企业薪酬管理要注意的6大问题！
知本咨询所推送文章，除非无法确认，都会注明作者、及来源，如标注有误请告知，我们及时予以更正，并表示歉意。
本文来源：网络
薪酬管理是人力资源管理的核心模块之一，是企业吸引、保留及激励优秀人才的核心方法。企业对于薪酬管理给予了高度的重视，并且不断的进行薪酬改革，但是企业薪酬管理中仍然存在很多问题。企业想要进行有效的薪酬改革，就要明确企业薪酬管理中出现的问题，那么企业薪酬管理中究竟存在什么问题，就成为企业管理者关注的焦点。搞清企业薪酬管理中的问题，是进行有效的企业薪酬改革的前提。由此可见，明确企业薪酬管理中出现的问题，对于企业能否进行有效的薪酬改革是至关重要的。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，企业的薪酬管理较以前计划经济体制下，不论在薪酬内容、薪酬模式及管理方式方法等方面，都有了长足的发展和进步。但受传统薪酬管理的影响，企业在薪酬管理上仍存在大量的问题，对于现阶段企业实际运营水平和发展阶段来说，大多数企业的薪酬管理仍然相对滞后，不能满足企业快速发展的需要。目前我国企业薪酬管理主要存在以下几个方面的问题：
第一，薪酬管理制度与公司经营发展战略错位
现代企业都非常重视企业的经营发展战略，但企业的规划部门或运营发展部门通常只是关注企业总体经营战略的规划与实施，往往关注不到企业薪酬管理方面的问题，认为那是人力资源部门的事情。同样，企业人力资源部门在进行薪酬管理过程中，也没能与企业的运营发展部门进行有效的联系和沟通，而是按照企业原有的薪酬制度进行管理、完善和改进，完全没有按照企业实际运营情况进行相应的改进或调整。
有时人力资源管理部门虽然意识到企业经营战略发生了变化，薪酬管理制度应该进行相应的变动调整，但由于变动公司薪酬制度会牵动多方面的利益，不仅要花费大量的精力，而且如果搞不好不仅领导不满意，员工也不会买帐。为此，公司人力资源部门大多会一直沿用公司已有的薪酬制度。这导致企业薪酬管理制度与公司经营发展战略脱节，不能为实现公司的战略目标服务。
第二，对人力资源、薪酬的认识不足
知识经济时代下，人力资源是货币资源的创造者，所以企业在管理活动中，应该将工作重点放在人力资源的储备以及培养上，以期通过对企业内部人力资源的充分利用，为企业创造出更大的经济价值和物质价值。然而，现实是，我国国内企业在对待人力资源管理这个问题上，并没有引起足够的重视。具体到薪酬方面，很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，甚至还存在着一些错误的认识，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度,一味追求物质报酬等，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施。部分企业内部所建立的相关激励机制和约束机制不健全，没有充分、彻底的体现出企业人力资源的价值。
此外，由于企业对于人力资源管理的认识不足，许多企业管理者对人力资源管理人员任职专业资格并不看重，对企业薪酬管理人员的选拔任用上更是如此。不管是否具备薪酬管理的专业知识，都可以调任过来担任企业的薪酬管理人员。这样做的后果，导致企业的薪酬管理只是局限于具体的数字计算，而不是企业人力成本价值的真正核算，更谈不上企业薪酬管理的科学性和超前规划。
第三，薪酬分配的基础工作薄弱，缺乏必要的薪酬调查以及科学的考核、评价体系
要有科学合理的企业薪酬管理制度，必须先有科学合理的岗位设计与评价等人力资源管理前端工作做基础。目前，有些企业，特别是部分私营企业，并没有科学的职务或职位评价体系，岗位说明流于形式，对岗位的评价只是凭主观印象，认为某些岗位重要，就对这类岗位薪酬定得很高，但实际上其实际价值并非如此。另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩"。
此外，必要的薪酬调查是制定科学合理薪酬管理制度的重要前提。但是，目前有的企业长期没有在同行和同地区进行过薪酬调查，只是根据企业自身的经营状况来决定和发放员工的薪酬;有些企业虽然定期进行了薪酬调查，但薪酬调查方式只是通过查阅当地劳动部门定期发布的一些粗放的数据，或者从同行中大体打听一下，并没有经过周密组织和认真实施，致使薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，最终制定的企业薪酬水平对外也就没有真实可比性。
第四，薪酬结构不合理
(1)过分注重个人，忽视团队。为了强化激励,企业往往过分强调员工个人评价与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。注重团队可保障企业员工的整体收入水平。只有收入相对稳定, 才能使员工队伍相对稳定。
(2)固定工资和变动工资比例不合理。据调查，企业中固定工资与变动工资的比例几乎在所有的岗位(高，中，低)比例中都维持着1：1的关系。尤其是低端岗位(生产工人)在吸引人才方面矛盾突出，很难找到合适的技术人员。在中高端的岗位，尤其是核心部门员工固定工资偏少，吸引力不高，工资与业绩挂钩不强，太多与企业效益挂钩;另一方面，固定工资包含太多的元素，这些元素按一定比例分没有发挥相应的激励效果。
