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价值链战略成本管理模式对公司的使用
　　随着互联网的迅猛发展，信息化水平的不断提高，市场经济的不断发展，企业所面临的经济环境发生了巨大的变化，企业传统的经营方式已不能适应市场经济的快速发展。为了在复杂的经济环境中求生存、谋发展，企业必须要寻求适应现代经济环境，满足企业成本管理的新模式。价值链的战略成本管理，颠覆了我们对传统成本管理的认识，传统的成本管理只体现在降低成本、节约费用上。而价值链的战略成本管理要求价值链上每个成员都要创造新的价值，企业的内部决策和成本的把控都要上升到战略的高度，保持成本领先，实现企业价值的增值。
　　1价值链理论
　　在1985年出版的《竞争优势》一书中,作者迈克尔波特首次提出了价值链理论。作者在该书中把价值链描述为：由不同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。之后，又有许多学者对价值链的理论进行了深入的探讨和研究，不断地充实价值链的理论。1991年彼得汉斯就在他的理论中将价值链描述为：集成物料价值的运输线。1993年桑克和戈文德拉贾对价值链理论进行了扩展，把价值链看作由供应商至用户的价值的生产过程。1996年阿诺尔多C&哈克斯等又提出：通过价值链战略联盟的协同效应提升整体的价值。学者们通过对价值链理论的不断研究与探索，逐步形成了完整的价值链理论体系。在价值链理论体系中，企业的价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两大类。企业内部价值链是由产品生产的各个环节组成的，包括产品的研发设计、原材料物资的采购、生产制造的过程、销售产品的过程、以及产品销售的售后服务，也就是整个产品的生命周期过程。企业外部价值链是指企业外部与上游供应商、下游顾客的关系;企业之间同行业的竞争的关系;是企业价值链的外延扩展，一般包括：同行业的价值链、上游供应商的价值链、下游客户的价值链、竞争对手的价值链。通过对企业内部、外部价值链的分析，可以更深入地了解企业的生产经营情况，以及企业外部的市场需求状况，更有针对性地将企业产品的生产成本与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上，然后再对价值链的各个节点进行检查和整合，以形成企业竞争优势，最终的目的是实现企业价值的增值。
　　2价值链理论下的企业战略成本管理
　　价值链理论下的企业战略成本管理，就是把价值链理论与企业战略成本管理的先进理念相互融合，再利用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，优化企业内部、外部价值链的各个节点成本的利用率，最终的目的是提升企业及整个战略联盟的价值。价值链战略成本管理是关注企业长期、可持续发展的企业成本管理工具。它的管理理念是企业从战略的高度管理企业的产品成本，将产品成本控制、落实在企业内、外部价值链的各个节点上，为企业获得了长期的竞争优势。
　　2.1价值链战略
　　成本管理与传统的企业成本管理相比较，有以下几方面的优势首先，在企业传统的成本管理中，管理者所关注的只是生产环节的成本，只关注产品成本的降低以及利润的提高，目标单一、局限性较强。价值链的战略成本管理是通过不同的分析方法，站在企业战略的高度对企业价值链的各个环节进行有效的成本管理，形成企业长期的竞争优势、提升企业整体的价值，关注企业未来的战略愿景和发展规划。其次，传统的企业成本管理中，企业的管理者只关注企业内部生产产品的经营活动，却忽视了其他环节成本降低的空间，从而造成资源的浪费。价值链的战略成本管理，是要求分析并且控制从供应商的供应、物资的采购、产品的研发、产品的生产、产品的销售以及售后服务的整个价值链的价值消耗，将成本管理的每一个环节融入到产品的整个生命周期。最后，在传统的成本管理方法中，各种管理方法比较独立，体现不出各种方法的差异性、互补性，企业在进行成本管理的时候，缺少具有逻辑关系以及整合效应的方法体系。价值链的战略成本管理方法是企业站在战略的高度制定决策，然后运用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，从而形成一套价值链的战略成本管理方法体系。
