车间5s管理实施方法
的执行，可以使得企业降低库存，提高工作场所的使用效率，减少备件搜寻时间，减少油/水/气等的浪费，保障产品品质，清理和检查机器、设备的状态，保障其有效运行，改善工作条件，减少工伤事故，提高纪律，遵守纪律，改善与雇员之间的关系。
成功实施5S管理关键
让每个人都参与 ：5S管理并非是一种很少责任的投入，而是需要每一个人的行动参与。各级管理层也应该参与到5S管理活动中来，以确保决策的执行情况。 把5S管理活动与公司的小组活动合并，纳入企业日常管理的一部分。
获得公司的授权：5S活动的推行不应该像一个秘密， 或者像是在工作闲暇之时做的事情。5S管理活动需要获得高级管理层批准。制作标志及海报宣传5S管理，让每个员工都清楚地认识什么是5S。5S管理活动的推进一般还需要举行月度会议，以便公司和经理人员能够讨论和处理5S管理活动中所遇到的问题。
最终职责在于最高领导：如果公司的管理着和公司的最高领导投入了很高的兴趣和精力去执行，5S管理活动就不会没有效果。如果公司的管理层不重视它，把5S管理活动交给下属去做，那么就没有什么比这更更糟糕的了。公司管理者对于5S活动及其相关事件必须采取强有力的领导。
使自己理解和认识：不要离开人们而去猜想“为什么我们坚持红色标记的事情？”或着“在作出改善前猜想到底5S的这些活动是不是必须的”。增加5S活动宣传和解释工作，解决所有5S管理活动参与者们心中的困惑。树立成功实施5S管理活动的样板区 ，或者在成功推行5S活动的工作场所展示。
一直持续下去：当确定合适的安排后，应该推行红牌作战，正确使用红色标记格式和程序。当建立有序时，使用标签。要确保标签有正确的格式，描述和位置。 给自己的公司建立属于自己的5S活动手册，手册中还应当包括所有必要的细节。
最高领导应亲临督导检验（车间里）
最高领导要亲自检查办公室并指出各种积极之处和不足之处。最高领导应该帮助具体项目的改善，并且在5S管理活动的小组会议上提出需要改进的地方。精益管理的个人和及小组团体都应该学习和宣传改进的方法，积极响应高层领导。
不要半途而废：做事情不能半途而废。一旦5S管理活动被确立推行后，应当始终坚持下去。当红牌作战和看板管理贯穿整个公司执行时，要确保每个员工都参与进来。一旦你已经奠定了基础，就应当的安排有序，要形成“制度”保持并进一步发展。
5S管理要不断持续改进：不要停止5S管理活动，要始终贯彻，发现问题，及时纠正，始终保持完好的零缺陷状态。使得企业降低成本，提高生产效率，提升产品质量。如果办公室表面已经打扫干净时，还要把抽屉，文件筐中的文件、资料等整理好，使其易于查找、取放。消除障碍物，尽可能地使资源靠近便于拿取，此外工具还要列队摆放整齐。
为了逐步在车间展开5S管理工作，确保车间长期的整洁环境，达到各个有目标，人人有责任的要求，对车间实行片与点的责任负责制度，并且进行长期检查和考核，具体细则如下：
1、按班组划分片区，每个班为一个片区，片区责任人为班组长。
2、在每人作业范围内，设立统一标准，不能违反以下规定：
（1）、工件摆放，必须整齐排列，不能叠加的，成行放置；
（2）、小车摆放，必须与线平行直角，不能超过5度；
（3）、操作者操作时，一定要用夹图纸板，并且统一把图纸夹在中央位置；
（4）、装夹具和工装件使用结束，不得放在操作区内，必须送回规定地方；
（5）、工具台和工作区内，不得放置当前操作不使用的物件；
（6）、工件、铁件不得直接落地摆放；
（7）、各自区域内，地面油漆，不得被砸损；
（8）、移动液压小车必须随时复位，使用者不得放置工作区；
（9）、公司内不能随意扔丢废弃物；
（10）、非休息时间，不得吸烟；
（11）、未到规定时间，不得离开工作岗位；
3、公司成立检查小组和聘请监督相结合，实行不定期检查，以每月为一个周期，对于第一次不合格者，张贴公告，第二次不合格者取消当月片区负责人和直接责任人的形象奖。
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智慧启引：像驴一样勤奋，工作却原地踏步。
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在化工企业的一线生产车间如何实行5S管理
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在化工企业的一线生产车间如何实行5S管理？特别是像我们这样的规模不大（40左右），生产上不是很稳定，跑冒漏滴现象较多，场所比较杂乱的情况。而且员工脑子还没5S这个概念。