(3)非经济性报酬的忽视。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性,但是经济性报酬不是万能的,非经济性报酬对员工的激励是中长期的,是最根本的。中国很多企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬,有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括舒适的工作环境、便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。
(4)薪酬管理激励方式单一。大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少、重视程度不够。在实施激励措施时并没有对员工的需要进行分析，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
第五，薪酬分配平均主义观念严重
在一些企业的薪酬分配中，往往存在着薪酬分配与能力、贡献严重脱钩的问题。这种平均主义，吃“大锅饭”的做法，违反了公平理论，同时打击了努力工作、成绩突出的员工的工作积极性，使他们觉得辛苦付出的得不到相应回报，无法实现自身的价值，有了想离开的念头，跳槽另谋高就，这样就对企业经营管理工作产生了不利的影响，给公司造成了极大的损失。平均主义也直接导致劳动人事制度改革的滞后，随之又严重制约薪酬分配的改革，企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象严重，缺乏岗位竞争，缺乏人员流动机制，人员能进不能出，现有的资本资源和人力资源没有实现优化配置，这种情况势必会在分配上加剧平均主义。
第六，企业的薪酬设计不合理，薪酬水平缺乏竞争力
在当今，借助高科技信息共享的广度与深度得到了进一步的扩大。求职者及企业员工可以通过多种渠道获得期望职位的大致收入，但是许多企业管理层或人力资源部门却远远滞后，忽视职工的需求，没有根据实际情况对员工薪酬水平进行调整，这使得企业的薪酬水平缺乏竞争性与外部公平性。薪酬的外部公平性是影响员工继续留在企业或是跳槽的重要因素之一。薪酬缺乏竞争性很容易导致员工离职跳槽，这非常不利于企业的长远发展，对企业造成了很大的损失，同时也不利于企业招募到优秀的人才。
知本咨询简介
北京知本创业管理咨询有限公司是一家以管理技术为核心竞争力的管理咨询公司，汇集了由中国人民大学、北京大学等知名高校管理学研究专家与世界领先咨询机构高管
等综合背景人士共同组成的核心管理层和专家团队。在过去的近二十年中，知本咨询已经为数百家中国500强企业的跨越式成长提供服务，是中国大企业管理咨询与实施的最佳合作伙伴，也是中国目前具有最多原创管理技术、成长最快的专业咨询机构之一。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点动态薪酬的注意事项_科普知识_中国百科网
动态薪酬的注意事项
    动态薪酬 -注意事项 动态薪酬实施动态薪酬应注意的事项动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。1、由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。2、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应――80%的业绩是由20%的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。3、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。
收录时间:日 06:39:16 来源:百科网 作者:匿名
上一篇： &(&&)
创建分享人
喜欢此文章的还喜欢
Copyright by ；All rights reserved. 联系：QQ：&会员账号：
←点击获取验证码&
您所在的位置：
薪酬设计前应该注意哪些因素？
8:14:59 　 来源:三茅人力资源网 　 【
　　我有一个做人力资源经理的朋友最近接到一个任务，老板希望她能够设计一套薪酬方案，建一套标准，便于员工的定薪和调薪，于是问我要一套薪酬方案供她参考。没过几天她告诉我说薪酬方案做好了，让我帮她看一下。我发现她的这套薪酬方案就是在原先方案的基础上改了改岗位名称和薪酬数据，其它的地方几乎没有什么变动。就这件事情，我感触颇深，难道薪酬方案的设计只是变动岗位名称和薪酬数据？
　　该老板希望建立一套薪酬制度，初衷是好的，但若只是为了规范而规范，不考虑薪酬和业务之间的关系问题，则会造成各种弊端。这块奶酪怎么分？——“牵一发则动全身”轻则会影响到当前业务目标的实现；重则会影响到企业的长期发展。众所周知，唯有好的薪酬制度可以激励人才留住人才，反之亦然。
　　今天，炭哥想就这个问题和大家谈谈在设计具体的薪酬方案前，我们需要关注哪些重要因素。
　　我们首先需要通过沟通，明确薪酬设计的目的是什么
　　老板希望通过薪酬解决哪些问题？哪些职位是目前重点激励的对象？基于未来几年的发展，还会出现哪些重要部门及岗位？目前的重点是吸引、保留还是激励人才？
　　基于不同的目的，薪酬方案设计的重点会有所不同：如果是为了吸引人才，在薪酬方面会采用高于50分位的策略；如果是为了保留人才可以通过股权激励、延期支付、不同年功的福利计划来实现；如果是为了激励人才，重点会在可变薪酬的设计，项目奖金制度等短期激励以及股权激励、退休金计划等长期激励政策上。
