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如何发挥人的长处
如何发挥人的长处 【美】 彼得.德鲁克& 标签： 《卓有成效的管理者》& 分类： 销售管理
12:09&&& 有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长－－－用其同事所长、其上级之所长和其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
&&& 要用人所长
&&& 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
&& 美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总师令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道格兰特酗酒误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运俦帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。
& 当然，林肯之所以懂得这种用人之道，也是经过了一番周折的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用的标准都是他们必须无重大缺点。但结果是，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，在1861年间却没有取得任何进展。反之，南方的李将军手下，从杰克逊起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意，因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期，林肯麾下每一位“无缺点”的将领，个个都被李将军手下拥有“一技之长”的将领击败了。
&& 不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
&& 一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们卓有成效的管理者。
&& 李将军有一段故事，可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但是终于有一次他忍受不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”
&& 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。
&& 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
&& 识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面、
& 当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但是恐怕不见得能在百科全书上找得到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是即完不成任务，有缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。
&& 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝对难得有贡献，这就等于他已经事先对下属的不对称采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
&& 过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人即不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点。人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处。
& 但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可以在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。同样的道理，一位小企业家精通财务，但可能因不懂产销而受困。而在较大规模的企业中，一位仅懂得财务的人却可能极具生产性。
&& 有效的管理者并不是不知道人有缺点。他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道。因此，他不会贸然指派这个人出任经理的职位。要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。
&& 这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事呢？为什么世间的管理者很多，而真正能发挥他人长处者却不多？以林肯为例，为什么他要在指派了三位总司令之后，才能学会用人所长的道理？
&&& 原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某个职位，再物色人选出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选－－也就是“仅符合最低要求”的人选。其结果。自然难免都是平平庸庸的人选了。
& 要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。然而这那是什么解决办法，这也许比原有的错误还糟，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。
& 为什么”因人设事“不能解决问题。是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
&& 这种现象并不仅仅出现在政府机构或大企业中。学校需要一位讲授生物化学概论的教授。这位教授当然应该是一位好老师，是一位专家。但是生物化学概论这门课程，不论教授个人的兴趣如何，都必须包括这门学科的基本原理。该讲授什么，应按学生的需要（这就是客观的需要）而定，无论由谁讲授，都应该讲授这些内容。交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人来充数，即使此人吹双簧管的名气比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。当然，他更不会为了某一乐师而重写乐谱。剧团经理明知道他的卖座女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，但他却不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。
&& 我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为中重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就会只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗？”或“这个人能用吗？”而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。
&& 因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或者坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见。
&&& 我们常常可以听到这样的说法：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接下属或同事保持适当的距离。
&&& 林肯起初也重视亲近的朋友，例如当时的国防部长斯坦顿。但是直到后来与僚属保持距离，林肯才成为有效的管理者。富兰克林.罗斯福总统也是如此：在他的内阁中，没有“亲信”，即使他的国防部长摩根塞，也只是公事以外才是他的朋友。马歇尔将军和通用汽车公司的斯隆先生，也同样是可望不可及的人物。其实这几位成功的人物也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道，“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。保持一定的距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。
&&&& 当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，但当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借重此君的长才，也打破了各种常规。不过，这种例外总是极为罕见的，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
&& 现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不知陷入因人设事的陷阱呢？
&& 大致说来，不外有下面四个原则：
&& 1.& 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝对不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
&&&& 但是那样的职位却很常见。有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，但却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没有人成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。
&&& 为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。于是这一职位，便需要具有多方气质的人。可是天下哪里找这样的人？一个人也许能有许多方面的知识，也许能有多方面的技能，但是谈到气质，谁也不能改变。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。
&& 总之，这第一条原则非常简单：一个职位，如果先后有两个或三个人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位这个职位就必须重新设计。
&& 在营销学教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力－－－如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力－－－如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上是很难找到的。