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如果要实现5S管理，首先应该让员工了解什么是5S，5S的具体内容是什么，要实现5S员工应该怎么做。其次就是管理者应该给员工树立榜样，并通过躬亲示范，逐步向5S发展。
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我也想在公司实行，可一直很难，希望大家指导
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一、现场管理
现场管理：就是对利用人员、设备等既定的作业方法，将原材料加工成产品的场所，进行合理、巧妙、效率加以管理的过程。
现场管理对象：包括作业人员、机器设备、原辅材料、作业方法、作业环境等五大部分，俗称人、机、料、法、环，五大要素。
二、 7S管理
“7S”是现场管理简单、实用的一种方法。它起源于日本的“5S”管理，1955年，日本的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”，因生产和品质控制的需要逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
根据企业进一步发展的需要，有的公司在5S的基础上又增加了节约、安全两个要素，形成了7S.我公司2002年引入 “7S”管理法。“7S”管理具体内容是：整理**RI、整顿**TON、清扫**SO、清洁**KETSU、素养SHITSUKE、节约SAVE、安全SAFETY，其中“素养”是“7S”管理的核心。“7S”管理是一种理念，通过全员持续不断开展“7S”管理活动，运用“7S”管理的方法使公司现场从“制度化”到“规范化”最终形成“习惯化”，提升员工素养，实行自我管理。“7S”管理，没有最好只有更好。
三、7S管理的作用：
1、改善和提高企业形象，让客户留下深刻的印象（15分钟及口碑相传）。
2、提高效率，节约成本（时间、空间）。
3、保障安全生产。
4、可以推进标准化的建立（色彩及规范）。
5极大地提高员工士气
四、7S管理的内容：
1S （整理 **RI）
定义：区分必需品与非必需品，工作场所除了放置必需品以外，不放置非必需品，必需品做到目视知数/色彩管理。。
所谓必需品，是指经常必须使用的物品，如果没有它，就必须购进替代品，否则就会影响工作。必需品分为必需物品（每天或每周都用，放在台上或随身携带）、非必需物品（不是每天或每周都用，定置存放方便）。
非必需品分为（1）使用周期较长的物品
& && && && & （2）对目前的生产或工作无作用的物品（非必需用品和不能用的物品）
放在仓库，建档、定期检查。
目的：将“空间”腾出来，减少空间的浪费,提高物品架子、柜子的利用率，降低材料、半成品、成品的库存。
2S （整顿**TON）
定义：要的东西依规定定位、摆放整齐，并明确标示（位置及状态）；将寻找必需品的时间为0。
& & 要领：确定放置场所,100%的定位;规定摆放方法；进行标识（黄色：一般通道、区域线；白色：工作区域；绿色：料区、成品区；红色：不良区警告、安全管制）
目的：不浪费“时间”寻找需要的物品，避免丢失；使用后不放回原处立即知道,便于查找和使用。做好生产前的准备工作，缩短换线时间，提高生产线的作业效率。
3S&&( 清扫**SOU)
定义：清除现场的脏污，并防止污染的再发生、将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。
要领：区域责任到人；与点检、保养工作充分结合；调查污染源，予以杜绝；建立清扫基准，作为规范（现场分类工作、绿化、毛坯、盲点等）。
目的：清除“脏污”，保持现场干净明亮，杜绝因此造成的品质缺陷。减少机器设备的故障率，落实机器设备的维修保养计划，消除品质异常事故的发生。
4S （清洁**KITU）
定义：将上面3S实施的做法和规范要求明确制度化、管理公开化（考核等）、透明化，保持其成果。
要领：制定目视管理、颜色管理的基准；检查表；制订奖惩制度，加强执行；高层主管带头巡查，带头重视。
目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。提高产品品位及公司形象，消除各种污染源，提升员工的工作效率。
