竞合战略
　　第十九章 资金、人才及产品
　　&产品(软件产品及服务产品)
　　第二十章 发挥工具的能力
　　&工具与人类的文明和进步
　　&必需及人为(EssentiaIvsAccidental)复杂性的定义
　　&实体成果管理的可扩大性
　　&智力成果管理的可扩大性
　　&诚实公正
　　VII．总结
　　立足基本，脱颖而出
　　第二十一章 怎样全面结合，大步跃前
　　&绝处求生的欲望
　　&同类产品世界No．1
　　&世界级的专业服务规模
　　&尽快锻炼智力团队的管
　　&长远目标、中段战略、短期计划
　　附录一 中美创作环境的比较
　　附录二 美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
　　附录三 价格战
　　附录四 关于作者
　　参考文献
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贡献光荣榜8Manage成功签约富士通开启精细化管理模式
近日，全球第三大IT生产商——富士通旗下子公司富士通香港有限公司（以下简称“富士通（香港）”）成功签约 8Manage，将基于8Manage PPM展开信息化合作，重点应用其工时表功能，更好地管控项目人员工作情况及人力资源成本。
富士通是世界领先的日本信息通信技术（ICT）企业，提供着全方位的技术产品、解决方案和服务。富士通在全球拥有约162,000名员工，客户遍布世界100多个国家。作为富士通集团的一员，富士通香港有限公司（以下简称“富士通（香港）”）成立于1986年，主要为香港地区客户提供服务器、存储等信息产品、软件开发及支持、咨询及系统集成、数据中心及管理服务等业务。结合全球专业知识与当地经验，富士通（香港）在各个行业为客户提供真正的商业价值，行业涉及跨国公司、金融服务、电信、零售、交通、物流、公共服务和澳门博彩等，并将服务的触角延伸到澳门及中国南方市场，成为富士通开拓中国和亚太地区商机的重要窗口。
随着市场份额的不断增加，富士通（香港）业务量越来越多，企业内同时开展的项目也随之猛增。为更好地管控每个项目成员的工作情况，富士通（香港）决定上线一套先进的项目管理系统。在众多供应商的比对筛选中，富士通（香港）发现，8Manage PPM（项目管理系统）拥有丰富的实施经验、针对性强的功能模块以及专业完善的售前、售中、售后服务团队支持，其研发团队更拥有国内外30多年IT管理经验，是一款非常成熟的项目管理软件。其中，8Manage工时表能帮助企业清晰准确地跟踪不同区域、不同部门的成千上万员工的工作时间，包括项目及非项目活动，有效地提高员工工作效率，实现精细化管理。
随即，双方达成了合作协议，富士通（香港）将借助8Manage PPM的工时表功能，监控每个项目成员参与项目的情况，统计每个项目的工时表情况，进而更好地把控项目的人力资源成本。
相信在8Manage等 信息化管理手段的协助下，富士通（香港）将能够为客户提供更多的优质服务，赢得更多不同行业客户的信赖，在ICT领域做出卓越贡献。
关于8Manage
高亚科技有限公司成立于2004年，其总部位于美国及中国香港，研发中心设在广州，并在美国及中国均设有销售中心。8Manage是高亚科技自主研发的企业管理软件，它采用“一个设计一个系统(ODOS)”的架构，提供一整套全面的新一代企业应用软件，兼具私有云和公共云服务，主要的解决方案包括CRM、PPM（项目管理）、OA (办公自动化)、BI(商业智能)、SPM（采购与供应商管理）、HCM（人力资源管理）、ERPⅡ、O2O等，各个功能模块均建立在同一个平台上，随需启用，数据实时整合并自动关联，全面提升企业管理效率。自2007年6月份正式推向市场至今，8Manage客户已遍布中国(包括中国内地、香港及台湾地区)、美国、加拿大及新加坡等国家，包括美国洛克西德?马丁公司、首都医疗集团、中国移动、安利、中国自动化集团、清华大学、富士施乐（中国）、加拿大蒙特利尔银行、新加坡地铁公司、卫信科技创新公司、香港和记环球电讯、中联电脑服务公司、台湾金融家等，客户覆盖航天、电信、医疗、高科技、金融以及交通等行业或领域。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
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