&&& 另一个例子：美国某一大学的校长，也是一个不可能胜任的职位。至少我们可以知道，曾经出任这所学校校长的人，先后不知有多少了，而能成功者，简直少之又少。历任的校长，过去在别的大学担任校长非常成功，而在这所学校却失败了。
& 还有一个例子：在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁的职位。起初，这一职位也许还能构找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解释这个问题，不是应按产品类别来调整组织(例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨设三位，一位干高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）的业务，一位发发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。
&& 今天一个国家的驻外使节，也要面临同样的情形。驻外的使馆，其业务之广、之难、之杂，实在叫身为大使者头痛之极。大使的能力尽管高强，但是在管理使馆业务之余，恐怕就没有时间，也没有心情去关心身为大使的首要工作了。例如，就没有时间去了解驻在国的国情，驻在国的政府、政策、人民，以及如何使驻在国认识和信任他。再以美国的五角大楼来说，虽然麦克纳马拉有降虎伏龙的本领，堪当重任，但我还是觉得美国国防部长这个职位是很难做好的。
& 所以，有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
&&& 2.用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
&&& 然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。殊不知我们所能找出来的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。
&& 对于初级的知识工作者的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高，但他出任职位后，应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。研究所的工作，学校的教职，企业机构的职位，莫不如此。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么。
&& 知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法了。例如，某人能否担任木工、某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。可是，在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述出一个轮廓。因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。
&&& 木工或车工的职位属于技能性质：这家工厂或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异。可是知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组织后，说不定完全不行了。而前后两个组织，表面上看来也许完全相同。因此，一位知识工作者出任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。
&&& 这一原则，不但适用于性质不同的各种组织，例如政府机构、学校、企业机构，而且也适用于性质相同的各种组织。在我接触过的许多大企业中，几乎从来没有发现有两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。以学校来说，一位大学教授服务于谋校，能够胜任愉快，贡献很大，但是调到另一大学，很可能迷惘而不知所措。同样地，政府机构也是如此。虽然国会的内政委员会用了很大的力量，设法使政府机构都遵行同样的制度，都采取同样的尺度，可是不出三五年，一个机构必然会发展出其独特的性格来。每一个机构对其各级职员，尤其是对专业人员，必然各有不同的行为要求，以帮助他们做到卓有成效并有所贡献。
&&& 一个人在年轻时，要调动工作并不难。至少在西方国家，年轻人转换行业司空见惯。但是，如果某人在同一组织里干了十年以上，再想动就难；了，尤其是那些工作缺乏成效的人，就更为困难。所以，一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我造这个组织中担任这个工作，是不是最合适？”
&& 但是，如果他初任的职位涵盖太小，工作太简单，同时这职位又正是不需要经验，不能考验他能做什么的，那么他根本就无法做这样的自我检讨了，当然也更无从回答了。
&&&& 每次对年轻的知识工作者进行调查，例如军队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师，以及医院的护士等等。所有的调查，几乎都得到同样的结论：凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地抱怨：“他们没有让我充分发挥所长！”
&&&& 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。
&& 3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
&&&& 这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。
&&&& 尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。通常情况是这样的;年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时谁也不会专门为此去翻档案，人人都将考评表视视同无用的废纸。此外还有所谓面谈考评的制度：由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。为什么面谈考评没有人肯用呢？最近我看到了一本管理新书的广告，道出了其中一个原因：原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。
&& 今天大多数组织制定的考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以医生的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。
&&&& 我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会，参加者都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度，当时我觉得万分奇怪。我问他们，他们告诉我说：“你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但是在我们日本，由于不能因为某人有缺点而把塔开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。而你们的考评制度，却根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方人士听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本人、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法呢。
&&& 西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道，日本有一种“终生雇佣”的制度。一个人进了一家公司，他就会逐年升迁，平均每15年年薪增加一倍。他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特强的人，可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度，与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长。
&&& 其实，我也并不完全同意日本的办法，那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下，事实上只有很少真正有能力的人能才能承担重任，而大多数的人将成为公司的负担。但是，如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点，看起来我们真该学学日本那套制度的精神：见人之所长和用人之所长。
&&&& 如果一位主管专找下属的缺点----例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的缺点和错误，因此对这种制度索然寡味。这看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
&&& 但是考评制度及其指导思想，据说是可以发觉人的“潜能”的。然而，发掘潜能谈何容易。有经验的人都知道：事先发现潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在，它也可能无法实现，而另一些尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
&&& 我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。
&&&& 但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职位需要某人来承担时，就没有办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考核方式。这套考核方式，第一步是列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
&&& （1） 哪些方面的工作他确实做得佷好？
&&& （2） 因此，哪些方面的工作他可能会做得更好？
&&& （3） 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
&&& （4） 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
&&&&&& a 如果愿意，理由是什么？&&&& b& 如果不愿意，理由是什么？
&&& 这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。