　　2.2价值链战略成本管理在企业中的作用
　　首先，价值链的战略成本管理，不仅是对企业内部的生产经营活动的消耗进行成本管理，而且还可以掌握、分析包括上游供应商、同行企业、下游顾客一整套价值战略联盟的成本信息，从多种渠道降低成本，提升企业价值，服务于不同的决策目标，为企业的可持续发展战略提供决策支持。其次，价值链的战略成本管理，是以流程进行分析，是对企业内部的生产经营活动上升到整个价值联盟的高度，追求最大的经济效益。它强调的是一个&链&的思维，通过不断改善业务流程，消除过高成本，最终形成了整个战略联盟的价值链上的最优流程。因此，价值链的战略成本管理，是通过完整、科学的业务流程，来确定企业的整个的生命周期中各个环节的成本和价值，从整体上去寻求降低企业成本的有效途径，使整个战略联盟取得最大的经济效益，同时也避免了企业传统成本管理的局限性。最后，价值链的战略成本管理，不仅强调了对财务信息的披露，而且也强调了对非财务信息的披露。价值链的战略成本管理可以有效地利用非财务信息，为企业的利益相关者提供全面的信息。与传统的企业成本管理相比，价值链的成本管理更加注重对非财务信息披露和有效利用，从而为决策者、利益相关者提供更加全面的有价值的企业信息。
　　3价值链战略成本管理模式在京东集团的应用
　　京东集团是一家著名的综合网络零售商，在线经营家电、电脑、数码通讯等12大类百万种商品的数万种品牌。日，京东集团在美国纳斯达克成功上市。京东集团成功的主要原因在于：集团的管理融入了价值链战略成本管理模式，通过对企业价值链的有效管理，提高价值链的效率和控制成本，从而达到效率的提高和成本的降低，最终实现企业的长远战略目标。
　　3.1即时库存商品管理，降低库存商品成本
　　首先，利用先进的网络信息系统，实现零库存商品的管理。京东集团通过对大数据、云计算等先进的网络信息技术的投入，充分利用数据分析、挖掘、开放平台等手段，根据商品的点击率进行判断和分析客户消费需求，预计未来不同地区的每个产品的销售量，提前把商品运送到当地的仓库。这种以预计销售量为基础的库存商品管理模式，在保证企业经营活动的前提下，可以缩减库存商品的存量，降低库存商品的成本。其次，有效地实施精细化库存商品的管理，提高企业运营效率。在京东集团的仓库里，对于商品的摆放、订单的拣货、商品的分拣，订单的开票、出库的包装等环节都实施精细化管理。商品出库的各个环节，都尽可能地减少不必要的人力资源浪费，提高仓库管理人员的工作效率，降低企业经营成本。提高了存货周转率，京东集团的平均库存周转天数为30天，电子产品的平均周转天数为15～18天。缩短了对上游供应商的账期，提高了对上游供应商的议价能力。
　　3.2先进的网络营销，降低企业经营成本
　　京东集团采取先进的网络营销模式，以互联网界面作为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并且选购商品，然后生成订单，传达需求信息。依托互联网的营销模式，大大消除了传统销售模式的多个环节，加快了商品流通速度，同时降低了企业的经营成本。从厂家直接进货的方式，消除了租赁门店的成本、批发环节、中间商环节，从而降低了企业自身的经营成本。租赁门店的成本约占销售收入的10%、批发环节的成本约占销售收入的20%、中间商环节的成本约占销售收入的20%，进货成本的降低，商品的价格也在降低。另外，互联网的营销模式更加简便易行、精准快捷。依托自己的网络平台投放广告，及时地将商品信息发布出来传达给客户。京东集团搭建的京东社区和贴吧，为客户和企业之间提供了交流的平台，有利于企业搜集客户的信息，更好地为客户服务，实现精准营销。
　　3.3自建物流体系，优化物流成本
　　随着电子商务市场的发展和不断壮大，全国的网络销售和交易量不断地增长。京东集团发现了自建物流体系的巨大商机，率先建设物流体系。2009年，投入2000万元在上海建立&圆迈快递&，并陆续在全国23个重点城市组立配送站，最终覆盖全国200座城市;2011年，在顾客相对集中的城市建立了7个一级物流中心、25个二级物流中心，其中上海物流中心，每日处理订单2.5万单，最大的处理订单量达到5万单;在上海嘉定的&亚洲一号&的物流中心，总面积达到26万平方米，2014年&双十一&前夕正式投入使用，订单每日的处理能力提高数十倍。通过自建物流体系，京东集团能够为客户提供高效的服务，并利用规范、统一的服装、工具、品牌logo宣传等方式将品牌宣传工作融合到物流服务中，很好地完成了营销工作，在客户中树立了品牌形象。自建物流体系强化了京东集团对物流成本的有力控制，通过降低物流成本来弥补前期的资金投入。