　　结合公司的目标，结合老板希望达到的目的，综合考虑，从而明确设计薪酬的目的。
　　对目前的薪酬制度进行诊断，找出影响目标实现的各种因素
　　明确了目的之后，我们需要盘点一下目前的薪酬制度中存在的问题，这些问题是否影响到业务目标的实现，哪些不利于核心人才的吸引、保留、激励的因素：是不具备外部的竞争力；还是缺乏内部的公平性；还是缺乏激励性。我们需要把这些因素找出来，作为后续薪酬方案制定的依据。
　　形成你的薪酬策略
　　接下来，我们应该拿出公司的薪酬策略。薪酬策略应该和业务战略紧密相关，发挥协同效应。不同阶段，不同战略，对应的薪酬策略不同，关注的重点也是不同的。
　　如果方向是成本领先型的企业，在薪酬策略上可能需要考虑如何能控制薪酬成本，如何激励员工降低成本？
　　如果方向是产品领先型的企业，需要考虑如何突出产品经理、研发岗位的激励；关键岗位的薪酬策略是领先还是跟随？薪酬策略是否有助于这些关键职位的人才发展和保留？
　　你的薪酬策略应该包括这些内容：
　　薪酬设计的目标是什么？如何实现对企业战略的支持？哪些是现在和未来重点激励的对象，目前的重点是吸引、保留还是激励？
　　比如某科技公司的薪酬目标是为确保研发和管理成为公司的核心竞争力，满足企业未来对于管理人才的吸引、技术人才发展保留的要求。
　　关键和非关键岗位的薪酬定位是怎样的？是领先还是跟随？
　　比如：8级以上的关键岗位定位在75分位；8级以下的岗位定位在50分位
　　具体的策略是什么？
　　比如：采用职位和能力两个基本的薪酬模式；建立技术岗位的职称评定体系，建立职业发展的双通道；对于入职满三年的核心岗位成员实施股权激励计划等。
　　在薪酬设计中考虑不周全会造成各种问题，比如你希望留住员工，考虑提升各种福利留住，虽然员工是留住了，当企业业绩不好的时候，这些福利给企业造成了很大的负担；比如你希望通过股权激励来留住核心员工，让员工觉得是为自己干，但是一旦上市这些员工身价千万，身上的干劲就没了，后续的员工没有股权，工作激励性又不够，影响了企业的可持续发展。因此系统考虑你的薪酬策略，在近期目标和可持续发展中获得平衡，尤为关键。
　　薪酬文化的导向是什么？
　　比如：强调结果导向；强调价值贡献，还是能力导向，强调人员素质；是强调激励群体，还是强调激励个体。
　　薪酬文化的导向要保证与业务目标协同，保证企业的可持续发展。如果强调职位高薪酬高，则大家的关注点是如何获得高职位；如果强调专业能力强薪酬高，则大家热衷于考证评职称，不正确的导向会引导员工偏离创造价值这条主线，从而影响企业的发展，所以建立怎样的薪酬文化至关重要。
　　以上的举例比较简单，形成策略需要进一步展开。公司的薪酬策略是你接下来设计薪酬方案的指引。薪酬策略错了薪酬方案的设计一定会出现问题。因此结合公司战略形成薪酬策略是具体薪酬方案设计前的重中之重。
　　薪酬分配这个事情其实是件极为敏感的事情，如何利用薪酬这个杠杆，如何分配并帮助实现业务目标，这可谓是帝王之术。农民起义的目的就是因为对分配制度的不满而需要重新分配，所以需要HR们慎重考虑。
　　好了，今天先聊到这里，写这篇的原因也是看到很多关于薪酬的文章大篇幅的告诉大家岗位价值评估是什么，薪酬设计的流程是什么，我觉得这些不是本质的东西。大家在学习薪酬设计过程中，重点要思考做薪酬的目的，薪酬的策略，了解公司薪酬现状中存在的问题，至于是美世、海氏、还是翰威特的评估体系不重要；不要只是去关注方案本身，而是了解方案解决了什么问题，是怎么支持战略的，是否具有可持续性。炭哥所有的观点都是说不要把手段当目的，不要只是关注各种HR工具的本身，而是考虑工具背后的东西。这些才是学习HR知识最重要的，这样你才不会被各种光鲜、流行的事物忽悠。
　　以上仅代表个人观点，欢迎大家批评指正。
（三茅人力资源网）
· ( 8:11:47)· ( 9:07:55)· ( 9:16:21)· ( 8:10:44)· ( 8:07:27)· ( 7:55:34)· ( 10:02:52)· ( 11:26:51)· ( 10:04:33)· ( 8:16:46)
版权与免责声明
1,凡本网注明“来源：中国化肥网”的所有作品，版权均属于中国化肥网，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：中国化肥网”。违反上述条款，本网将追究其相关法律责任。
2,凡本网注明“来源：XXX（非本网站）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
3,本网所展示的信息由买卖双方自行提供，其真实性、准确性和合法性由信息发布人负责。本网站不提供任何保证，并不承担任何法律责任。
4,友情提醒：网上交易有风险,请买卖双方谨慎交易,本地最好是见面交易,异地交易请多学、多看、多问、多了解,网上骗术多种多样,谨防上当受骗！
5,本网刊载之所有信息，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。
6,如因作品内容、版权、地址不清稿酬未付和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。联系方式：编辑部电话：8 电子信箱:(请把#换成@)
商务推荐&&电话：8
图片推广&&电话：8}