&&&& 上面的问题，只有最后一题（如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗）不是以当事人的长处为主。身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟糕的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以：如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能到容忍：可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足、败事有余了。因此，在这方面，我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题。
&& 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
&&&& 4& 第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
&&& 古来许多军事名将，几乎没有人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，他最多只能成为一个优秀的人才而已。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。所以，如果需要的是一位确能；履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受狄斯雷利（英国政治家，曾两度担任英国首相）或罗斯福那样的人物，而不必去介意他们的态度缺少谦恭。西方谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风换雨。”
&&& 所以，有效的管理者会问："这个人在某个方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而延用此人。
&& 俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其事。有效的管理者知道，要说任的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。
&& 这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
& 更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我是事就办不成了”。通常我们说：“我少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行,不过是管理者没有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。
& 在上述三种情形之下，所谓”少不了的某人“，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
&&& 本书第3章曾说到美国一家连锁商店新任总经理提拔年轻职员的故事。那位总经理还有一套手法：只要一位主管说起”少不了某人“，他便立刻将那位”少不了的某人“调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，就会设法尽快找出答案来。”
&& 总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管`别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说：“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。
&&& 反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对于他本身，也是一种残忍。不管是否承认，他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终生雇用和西方国家的文官制度，都不主张撤换已被证实不胜任的人，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。
&&& 第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调职。马歇尔将军认为如果不调职，那是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰的。但是常有人说：“主管调职，我们找不出继任人选了”。而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。”
&& 但是马歇尔将军还认为，将一位不称职调职，与其说是反映了对这个人的看法，倒不如说是对任命他的人有看法。他说：“某人不称职，只是不称于‘此’职，并不是说他肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。”
&& 马歇尔将军的故事，是如何用人的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将官，艾森豪威尔将军也是其中之一。在20世纪30年代，他只是个少校。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，已替美国造就了一大批有史以来最有才干的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且他们都是第一流的人才。
&& 这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而写下这一页的马歇尔将军，其本人“望之不是人君”，不像蒙哥马利、戴高乐和麦克阿瑟等人那样具有摄人的威仪和高度的自信，他坚持的是原则。他用人时常自问：“此人能做些什么？”只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。
&&& 举例来说，马歇尔将军曾一再替巴顿将军辩护，说这位有雄心而自负的战时将领，不应因为他缺少做幕僚应有的气质，已经不能担任和平时期的军人，而否认他是一位优秀的将军。其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。
&& 但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。
&&& 例如艾森豪威尔将军在年轻时，马歇尔将军曾有意将他安插在作战计划部门，以帮助他获得系统的战略知识，而艾森豪威尔显然缺乏这方面的知识。当然，艾森豪威尔将军并没有因此成为战略家，却从此懂得料战略的重要性。正因为如此，不长于战略原为艾森豪威尔将军的弱点，但由于那段经历，使他更能发挥组织和策划方面的长处。
&&& 马歇尔将军任命一个人出任某个新职，从来不考虑此人在原单位“如何重要，如何缺少不了。”每次当他宣布某人调任新职时，总有人劝他考虑，说某人在原单位确实是“缺少不了的”。但他的答复是：“调他出任新职，是工作的需要，是为了他本身，也是为了部队。”
&& 只有一次例外：马歇尔将军本人在政赴工作时，罗斯福总统曾说他“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边，而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军，放弃了实现毕生最伟大理想的机会。
&&&& 后来马歇尔将军终于认识到（别人也可以从他的经历中学到这一点）：任何一项认识任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
&& 主管对下属的工组负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
&&&& 这项原则在今天已日显重要，而且攸关成败。从前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也很窄。以欧洲的德国和斯堪的那维亚半岛的几个国家来说，在那时候，政府公务人员只有获得法律学位的人才能担任。数学家根本用不上。再说，一位年轻人希望学有所用，只有三四条路可以选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也增加了很多。20世纪之初，知识工作的范围仍只是几项传统的自由职业－－律师、医师、教师等。而今天，几乎每一门学问，都有广大的天地。尤其是企业机构和政府，都在招收学有专精的人才。
&& 从一方面来说，今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域，不必像过去一样迁就工作的需要。但从另一方面来说，年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。
&&& 这种情况下，个人更需要得到适当的指导，好帮助他们发挥长处：组织中的各级主管也更需要用人惟才，并致力于发挥人们的长处。
&&& 总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
&& 鸟：用人所长对于我这类要求人价值观与我相同的来说是一个心灵成长的过程。它的要求有时会与我的价值观发生冲突！令我十分痛苦！但是，我还是慢慢领悟和学习完了整个章节。同时，也体会到其中的不无道理，相信鸟儿会调整好成为一名能用人所长的管理者。
如何发挥人的长处( 10:39:20)转载▼标签： 德鲁克读书笔记财经 分类： 卓有成效的管理者& 1、要用任所长
有效管理者的用人原则：
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 （要走出英雄人物的影子） 职位的要求要严格，而涵盖要广。知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。 （保持适当的弹性，知识工作者才能发现自己的长处） 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能够做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。（绩效考核是为了发现人的潜能，而不是找碴） 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。 真正“苛求的上司”，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。 一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。 （很多情况下，下属没有绩效是因为上级对他的绩效期望不明确） 对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。才干越高的人，其缺点也往往越多。（另一种能量守恒定律）有效的管理者不会笼统地说某人是能人，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。 有效管理者的考评方法：