　　3.4建立支付体系，节约资金成本
　　京东集团成立初期，是通过与支付宝和财付通的合作进行网上付款功能的。但是，2011年终止了与支付宝的合作;2012年终止了与财付通的合作。之后通过收购网银在线，打造自己的支付系统。建立支付系统使得京东集团将交易量、资金流向、退换货率等这些企业重要的信息掌握在自己手里。此外，自建支付体系能够全方位地控制资金的回收，加速资金周转，避免融资贷款而增加资金成本。
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电话：010-战略成本管理相关理论基础及概念界定,成本会计论文_学术堂
成本会计论文
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战略成本管理相关理论基础及概念界定时间： 来源：学术堂 所属分类：
本文字数：2956字
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　　【题目】
　　【绪论】
　　【第二章】战略成本管理相关理论基础及概念界定
　　【第三章】
　　【第四章】
　　【第五章】
　　【参考文献】　　
　　2 相关理论基础及概念界定
　　2.1 战略成本管理
　　战略成本管理的思想产生的时间并不长，但是它的产生，对于传统的成本管理理念产生了剧烈的冲击，战略成本管理的成本计算方法与传统成本管理的计算方法存在很大差距，体现出的不同，揭示了传统成本管理的不足之处以及一些存在的弊端。战略成本管理的思想在实际运用当中，是以价值链分析、成本动因分析、战略定位分析为基础，从成本的不同角度分析管理上的不足之处，并确定哪些环节是有待提高的，使企业的管理者从全局上把握未来的发展方向。
　　2.1.1 战略定位分析
　　（1） 成本领先战略行业中低成本产品的生产商，销售相同质量的产品，却拥有较低成本的优势，这就是成本领先战略。成本领先战略强调以降低成本或优化成本构成的方式，达到成本最优，比如大规模成批量的生产，薄利多销的方式，能够有效的占领较大的市场份额，通过成本领先战略的有效运用，能够为企业寻找自身的成本优势。
　　（2） 差异领先战略当成本已经不再是买方唯一考虑的因素时，企业想要战胜其他竞争者的另一个方面就开始展现，这就是采取销售不同于其他竞争者的商品，发挥企业的差异领先战略优势，企业研发并销售具有有别于其他产品特色的产品，能够满足买方的独特需求，或在成本差距十分微小的情况下，生产比竞争对质量更优的产品。所以，差异领先战略在实质上，是要求企业有自己的创新，从而有别于其他竞争者。
　　（3） 目标集聚战略目标集聚战略是企业在产品定位中选择对某一方面投入更多精力，针对某个特定的顾客群，或某一个细分市场，使企业的目标明确，通过生产专门针对这一消费群体的产品，集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。
　　（4） 生命周期战略产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，在企业不同的生命周期，企业会面临不同的机会和挑战，制定不同的战略目标，采取不同的竞争策略，这种竞争选择对企业的生命周期同样是有效的，能够以更加长远的眼光考虑企业的竞争战略。
　　2.1.2 价值链分析
　　价值链分析的目标是，找出企业每一个活动单元的特点，分析其存在的利弊，进而在分析过程中，把企业置身于行业价值链的某一区间，结合其他的环节一起，综合各方面因素，帮助企业从价值链的协同效应着手，同时对比与竞争对手存在的差异，改善价值链环节上的不足，进一步取得成本优势。
　　2.1.3 战略成本动因分析
　　成本的动因分析包括生产环节的各个方面，可进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因。