5S （素养SHITUKE）
定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。
目的：改变 “人的品质，提高素养”，养成工作讲究认真的习惯。消除各种管理上的突发状况，养成人员的自主管理。
要领：1、持续推行7S使全员成为习惯；2、制订规章；3、学习沟通；4、培养责任感，激发热情。
6S&&(节约 SAVE)
定义：就是对时间、空间、能源等方面合理利用，是对整理工作的补充和指导。
目的：以发挥它们的最大效用,创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。降低成本，提升产品的竞争力，扩大市场占有率。
实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。
7S&&(安全SAFETY)
定义：就是要维护人身与财产不受侵害。
目的：以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。保证人身和财产的安全。
实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。
六、推行步骤：
准备阶段：a要获得高层领导的承诺和做好准备；
& && && & b成立7S推进委员会，选定活动的场所；
& && && & c、7S推进策划（方针、目标、切入点、计划、文件等）
& && &d宣传造势，教育训练。
实施评价阶段：
& && &&&A局部推进
& && &&&B全面推进
巩固提高阶段：
七7S推进的关键环节和原则：
　　⑴加强“7s”管理职能体系的建设，做到从舆论导向、职责分工、标准规范、员工创新与改进、目标管理、控制实施、量化考核、运行确认、评审总结、事后公开等环节进行规范，从而保证“7s”实施运行的良好氛围和长效机制。
（2）在实施“7s”过程中坚持三个原则即：1、突然原则&&突然发生事故是否能够快速不受任何限制撤出；2、保持原来状态原则&&养成使用完物品放回原处的习惯3、随时、随地、随机的原则&&即因地制宜、因人而宜、因事而宜，比如制剂分厂可根据场地使用数量不固定现状，制作弹性的定置定位标志区域线，内齐或外齐统一摆放，做到物流有序。
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对于我们来说，能做到“整理、整顿和清扫”这3S就感觉很不错了，要做到素养非一朝一夕所能形成，领导层恐怕都还没这个素养呢。
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按“整理、整顿、清扫、清洁、素养”来分阶段进行吧，5s是个长期持续的管理，千万不要搞成一阵风似的运动，前期要加强宣传，强调5s对于企业和职工本人的益处，要让员工接受5s的观念是至关重要的。然后领导要加强以身作则，将5s作为长期的工作来抓，一个阶段一个阶段的进行，整理做好了验收都合格了再进行下一步的整顿
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是啊，现在已经发展到8S、10S了，不过弄起来蛮麻烦的，坚持就是胜利
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想做好5S太难了，我们现在正在做这件事，没有几个能完全理解的，我看首先主要解决工作习惯问题，再来说其它的事情。5S资料网上一大把，各式各样的培训教材也特别多，搞了你晕头转向。真想搞慢慢来，花它一两年时间来做好它，但要有一个负责生产安全和现场的主管才行。
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5S的管理非一朝一夕能完成的。是需要长期坚持的。可以通过讲座及现场示范来给予职工讲解。但不主张通过考核、知识比赛来判定。职工本身的工作很辛苦，考核及知识掌握比赛是不合时宜的。
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并不是S越多越好，如果一个企业能够真正做到5S,那就很好。
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