列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献； 把某人的实际绩效记录与期望贡献相对照； 检讨下列问题： 哪方面的工作他确实做得很好？ 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？为什么？ （用一个词来概括好的管理方法就是逻辑推理） &
2、如何管理上司
管理上司就是充分发挥上司的长处。 （人无完人。）
要使上司发挥其所长，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 （内容不是关键，方式才是关键）
上司有效，下司也才能有效。 （强将手下无弱兵。）
人大致可以分为：读者型和听者型。认识上司的长处，需要一个过程。
3、充分发挥自己的长处
有效的管理者会发掘机会，他会问：“我到底能做些什么？”
有效的管理者了解自己的工作能力和习惯，并配合自己的习惯而行动。 有效的管理者会顺应自己的特性特点，不会勉强自己。人的性情往往是事情成败的关键，而不是知识。 （对个人来说，要做自己喜欢的事、擅长的事；对企业来说，有条件的话，应该建立岗位能力模型的常模，在用人时先考虑人的特性是否与岗位要求符合，再看工作经验。） 用人之长，可以从实践中获得改进。我们只需注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。（长处产生结果，抓住短处只能造成问题。）
有效的管理者知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。
有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 有效的管理者会找出有条件作出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位。 （雁群的领头雁） &
如何发挥人的长处 ---德鲁克学习会（二）& 中国心志愿者团队&&& 发表于 日 08:02 阅读(483) 评论(1) 分类： 公益探索 举报icon举报相关搜索词： 百科全书 人事工作 税务会计 办公室 会计师 &&&&
　　还有一个故事可以说明罗伯持?E?李将军是如何充分发挥他人的长处的。他手下有位将
军由于不服从命令而打乱了李的整个计划，那位将军这样做已经不是第一次了。在一般情况
下比较善于控制自己脾气的李将军这次大发雷霍。等他稍为平静下来后，一位助手恭敬地问
他道： “你为什么不撤他的职?”李吃惊地回过头来．看着他的助手说道： “多么荒唐的问题！
把他撤了，叫谁去打仗?”
&& 卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因
为他们讨得了上司的欢心。他们还懂得只要女主角能吸引看戏的人，那么她爱怎么发脾气都
没关系。 假如她的脾气就是她演出成功的因素的话， 那么歌剧院的经理就只好忍气吞声一点，
否则他就别在这里干。 只要某人是位第一流的教师或学者， 至于他是否时得了系主任的欢心，
在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。系主任拿薪金就是为了确保第一流的教师和
学者能有效地做好他们的工作。为达此目的，如果管理人员必须要经历某种不快的感觉，那
么这个代价也并不显得太高。
&& 卓有成效的管理者从来不问这样的问题： “他与我的关系怎么样?”他们会问的问题是：
“他能作些什么贡献？” “哪些事情他可以做得特别出色?”他决不会问： “他有哪些事情做
不来?”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个
方面都过得去的人。
&& 寻找人的长处，并设法发挥这些长处，这可说是人的一种本能。其实，在一切“完美的
人” “成熟的人”说法的背后，都隐藏着对人的最特殊的天性的一种蔑视，人本能地会将其
一切资源都用于某项活动或某个领域，以期取得某个方面的成功。而关于“完人”的说法，
实际上也就是蔑视了卓越和优秀。因为，卓越和优秀只能表现在某一个方面，或者充其量也
只能表现在个别的几个方面。
&& 兴趣广泛的人是存在的，这大概就是人们所说的“全才” 、但能在很多方面都作出杰出
的成就的人是没有的。即使是达?芬奇，虽然兴趣多种多样，而真正有成就的还是在绘画上。
如果歌德的诗作被遗失了，留下的只是他对光学和哲学方面的涉猎作品的话，那么他在百科
全书中恐怕连脚注的地位都轮不到。一些伟人尚且如此，更何况我们这些凡夫俗子了。这么
说来，除非管理者能刻意发掘下属的长处，并试图在工作中发挥他们的这些长处，否则的话
他将会面临一种“这个做不了，那个又不能做，到处是缺点，既完不成任务，又缺乏工作效
率”的局面。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准，或者过多地强调别人的不足之
处，那结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话，那起码也是错用了人才资源。
&&&& 重视一个人的长处．也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之前首先得问—
下自己： “这位先生能干些什么?”要不就会低估别人的实际能力，那等于是对别人不称职的
表现事先就采取了一种容忍的态度。管理者如果采取这种态度对待别人，那是很不慎重、很不现实的，也是带有破坏性的。真正“要求严格”的上司(一般说来，能造就人的上司总是
要求严格的)总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严
格地要求他去把事情做好。
&&& 过多考虑人的短处，那就会影响机构实现自己的目标。机构有—种特殊的手段，它既可
以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。能力特别强的人
既不需要机构，也不想受机构的束缚。他们觉得自己一个人干最好。而其他大多数人，由于
有种种局限．不可能有那么突出的长处，因此需要借助机构才能充分发挥自己的效能。在搞
人事工作的人员中有这么一句俗话： “你不能只雇用人的‘手’ ，雇员要来的话，是全身—块
来的。 ”同样的道理，人不能只有长处，人的短处也总是跟着长处一块来的。
&&& 不过这并不要紧，我们可以对机构进行这样的设置，以便让个人的短处只成为与工作和
成绩无关的私人小缺点。我们可以将机构设置得有利于充分发挥员工的长处。一位精通业务
的税务会计师，如果是在私人开业的事务所里工作，而他又不善于与人打交道，那必然会影
响他业务的开展。要是在机构内部工作，他就可以把自己关在办公室里，不必与他人进行直
接接触，因此，在机构里工作，既可有利于他发挥长处，也可使他的短处显得无关紧要。一
个小企业主如果只擅长于财务，而不懂得经销，那么他很可能会遇到麻烦。可是在稍大一些
的企业里，一个只在财务方面有专长的人，就可以成为十分有用的人。
&&& 卓有成效的管理者并不是对短处视而不见，他明白雇用约翰·琼斯是要其发挥税务会计
的专长，而对其与别人相处的能力，管理者本来就没有抱什么幻想，因为他决不会任命琼斯
去当经理。
&& 要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。他所能
做的事正是机构迫切需要的，而他所做不了的事只是他个人的某种局限性罢了，那根本不可
能会影响到机构的效益。
&& 这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢?为什么善于发挥长处、特别是善于
发挥周围人的长处的管理者不太多见?为什么连林肯总统也会在找到格兰持之前接连三次任
命了不胜任的总司令?
& 主要的原因还在于： 管理者认为其当务之急是填补职务空缺， 而不是安置一个人。 因此，
通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被
错误地引导走上寻找“毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做
法，不可避免地会导致工作平庸、表现一般。
&& 据说有一种办法可以“治疗”这一毛病，那就是重新设置职位以安排现有人员。不过这
种“治疗”办法实际上却比病症本身更加有害，特别是在一些大机构里更是如此。在大机构
中，职位是根据客观需要而设定的，是由任务来决定的，而不是因人设事设置职位的。
&& 这一办法行不通的—条理由是： 机构内部工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机
构内引发一系列的连锁反应。机构内部的职位是相互联系、相互依存的，不可能为了要安置
一个人而将其他每个人的工作和责任都作一番变动。如果想根据人才的情况来设置职位，那
到头来职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。其结果是，为了安置一个人，将会使其他十来个人不得不被重新安置工作而忙得团团转。
&& 上述情况不仅仅限于在诸如政府机关或大公司这样的官僚机构内， 在其他机构内部也是
存在的。某所大学需要一位教生物化学初级课程的教师。他必须是一位好教师，—位专家。
课程是该学科的一般原理和基础知识，专业性并不太强。尽管教师本人的兴趣相爱好并不在
这上面，但教学内容是由学生的需要来决定的，这是每位教师不得不接受的—种客观现实。
如果交响乐团的指挥要找个人来代替首席大提琴手时， 他决不会让一位双簧管吹得极好但大
提琴拉得不怎么样的人来充任此职，尽管此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手来得响亮。
道理很简单，指挥是绝不会为了此人而去重新改写乐谱的。尽管那位拿工资的歌剧院经理懂
得要对女演员的脾气忍着点性子，但只要节日单上已向观众宣布了《托斯卡》这个节目，他
也不会同意随便更改节日的内容，仍旧会要求她演这出戏的。
&&& 坚持以客观需要来设置职位。而不是根据人来设置职位，我们这样做还有一个更为微妙
的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种各样人才，才能容忍、甚至鼓励工作人员
中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基
础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有
客观的标难。 但是， 只有在不以人为中心来设置工作的前提下， 才有可能制订出客观的标准。
否则．经常可以听到的将是“谁是谁非?”而不是“哪桩事是对的?”如果这种情况发展下去，
那要不多久，在做人事决定时，就常常会考虑“我喜欢这个人吗?”或者“他能被我接受吗?”