　　结构性成本动因主要是指企业基础经济结构和影响战略成本相关的成本驱动因素，包括地理位置、企业规模、业务范围、经验积累、技术创新、学习能力和多样性等要素，它决定着企业的基础经济结构。结构性成本动因是在企业展开生产经营活动之前就已经形成的，构成企业生产经营的约束成本，一般很难发生变动。
　　执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括员工凝聚力、全面质量管理、生产能力的利用程度、产品结构以及相关联系等因素，往往直接影响企业的成本态势，在保持企业基本经济结构相对稳定的前提下，进行执行性成本动因分析，优化各因素之间的组合，使企业实现以较低的成本获得较高的收益，进而确立成本优势。
　　战略成本管理中成本动因分析的对象多为非量化因素，这就突破了传统成本管理中着重核算和控制可量化成本的狭隘范围，有利于从战略的高度对企业成本进行管理和控制，从而全方位提高企业的竞争能力。
　　2.2 价值链理论
　　所谓的价值链理论，就是把企业看作一个整体，把企业中各项活动看作构成整个企业的单元，企业中的每一个业务单元都是构成整个企业的影响因素，只有分析透彻了每一因素所造成的影响，才能更好的分析企业整体的决策是否合理。
　　价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔&波特于 1985 年提出的。波特认为，&每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
　　所有这些活动可以用一个价值链来表明&.运用价值链的分析方法，对成本的管理是贯穿始终的，不仅要对内部构成成本消耗的所有因素进行系统分析，还包括与上下游其他企业之间的各种活动。波特的价值链理论揭示了，企业与企业的竞争，实际上是由企业在整个价值链上的综合竞争力决定的，是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
　　2.2.1 内部价值链
　　企业的内部价值运动中的各个环节，共同构成了企业的内部价值链，从原材料的采购，一直到产品的销售和售后服务等方面，都是内部价值链的构成要素。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，为企业的生产区分增值与非增值的作业，通过削减对不增值作业的投入，降低企业成本，从而达到企业价值增值最大化的目标。
　　通过对企业内部价值链的分析，帮助企业明确竞争的优势所在，同时，内部价值链也是横向价值链与纵向价值链两者相互交叉重叠的部分，配合横纵价值链的共同作用，作为参考依据，也能够更加明确指出内部价值链的优势劣势所在。
　　2.2.2 行业-纵向价值链
　　纵向价值链的概念将企业看作是整个作业链中的一环或几环，是用来分析企业与上下游之间所产生的各种相互关联的活动。企业的纵向价值链分析，可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，在分析的过程当中，将它们之间以链条的关系相联系，分析这个链条的各个环节。由于这种链条关系不是封闭循环的，所以，基于这种特征，在定义它的时候将之称为纵向价值链。
　　2.2.3 竞争对手-横向价值链
　　横向价值链的概念顾名思义是与竞争对手之间的价值链分析，企业在与行业中其他对手竞争的过程中，应尽可能多的搜集竞争企业的数据，找出相互之间的差距，这样，才能使企业不论面对何种竞争压力，都能做到尽可能保证自己的竞争优势。横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及为获得竞争优势而进行的投资决策等问题。
　　2.2.4 价值网和价值链战略联盟
　　在企业的战略成本管理当中，将价值链的分析方法结合运用，所得出的企业信息的结论，是客观有效的实现利益相关者目标的手段。早期的管理理念认为，竞争就是一场你输我赢的战斗，企业与竞争者之间的关系应该是水火不容的，企业要想获取更大的市场份额，就必须通过一切途径与竞争对手相互竞争。然而，在这种指导思想的影响下，导致了残酷的价格竞争，结果往往两败俱伤，导致竞争的各方利益的共同损失。由此，已经有越来越多的企业意识到，通过一定的合作方式，加大彼此的协调，成为了实现利益最大化的不可避免的选择。通过不断的尝试，逐渐形成的由企业内部价值链、行业纵向价值链和竞争对手横向价值链各方面相互关联组成的价值链关系网。
