第六讲 领导
第六讲 领导
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　　第六讲领导　　本讲要点　　第一篇风格篇　　第一节领导概念　　第二节领导风格　　知识库：柳传志的领导观　　第二篇激励篇　　引例：十亿人民正等待着激励　　第一节激励的含义　　第二节需求的内在特征　　第三节需求导致行为的基本内在路径　　第四节综合激励模型　　知识库：现阶段企业职工的需要特征　　第五节激励模式的设计　　综合案例：某市通信公司考核方案设计　　第三篇沟通篇　　引例：春天的时候你再来看我　　第一节沟通概念　　第二节沟通方式　　综合案例：阿维安卡502航班的悲剧　　比强者更强第六讲领导　　(2)在组织体系中起到权衡和调动的作用。组织的资源从来都是不均衡分布的。有重点才能有成果，到底哪些资源该用在这儿，哪些资源该用在那儿，孰轻孰重，这就需要领导者去权衡，在权衡的基础上才能进行调度和安排。企业有5大资源：人、财、物、信息、时间，对这些资源的数量、质量，领导者都要做到心中有数。领导者自己未必是能者、智者，但一定是贤者，凡事未必自己动手，但一定要善于调动有专门才能的人去动手，在各个领域内都能调动专家的领导者才是好领导。　　(3)在组织行为方面发挥的是激励与协调的作用。在组织的各个部门开始运转、广大员工都开始行动以后，领导者要对这些行为进行主动的追踪和监控。首先，就是实施协调。所谓协调就是使企业的一切工作都互相配合，以便组织运转能够顺利进行。协调的工作主要包括3方面的内容：一是物质投入的比例，这个需要进行协调；二是作业进行的先后，哪项工作首先做，哪项工作紧跟着做，哪项工作同时做，哪项工作最后做，必须通过协调加以解决；三是职责权限的主次，也就是说哪项工作由谁来负责，以谁为主，谁是主要受益者，谁是次要受益者，谁是主要付出者，谁是次要付出者，这也是协调的主要内容。在协调的同时还要激励，就是使用物质上的、精神上的奖励或是惩罚的手段来引导、鼓励员工为企业目标做出贡献。　　领导者的领导过程如果用一个简单的表述来概括的话，就是在权力支撑的基础上实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以便能够影响员工的行为，促使他们共同努力去完成组织的目标。　　支撑领导效能的3个信心因素是：决策的质量、领导者的威信和制度的权力。领导者权力的来源在第二讲中已做了详细的介绍，它主要包括职位的权力――奖赏权、惩罚权和合法权；个人的权力――感召权和专长权。　　那么，一个领导者到底要具备什么样的素质才能够实施好的领导呢？学者也做了一系列的研究，其中最著名的研究是20世纪70年代美国哈佛大学科特教授关于领导者素质的研究，他在对多家企业的经理进行调查之后认为一个领导者应该具备以下6个方面的素质：　　(1)行业知识和企业的知识。行业的知识主要包括：市场情况、竞争情况、产品情况和技术状况。企业的知识主要包括领导者是谁、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度。　　(2)在公司和行业中拥有人际关系。这个人际关系首先要广泛，在企业活动涉及的各个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时，必须是稳定的，不是短期的而是长期的，不是一次性的而是可以反复合作的。　　(3)信誉和工作记录。一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有良好的工作记录。所以在探讨职业经理人的从业风险时，投资家会说，我把资金交给职业经理人，那么他干得不好我的投资就没有了，所以我担的风险很大。但是理论家们说，职业经理人所担的风险其实更大，因为作为投资家，这笔投资失败了他还可以去进行其他的投资，在这里损失了，在别处可以找回来。但作为职业经理人，如果他把这个公司做垮了，这项事业做得失败了，那么他的信誉就会受影响，这个很差的工作记录永远无法抹去，这对他以后整个事业道路和人生发展都会产生不良影响，所以投资商是拿着自己财产中的一部分来冒可逆的风险，而职业经理人是拿着自己的整个职业生涯和自己的人生发展来做赌注。　　(4)基本的技能。包括：社会技能、概念技能和专业技能。概念技能主要指分析判断全局的能力和进行战略规划的能力，要求有敏捷的思路、强大的抽象思维做支撑。　　(5)要拥有个人价值观。这个价值观最基本的两条是：一要有积极的行为准则；二是要保持客观公正的评价态度。　　(6)要拥有进取精神。具体来讲就是建立在自信基础上的成就和权力动机，并且保持充沛的精力，能够全身心地投入工作。　　对于领导者与管理者相互之间的区别和联系，专家们也做了一些研究。领导职能是管理的四大职能之一，所以领导者是管理者中重要的群体，它们俩是包含与被包含的关系，但并不是所有的管理者都能实施有效的领导，并不是所有的领导者都善于管理，两者的区别如表61所示。表61　　管理者领导者适用对象复杂的工业组织现代学习型、创新型的组织权力来源组织机构更多来源于个人资源，如个人价值观追求目标稳定秩序变革和创新要点组织内部解决问题体现洞察力、创造力、创新精神　　第二节领导风格　　有关于领导的风格和方式的理论主要可以分为三大类。　　这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导者工作效率的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提和假设是领导者个人的特质是决定领导者效能的关键因素，所以持这种理论观点的人通常会认为领袖人物是天生的而且是不能够后天造就的。特质理论有积极的一面，也有消极的一面，它忽而科学忽而迷信，它引导人们去关注领导者身上的闪光点，通过对这些领导者个人的研究使这种闪光点被提炼出来用以指导更多人的行为。　　根据美国学者史蒂芬?