诸如此类的问题，而不再去考虑“他是不是很有可能会干得非常出色？”这样的问题了。
&& 因人设置职位必然会出现顺从和偏爱的倾向，机构绝对不可以染上这种毛病。机构的人
事决策必须体现公平、合理，不能带有个人因素，否则的话．就会失去能干的人才，或者打
击他们的工作积极性。机构需要各种类型的人才，否则就会缺乏应变能力，会失去表达不同
意见的能力。而这种表达不同意见的能力恰恰就是决策中不可缺少的因素(第七章将对此进
行专门讨论)。
&& 常常可以听到这么一种弦外之音： 能筹建起第一流管理队伍的管理者通常不会与周围的
同事与下属保持过分密切的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什
么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。为了选好人才，管理者需要与其较为
亲密的同事保持一定的距离。
&人人都应像管理者一样工作和思考：如何发挥人的长处文/岩 石
在《卓有成效的管理者》一书中，彼得·德鲁克告诉人们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考，事实上我们每一个人几乎都是“管理者”。他的这些“真知灼见”的确给我们很大的启发。
那么，判断一个有效的管理者的尺度是什么呢？德鲁克指出，有效的管理者能使人发挥其长处，“为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。”他指出，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。任何人必定有很多缺点和短处，而这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是却可以有办法使其不发生作用，管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
为何要用人所长
德鲁克指出，管理者用人所长面临的第一关就是选择人。有效的管理者择人任事和升迁，都是以一个人能够做些什么为基础的，换句话说，用人决策，主要的不是如何克服人的短处，而在于如何充分发挥人的长处。德鲁克举例为证：美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时就有人打小报告，说格兰特“嗜酒贪杯，难当大任。”林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共饮。”林肯虽然知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸多将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，正是林肯“善用”格兰特，求其能发挥所长，才导致南北战争的转折点。
我国《三国演义》中讲到刘备善用诸葛亮的长处也是一个很好的例子。刘备经过“三顾茅庐”，终于聘请到了一位总参谋长，可谓“如鱼得水”，“以师礼待之”，这引起了结义兄弟关、张二人的醋意。不久，曹操派大将夏侯惇引十万大军杀奔刘备驻地新野，形势十分危急。刘备向关、张咨询，问怎么办。张飞就赌气说：“哥哥何不使水去？”刘玄德就说：“智赖孔明，勇需二弟，何可推掉？”后来的事实证明，正是刘备善用诸葛亮的“运筹帷幄”的智谋所长和关、张、赵等武将的勇猛所长，才最终实现“三分天下有其一”的理想。假设刘备“智赖二弟，勇需孔明”，作为一个管理者，刘备的命运就是另外一番景象了。
德鲁克强调，一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而不是着眼于发挥其长处，那么这位管理者本身就是一位弱者。而有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。美国钢铁工业之父卡内基就是这样一位有效管理者的典范，所以他的墓志铭才敢自豪地写道：“这里躺着的人，知道选比自己能力更强的人来为他工作。”
按照德鲁克的说法，要想做到卓有成效地用人所长大致要遵循四条原则：第一条原则是有效的管理者要将自己管辖下的职位设置得合情合理，不能将职位设计成只有“上帝”才能胜任（太难），即不要设计一个“常人”不可能胜任的职位；第二条原则是职位的要求要严格，而涵盖要广，即合理的职位，是对有才干的人的挑战，同时因为职位的涵盖有较大的弹性，人们才可以把与任务有关的优势转化为确实的成果；第三条原则是在决定将某人安置于某职位之前，要先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时决不会只局限于这个职位；第四条原则是有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
德鲁克总结强调，用人所长是有卓有成效管理者的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，“也是知识工作者和社会不可或缺的素质”。
如何发挥上司的长处
德鲁克强调，卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，即“如何管理上司”，这也是非常重要的。他认为，只有这样，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。而他认为，要使上司能发挥其所长，不能依靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
而要做到这一点，有效的管理者必须确立这样一种逻辑认识，即他的上司也是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，就能使上司有效，下属也才能有效；相反，如果下属总强调上司的短处，那就像上司老是抓住下属的短处一样，结果将一事无成。
德鲁克的说法从理论上说是可行的，但是在实践中就要大打折扣。问题是作为下属，大多数人根本没有“管理上司”的意识，也没有这个“胆量”，所谓“伴君如伴虎”，几乎是对任何层级的管理者性格无常的写照。有的下属根本就不知道上司有何长处，有的下属就算了解上司的某些长处，但由于性格的迥异，同时担心风险较大，毕竟自己是弱者，弄得不好会适得其反，所以干脆就懒得花心思去理会上司的“长处”，也就更难谈得上“管理上司”。
德鲁克开出如何发挥上司长处的药方：关键是应了解上司的长处，知道上司能做些什么；只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。在现实工作场景中，如果我们实在没有办法选择上司的情况下，要想自己的处境更好一些，看来德鲁克的“发挥上司长处”的思想，倒是值得我们好好地思考，不妨尝试去做，也许有意想不到的收获。
如何充分发挥自己的长处
德鲁克认为，有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处着手，使自己的长处得到充分发挥。
他说，每个人在能力和工作习惯上都有自己的个性，比如：有人做事，需要先拟定一个详细的计划；有人一开始就做，最多只要拟定几个粗枝大叶的要点；有人做事要靠人催逼，也有人凡事都心急，没有到期就交卷了，如此等等。在德鲁克看来，这些习惯无所谓好，也无所谓坏，但都与工作有效性有关，而有效的管理者就是能了解自己的个性类型，配合自己的习惯而行动。
德鲁克进一步指出，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的特有的工作方式来。要做到有效，“就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。”
他指出，在一个组织中，有效的每一面，都是“机会的开发，问题的消失。”这一点更是特别重要。因此，有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道，唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题；即使没有弱点，也不能产生什么成果。