　　价值链战略联盟与价值网的概念类似，是指由两个以上企业组成的战略联盟，联盟的各方基于价值链的联系，通过相关价值链环节的一体化，建立起完整的价值链系统，在各自价值链的优势环节上进行合作协作，从而达到共赢，联合起来竞争，为获得整体收益的最大化共同努力。
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者：刘畅学
部：会计学院 专
业：会计专硕 题
目：基于价值链的企业战略管理成本研究
在企业间竞争日趋激烈的形势下,战略成本管理在企业管理中的地位越来越重要。然而,价值链分析―战略成本管理的出发点,在应用中表现出很大的局限性,直接阻碍了战略成本管理的广泛应用。因此,本文选择价值链分析在战略成本管理中的应用作为研究对象。 一、价值链分析 价值链是美国的麦克尔?波特于年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。波特认为价值链是企业为了创造顾客价值而进行的一系列的作业。最初,波特将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业。他将企业的作业分为两大类基本活动和辅助活动。基本活动为进货后勤、生产、出售后勤、销售、售后服务等一系列活动，辅助活动为基础设施、人力资源管理、技术开发、采购，基本活动和辅助活动都为企业的利润服务。因此可以得出以下结论，将企业的经营过程看成是一个价值创造过程,这一过程中的各项价值活动按照一定的逻辑关系连接在一起构成了一个链,这个链就是企业的价值链。
二、战略成本研究现状 英国学者西蒙最早提出企业战略成本管理这一概念，即“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息”，西蒙主要从市场中竞争地位这一视角对战略成本管理作出了理论层面的探讨。后来的研究学者杰姆斯.爱德华兹，对战略成本相关概念进行相应解释，他认为战略成本管理的方向和目标是企业应当在行业中保持成本领先。企业通过分析构价值活动的各项作业，识别成本动因，制定出符合自身情况的正确战略目标，才能全面有效的开展战略成本管理工作并且达到保持成本领先战略的目标。张志君(2010)指出，战略成本管理就是从战略角度进行成本管理，所以企业在实施具体的战略成本管理时应当与基本战略相匹配。比如当企业的战略是成本领先战略时， 2
那么就要达到比其他企业更低的成本以赢得市场份额;如果是差异化战略，那么就不能以低成本损害产品质量的差异化。所以要因地制宜地制定符合企业自身情况的成本战略。
三、基于价值链的战略成本管理分析内容与方法
（一）价值链分析的类型 价值链的确定就是企业按照工艺流程、重要性以及内外部职能将与价值创造有关的活动进行分类汇总而形成的，可以分为:企业内部价值链分析、产业价值链分析、竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析与前面第一部分的价值链分析表达思想一致。 而产业价值链的分析是从战略角度对行业中各个价值环节进行分析，因为行业中的各环节不是彼此独立的而是互相联系互相影响的。价值链的起点和终点并不是某个企业，它还扩展到企业的上游供应商和下游顾客，甚至延伸到供应商的供应商，以及顾客的顾客。一个行业的价值链向上游延伸一般可以进入原材料市场或基础产业环节，向下游延伸则会进入最终市场环节。产业价值链实质上就是把产业链上的全部价值分配到产业上的不同企业中，而位于不同环节企业的利润率也不尽相同。所以企业要站在战略的高度，在产业链这个广阔范围上进一步降低成本，调整在行业中的位置及范围，获取和维持更大的竞争优势。 竞争对手价值链分析，竞争对手就是在行业中存在的与本企业生产同类型产品的竞争者，其价值链与本企业的在行业中处于平行位置，竞争对手价值链与产业价值链共同构成了企业的外部价值链，为企业获取和维持竞争优势提供了广阔的空间。竞争对手价值链分析最重要的部分是对其成本的分析，通过测算其成本构成并与企业自身进行比较，能更有针对性的制定出扬长避短的策略，获取成本优势。 （二）基于价值链战略成本管理的分析方法