我们每一个人，无论是在工作场所，还是在家庭中，抑或在一个非正式的小团体中，都可能是“上司”、“下属”或者是多重角色的兼任者，都会碰到如何用人所长、如何管理上司、如何充分发挥自己长处的困惑。而德鲁克的关于“如何发挥人的长处”的思想，值得我们细细品味，给我们以有效思考和解决问题的独特视角。
总而言之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每个人的才干，既“要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。” \
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处
　　用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处
　　用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
　　——著名管理学家彼得·德鲁克德鲁克曾分析了两种用人的思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，扬长避短，使短处变为长处。
　　企业要想取得成果，就需用人之所长。
　　俗话说：“挽弓挽强，用人之长”，此话固然不错，但人无完人，任何人总是优点与缺点并存，长处与短处共有。
　　作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”，更为难得。
　　因为一个人的长处和短处并非一成不变，而是可以互相转化的，只要利用得当，短处也完全可以变成长处。
　　一位成功的企业家说，自己的成功得益于识别人才的眼力。
　　这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。
　　他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。
　　他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
　　下面就有一个他如何用人的典型的例子。
　　在一次工商界的聚会中，一位老板对这位成功的企业家说：“我手下有三个不成才的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。
　　”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的企业家问道。
　　“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。
　　”成功企业家听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天到新公司报到。
　　新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。
　　三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。
　　这些以前被别人瞧不起的人在新企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。
　　这位企业家感言：“作为领导你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。
　　”他相信“人人是人才”，只要给他们安排恰当，他们便会发挥出自己的才能。
　　识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。
　　能识人“之短”并用之，更是领导人的一大本领，这种本领用好了，将会给企业、给组织带来不菲的效益。
　　李嘉诚在总结自己的用人心得时，曾生动地说：“大多数人都会有部分的长处，部分的短处，要知人善任，好像大象的食量以斗计，而蚂蚁只需一小勺便足够。
　　各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
　　就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是主帅应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用，主帅只有明白整个局面，才能做出出色的领导和指挥，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。
　　”现在的企业也一样，除了领导人自身的用人眼光之外，还要有好的用人制度，让员工在适合自己的岗位上，充分发挥自己的长处，使他们创造出更大的效益。
　　日本企业有一种“终身雇用的制度”，也就是说，一个人若进了一家公司，除非公司倒闭，一般是不会随便跳槽的，在这家公司他将会逐年升迁，平均每15年薪水翻倍。
　　因为在这一家公司里有保障，他不随便辞职，公司也不能将他开除。
　　除非年龄到了45岁或位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特强的人可继续升任高级主管的位置。
　　日本的这一套制度，与日本今天所获得的巨大发展有些什么关系呢？答案很简单，由于日本的这套制度，使得企业闭上眼睛，不看人的缺点。
　　特别是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从部属中去发掘真正能做事的人了。
　　他们看人，往往只看人的长处，尽量发掘员工的优点，把他们放在能发挥长处的最佳位置，为公司创造效益。
　　虽说日本企业这套制度不一定是最理想的管理制度，但日本这套制度的精神，见人之所长、用人之所长，是值得我们学习的。
　　在用人方面，扬其长就是人才，用其短就会成为庸才。
　　古人云：“人之才行，自借罕全，苛有所长，必有所短。
　　若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。
　　”金无足赤，人无完人。
　　任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，用其长就是人才，都能成就事业；若舍长用短，则都是庸才，都难以担当重任。
　　比如，大军事家孙膑在布阵用兵方面是天才，但若派他到阵前与敌人刀枪相交，则定要送死；张飞在冲锋陷阵中勇冠三军，若让他代替诸葛亮运筹帷幄，非弄出大乱子不可，但若让诸葛亮去与人短兵相接，他也必然没有好下场；水中格斗时最适合张顺，陆上厮杀则还要看李逵的表演，如果张顺与李逵作个换位，那必然大败而归；宋徽宗不是个好皇帝，却是个好画家；李煜不是个好君主，却是个优秀的词人；明朝天启皇帝处理国家大事一塌糊涂，但干起木工活来却比一般木匠要漂亮得多……所以说，人各有所长，扬长避短，就会发现处处皆人才，人人皆可用。
　　在企业中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优点，人人是人才，就看你能否发现。
　　作为领导者，不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，充分发挥每个人的优势，这样，人才才会层出不穷，企业才会更出色。
好的管理者懂得用人之长处，发掘和发挥人的长处综合频道　　来源：网络　　作者：佚名　　更新时间：　　　【分站加盟】　　　　管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
　　美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。
　　林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”
　　林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。
　　当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。但其结果，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，而在1861~64年间，却一无进展。
　　反之，在南方的李将军领导下，从贾克森起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意；因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。
　　倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一是处。才干越高的人，其缺点也往往越著。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。
　　与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。
　　一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。
　　美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基，是他们之中的有效的管理者。
　　有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
　　知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。
　　所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋，竭尽所能于一件活动；于一个专门领域；于一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。
　　当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。
　　达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是绘画一端。歌德的诗如果没有留传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。
　　卓有成效的管理者一定是充分发挥了自己长处的人。正如彼得·杜拉克所说：“有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。”
　　被派到中国来之后，武田春仁问了自己一个问题：“我能够为公司贡献什么？”为了回答这个问题，他开始分析自己的长处在哪里。在台湾出生的他能说一口流利的中文，不仅如此，他对于中国文化非常熟悉，能够理解中国员工的想法。他发现，能和中国员工直接沟通是他具备的最大优势。而促进员工和管理层的交流，增进员工对于公司的归属感正是他可以为公司做出的贡献。
　　他采用各种渠道和员工沟通。在各种场合，他从来都是讲中文，很快大家都知道这个总经理喜欢讲中文；走在公司里，他会停下来和员工交谈；晚上他会找几个中国员工一起吃饭；休息日他还会到员工的家里去，或者带着几个普通员工去打网球；他还会给员工用中文写电子邮件。
　　渐渐地他发现中国员工越来越喜欢和他交流了，而且他们会提出很多有建设性的建议，显得比以前更加积极主动。对这些建议，他都会很认真地研究，及时地回复。他举了一个最近的例子：一些员工提出公司的培训发展体系里还有不足的地方，现在部长级的管理者都是日本派来的，中国的员工一般只能升到课长这一级，中国的员工希望也有升到部长的机会。武田春仁认真地接受了这个建议，他正在跟日本富士通的MBA培训机构联系，希望对方可以帮助培养中国员工成为课长、部长甚至总经理。
　　同样，钱金波也充分发挥了自己的长处。如果不是成为一个商人，富有艺术气质的他也许会成为一个作家或者诗人。虽然由于家庭的贫困，他少年辍学，但是在内心里面，他始终认为自己对美学有着很深刻的感悟。
　　因此，当红蜻蜓成立之初，别的皮鞋厂都在运送皮鞋的大箱子上面写上“请勿挤压”之类的话，而钱金波却在箱子上印着这样一句话：从距离中寻求接近。这句带有哲学的严谨和诗人的浪漫的话是钱金波自己想出来的。他想：既然要创业，就一定要有目标，而这个目标与自己一定会有距离，他想起一句话：“距离就是美。”创业的过程中一定会碰到很多困难，可是如果把这些困难当作一种追求美的享受，那么再多的困难也会去勇敢地面对。
　　如果止步于此，这句话可能仅仅就是灵光一闪印在纸箱子上的一段话。但是钱金波不断地发挥了自己的长处—他自己称之为“对美学的感悟”的东西，把这种能力运用到企业管理中，不断地推演和丰富这句话，最终形成了一整套企业价值观和管理理念。比如“寻求接近”，到底是什么“接近”呢？钱金波把这句话具体化了：寻求人与自然的和谐、企业与社会的默契、商品与文化的交融。由这三句话入手，红蜻蜓开始形成了自己重视社会责任，强调品牌的文化品位的亲和、自然、自由的企业文化。更进一步，他又发展出“远距离管钱、近距离管人”、“一段距离的结束是另一段距离的开始”等管理理念。在红蜻蜓，这些朗朗上口、简明易懂而又富含深意的话可谓比比皆是。这些话，说给外人听，对方很快会加深对红蜻蜓品牌的印象；说给员工听，他们很容易理解企业的管理风格，促进了企业文化的传播；钱金波自己也用这些话自勉。钱金波自己也颇为自得—这些话都是自己在纸上写写划划就总结出来了。这个才能是怎么来的？他说，这是天赋，要感谢自己的母亲。
　　有效授权
　　卓有成效的管理者不仅会用己之长，还会用人之长。创办了红蜻蜓三年之后，企业的发展势头非常好，钱金波感到自己越来越忙了。这个时候，他有了把“财务一支笔”下放的打算。
　　为什么呢？因为他感觉所有的财务单据都找自己来签字，自己很忙，没有时间审核。再者为了那么一点报销款占用自己很多的时间也不值得。他感到老板应该离钱远一点，离人近一点。这就是所谓的“远距离管钱，近距离管人”。
　　可是把这支“笔”交给谁呢？在一次去市里开会的时候，他发现一位其他企业的总经理对于财务工作非常精通。钱金波不由得想：如果请这个人来替自己“管钱”就好了。散会之后，钱金波就和这位总经理一起打了一辆出租车到码头去坐船过江，正好天下起了大雨，从出租车下来之后到船上还要过一段桥。钱金波让对方在车里等着，自己从车上下来跑到附近的店里去买了两把伞，当他跑回来的时候，浑身都已经湿透了。这让这位总经理非常感动，后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”，事实证明，他的工作非常出色。
　　钱金波一直秉持着这样一个信条：人性本善。凡是他第一次见面的人，他都认为对方是善良的人，应该信任对方。他的眼睛总是在寻找别人身上的闪光点。他说：“第一次，我总要给别人机会。因为不如此，就是我自己失掉了机会。”正因为这样，他能够把人与人之间的距离很快地拉近了，总是能找到很多得力的下属来扶助自己。
&发挥自己的长处 来源： 王拓Jason的日志 &&&&&
&&&&&& 天生万物，凡有所存，必有所侍。侍者，技也。爪牙之利，狮虎之所以横行也；毛羽之便，飞禽之所以翱翔也。人生天地之间，必有其赖以生存的一种技能。俗话说：一招鲜，吃遍天。就是一种生存的技能，通俗的讲就是个体所擅长做的事情。上帝没有给人们爪牙之利，也没有给人们毛羽之便，但是上帝却给予了人们思考和学习的能力。学习来源于模仿和改进，前者属于演绎，后者属于创新。因此，所有的知识都来自于演绎，终结于创新。也因此，知识是人类共同的技能。但是作为个体，不可能使用广义而又宽泛的知识这一概念去生存和发展。韩愈在《进学解》中说：“业精于勤，荒于嬉。”虽然韩愈的落脚点在“勤”字上，但是其实这句话的核心却在于“精”。精者，专也。荀子在《劝学》中说：“蚓无爪牙之利，筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也；蟹六跪而二螯，非蛇鳝之穴无可寄托者，用心躁也。”却恰恰忽略了蚯蚓之所以可以上食埃土下饮黄泉而是使用了自己天生之技，蟹之所以非蛇鳝之穴无可寄托者而是因为掘洞非蟹之所长。倘若以骏马耕田，黄牛奔驰，即使再“勤”，再“用心一”也无终无一就。因此，技能才是生存的根本。