引入价值链分析方法的战略成本分析可以提供有效的成本管理信息，主要包 括企业成本计算和成本动因分析。 1.价值链成本计算 价值链成本始于企业内部价值链，把相应的成本或货严分配到价值作业上。但是由于传统的成本会计系统成本是按照作业归集成本的，所以此时需要一些估计。此外，也可以利用企业的损益表、成本报告和预算报告等数据。如果是计算行业价值链上的成本，则难度要更大一些，往往需要收集竞争对手的财务报告资料。在企业生产经营中，各价值作业通常需要发生以下成本或使用以下资产: 外购经营投入成本:指为了生产投入的各种原材料、储备物资、低值易耗品。顾客服务成本:企业在产品或服务销售过程中为了吸引顾客而提供的各种服务成本。 人力资源成本:企业为了获得或重置人力资源而发生的支出，如员工取得成本、发展成本、保持成本和离职成本。资产:通过计提折旧或摊销方式分期计入成本，这些投入不立即计入营业成本。如固定资产、无形资产、长期待摊费用等。
企业必须将以上成本分摊到价值链各项价值作业中去，以形成一个反映成本 分布的价值链，然后再通过比较成本分布，找到可以改进的突破口。营业成本分 摊到发生的活动中，资产则分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动 中去，资产账户可能需要重新组合，以保持和作业、流程的一致。资产分摊可以按照账面价值或重置价值来确定，此外，这种成本分摊数据主要是供战略决策参 考，故其精确度要求可根据成本效益原则进行调整。
在进行价值链成本计算后，企业需要确定各个作业的价值。顾客购买产品需按照账面价值或重置价值来确定，此外，这种成本分摊数据主要是供战略决策参 考，故其精确度要求可根据成本效益原则进行调整。
2.成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因，是成本结构的决定性因素。传统成 4
本管理将产量假定为唯一重要的成本动因，这种单一的成本驱动因素导致对成本分析的不准确己经远远不能满足现实的需要，于是，产生了基于价值链理论的成本动因分析方法。企业的价值链是建立在企业的历史、战略方针之上，并取决于与价值活动相关的各种驱动因素。企业价值活动的驱动因素有规模经济、学习曲线、生产能力利用模式、国家政策、地理位置、采购及合适的供应商等。成本管理可以归结成两类成本动因:结构性成本动因;执行性成本动因。
第一，结构性成本动因；结构性成本动因是指企业在长期决策和行业市场细分中因组织基础的经济结构而形成的成本驱动因素。主要从以下五个部分说明:投资规模，是指对产品从设计开发到制作、营销等一系列活动的投资;经营范围，企业从横纵的二维空间充分的扩展其价值链，开阔企业的业务范围和经济规模;生产经验，是指对某种产品生产过程的了解和熟练的程度，这是一种长时间的积累;技术处理，企业在生产过程中每一个环节的技术层面上所需要的方式、方法;差异类型，是指能够提供多少种类的劳务和产品来满足顾客多样性的需求。
第二，执行性成本动因
执行性成本动因同样是成本驱动因素，但顾名思义执行性成本动因是与企业 执行性作业程序相关的。主要表现为企业对资源的利用以求达到预期的经营性井 策。企业的风格、文化和管理决策决定着执行性成本动因。它则有六部分构成: 员工参与性，是指企业内部成员对企业的决策和改进业绩的参与度;全面质量崔 理，管理者同员工共同认识了解并致力于产品制作流程和对产品的全面质量崔 理;生产能力运用，是指生产能力在企业己有的规模下的使用程度;工厂设计效 率，设计的工厂在实际使用中的效率;产品出品结果，是指开发出产的产品的哥 究设计是否能够满足顾客的需求;上下联结关系，将处在企业上下游的供应商典 顾客形成一种能够被充分利用的联结关系。
战略性成本动因具体分析步骤包括以下基本内容:首先，识别成本动因。又
价值活动进行经济性考察创造其产生的成本驱动因素、与企业管理者或专家面诊 及与竞争对手价值活动对比等方式进行;其次，进行成本相关性分析。企业的侮 一项活动都不是独立存在的，它可以影响或依赖于其他活动，在对一项活动进摘 成本分析时，要找出它与其他活动之间的相互关系，找出成本动因之间相互加弛 或相互对抗关系;最后，对成本动因进行量化。管理者通过对成本动因分析后柞 出战略决策，那么就必须对成本动因进行量化分析，因为有些因素属于非财务作 息，所以这种量化不追求非常准确，只要符合“大致的正确总比精确的错误好” 即可。通过成本动因的分析企业可以明确影响成本的主要因素，寻求降低成本 途径。}