&&&&&& 正如上文所说的，技能就是个体所擅长做的事情，也就是长处。彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》中说：“卓有成效的管理者善于使用别人的长处。”也就是说卓有成效的管理者善于让人们去做他们真正擅长的事情，这就是发挥别人的长处。但是德鲁克在这里却隐去一个潜在的前提假设，那就是：卓有成效的管理者首先需要发挥自己的长处，也就是自己的技能，否则他永远也成不了卓有成效的管理者，更谈不上去使用别人的长处。我们大多数的人往往却选择去做自己不擅长做的事情。东方人篮球和足球不如西方是正常的，因为体质的限制；乒乓球羽毛球排球这一类不需要直接身体冲撞而依靠灵活性进行的比赛取得胜利也是再正常不过的，因为我们只是做了我们擅长的事情。简单地说，我们只是发挥了我们的长处。如果我们发挥了自己的长处却仍然失败，那才是真正的匪夷所思，当然决定结果的因素不是单一的。因为不确定性是唯一的确定性。
&&&&&& 大学专业的设定就是培养不同专业技能的人。但是大多数的人在选择自己专业之前却并不知道自己适合怎样的专业，也因此许多人在从事着并不适合自己的事情。一个对数字敏感而却羞于与人沟通的人，也许会是一个优秀的会计师，但他绝对不会是一个潜在的狭义上的管理者；一个仰望天空的人，也许会是一个伟大的天文学家或者哲学家甚至是个诗人，但他绝对不会是一个银行家；一个喜欢研究事物结构的人，也许会是一个优秀的化学家或者物理学家或者建筑师，但他绝对不会是一个好的推销员。我们没有必要去探讨是什么样的因素造成了个体的差异性，也许是天生的，也许是后天因素造成的，这不是问题的重点。问题的重点在于使人们发挥自己的长处。去选择自己擅长的专业，也就是自己真正能够做好的某一项技能。
&&&&&& 在我们的前提假设确定个体做了正确地选择之后，也就是说已经明确甚至说在做自己所擅长的事情的时候。一个不容回避的问题就是，选择一个行业或者一种职业。因为技能不等于结果本身。只有结果是有价值的，也只有是具有价值的商品（结果），市场才愿意支付相应的货币。因此，技能本身并不能够使我们生存和发展，是我们生存和发展的是技能所产生的结果，所创造的价值，并且这种价值被市场所认可和购买。被市场所认可和购买的是最终的使用价值。价值本身并不等价于使用价值。这点马克思的论述已经足够详细，无须赘述。因此，技能必须归结于使用价值。也因此，我们应该选择那些能够使得自己的技能产生使用价值的行业和职业。
&&&&&& 任何一个行业或者一种职业，其实际的运作都是依靠几个主要的节点支撑起来的。以战争为例，战争不在军事委员会的桌面上，战争也不在政治家们的豪言壮语中，战争也不在两军的对峙过程中。真正的战争是由三个部分支撑起来的：前线作战部队；参谋部；后勤部。前线作战部队决定谁去打这一场战争，参谋部决定如何去打这一场战争，后勤部决定用什么去打这一场战争。王勃在《滕王阁序》中说：“冯唐易老，李广难封。”飞将军李广之所以一生未有封侯反而最后以悲剧性的自杀而从历史舞台上谢幕的根本原因在于，李广作为一个将军没有处在支撑起三个主要部分中的任何一个部分。与匈奴作战，前线作战部队主力军是卫青和霍去病，参谋部是汉武帝和朝中的元老重臣谋划全局，后勤保障是丞相主持。而李广作为一个将军唯一能够涉足的前线作战部队，也因为李广曾经多次在政治上站错队伍而始终没有做过主力军的先锋。
&&&&&& 以金融行业为例，在金融行业中重要的部门只有三个：投行；行研；风控。投行部相当于前线作战部队，行研则类似于参谋部，风控则等价于后勤部。因此，在金融行业中，如果你没有处在这三个部门中的任一一个，那么都属于是非主流的。在非主流的部门作出再大的贡献，其贡献也可以是忽略的。这就相当于，在一个理论模型中，有多个因素影响主效应，你作为影响整体的一个变量，对于主效应的影响微乎其微，你对于R平方的影响几乎为零。在这样的情况下，做出再大的努力也不会使得自己的处境发生本质上的变化。因为这就相当于物理学上，你用“力”了，但是却没有产生“功”。因为影响“功”的大小的不但有“力”的大小，还有“力”的面积，以及“力”的角度。
&&&&&& 所以，人们说：选择比努力重要。只有做出了正确的选择，发挥自己的长处，才能够寻找到两点之间距离最短的那条直线。
只有发挥自己的长处，创业才容易成功 　　故事的主人公就是利用自己在电脑方面的特长白手创业成功的。
走进上海东北角的一家数码广场，数百家IT小店让人不知该选择哪一家好。
就在这样一个竞争激烈的市场中，有一家以帮助别人组装电脑、解决各类电脑问题为主营业务的商店，近年来正在不断壮大。这家小店的创始人小王，两年前刚从沪上某大学毕业，看着同学们为找工作而东奔西跑地忙碌，尚在读大四的小王就决定自己进行一番创业。
大学时代，精通电脑的小王经常被同学拉去配电脑，朋友中谁的电脑软硬件出了问题，第一个想到的也总是他，久而久之，他被大家冠以“电脑医生”的美名。
决定创业的那一刻起，小王就决定将自己的这个特长充分发挥。于是，他与3个同样有着创业想法的伙伴们，共同出资创立了一家名为“学生电脑之家”的店铺，主要针对学生市场，为他们组装电脑、排除软件问题等，并将店址选在大学相对集中的本市东北角。
“就目前市场情况而言，同样一个4000元的报价，有十几种电脑配置方案，但适合学生的并不多，况且不同的学生用电脑的目的也不一样。我和我的同伴都是从学生过来的，并且刚毕业不久，我们能比别人更好地了解他们想要什么。”小王颇为得意地向记者述说着他的创业心得。
依靠“质量上佳、服务贴心、价格公道”的经营定位，小王的店铺开业不多久便受到了附近学生的青睐。店铺开张第一年，就装了500多台电脑，同时通过帮助别人解决软件问题所获得的盈利也相当可观。
第二年，小王与三个合伙人就赚到了各自人生的第一桶金。小王告诉记者，由于近年来大学的扩招还在继续，所以店铺的销售额仍在继续增长，今年销售额有望突破2000万元。
创业经验最宝贵
大学毕业仅仅两年多，就已经赚到了人生的第一桶金，小王无疑是许多同龄人羡慕的对象。然而谈到自己的创业经历，小王认为所得到的最大的财富是创业经验而非那一笔笔金钱。
他说，创业的道路不可能是一帆风顺的，自己在经营时同样遇到过经营不善、业绩不佳的阶段，不过这些挫折从未使他产生放弃的想法。他记得某知名企业的老总曾说过的话：年轻人欲创业，资金并非最重要，重要的是敢想、敢冒险，善于学习、善于从实践中获得经验。“这句话给了我很大的鼓励。作为年轻人，最大的资本就是可以毫无顾虑地做很多事情，所以，年轻人创业其实更多的是在积累经验，学习更多的东西，作更多的尝试。”
在创业最初的过程中，一旦有了个好想法，小王就会立即去做。他告诉记者：“有时候，即使失败了，我也能从中学到很多东西。结果固然很重要，但是比结果更重要的是我在尝试的过程中学到的那些东西，这对我来说都是非常宝贵的财富。”
一定要细分客户
回首自己两年来的创业历程，小王认为自己能获得成功的最主要法宝就是拥有市场意识和能够细分客户。“如果没有做好系统营销的功课，没有针对性的服务，我们的店铺肯定不会有今天的成绩。”小王如是说。
有人说，1000元钱在手中就是1000元钱，但流通到市场上就存在变数了。可能会增值，也可能会贬值。这都将取决于创业者的眼光和头脑。小王无疑就是一位既有眼光又有头脑的年轻创业者，在慢慢熟悉市场的同时，他也在不断地增强市场意识，学会市场化运作。例如，他曾通过促销、小广告宣传等方式将自己的服务与产品推广到目标客户中，从而使自己的商店能在数千家的同质竞争中站稳脚跟，并逐渐脱颖而出。
他告诉记者，对于创业者来说，很重要的一点就是要分清哪些是重点客户，哪些是一般客户。在小王的店中，重点客户是周边大学里的学生。对于这批客户他始终给予重点照顾，不但要了解清楚他们的购买力、所需要的配置、购买产品的最终用途，更是以此为中心，提供比竞争对手更胜一筹的服务，比如热情的沟通、合适的价格、便利周到的服务等。
在保证老客户得到满意服务的前提下，小王才会去开发新的客户群。与此同时，有不少老客户也会介绍新客户源源不断地前来光顾。小王说，“我不奢望占有整个市场，那是不切实际的。只要找到并服务好认可我们的客户，对我们来说就是很大的成功了。”
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