罗宾斯在他的《管理学》中所做的描述，研究者们所发现领导者有6项特质不同于非领导者。这6项特质包括：（1）进取心。领导者表现出高的努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的工作坚持不懈。（2）领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任、不怕风险。（3）诚实与正直。领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致，在下属与自己之间建立信赖的关系。（4）自信。领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能够确立目标并为解决问题做出正确的决策。（6）工作相关知识。有效的领导者对于公司行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识，能够使他们做出富有远见的决策并能够理解这些决策的意义。　　当研究者们从领导者个人的身上寻找领导真谛的时候，他们逐渐发现个人风格是有某些规律可寻的，与其研究领导者的特质，还不如研究他们的行为风格更为有效，这种想法引发了一种新的领导研究理论，这就是领导行为理论。　　领导行为理论主张评判领导好坏的标准应该是其领导行为，他们试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是将有效领导归因于领导者的内在素质。由于有效与否取决于领导者表现出来的实际行动，这样就可以通过培训来塑造领导者。领导行为理论是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和行为对领导有效性的影响，代表性的理论有：领导方式理论和管理方格理论。　　（一）领导方式理论　　美国密执安大学的研究者李克特和他的同事于1947年开始进行研究，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究发现了两种不同的领导方式：一种是工作导向型的领导行为，这种领导方式关心工作的过程和结果，通过密切监督和施加压力来争取获得良好的绩效。对领导者而言下属是实现目标和绩效的工具，他们不关心下属的情感和需要，群体任务的完成情况是领导行为的核心。另一种是员工导向型的领导行为，表现为关心员工，有意识地培养与高绩效群体相关的人文因素即重视人际关系。员工导向的领导者把他们的行为集中在对人的监督上而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋升和职业发展。　　研究者们进一步发现，员工导向的组织生产数量要比工作导向的组织高。员工导向的组织中满意度高，离职率和缺勤率都很低；在工作导向的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都比较高。所以最后研究者们得出这样的结论，关心人比关心工作要好一些。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。　　在具体的行为方式上，他们进一步地把行为方式分为4类：第一类是专制命令型，就是用强制和命令，靠合法权的支持来要求下属工作；第二类是温和命令型，虽然也是运用合法权但是更多地采取温和的态度、商量的口气；第三类是协商型，就是和下属一起协商，讨论这个目标是否可行，这个方案是否合理，了解下属有什么问题，有什么建议；第四类是群体参与型，就是和下属一起制定这个目标以及完成目标的途径而不是一个人来确定目标。　　（二）管理方格理论　　1965年，美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿经过研究提出了管理方格论。这一理论把管理人员的行为分成两个维度：一个是对生产的关心，另一个是对员工的关心。每个维度上都从弱到强分成9级，这样组合起来一共有81个方格。当然，这两个研究者并没有对这81个方格都做出详细的说明，他们只是对其中最典型的5个方格做出了说明，也就是居于左上角的19，右上角的99，左下角的11，右下角的91和正中间的55(见图61)。　　图61管理方格图11被称为贫乏型管理。这种领导者就是以最小的努力完成必须的工作以维持组织中的身份。在这种状态下，领导者既不关心人也不关心生产，只要维持就可以了。　　19是乡村俱乐部型的领导者。在这种状态领导者只注重支持和关怀下属，根本不关心任务和效率，表现出对员工关怀备至，创建一种舒适友好的工作氛围。　　91被称为任务型领导。领导者只注重任务，而根本不关心员工的发展和他们的感受，对人的因素基本上采取漠视的态度。　　99是团队型领导。领导者既关心工作也关心人，在组织内部形成一种相互信任和依赖的氛围，员工的士气和工作效率都得到了很大提高。　　55是中庸型领导。领导者维持足够的工作效率和令人满意的士气以保证必要的绩效。在关心人上比较适度，在关心工作上也比较适度。　　布莱特和莫顿认为99是最佳的风格，对领导者的培养也是要培养他的99，要求他既关心工作也关心人，只有在这样的类型下企业的绩效才能提高。　　总体上看来，行为理论总结出的规律十分典型而且也有一定的指导意义。但是行为理论不可避免地遇到了一个问题，就是在确定领导类型和成功绩效之间的一致关系上总是拿不出可靠依据。比如说，都认为既关心工作又关心人是最好的，理论上是这样认为的，但实际观察发现，有时候关心工作绩效比较好。而且更加让人困惑的是，在有些情况下只关心工作不关心人或只关心人不关心工作比两者都关心效果要好。对于这个问题的思索引发了一个新的理论的产生，这就是权变理论。　　这种理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式。这种理论的代表学说是菲德勒的权变领导模型和领导方式的生命周期模型。(一)菲德勒的权变领导模型　　第一个权变的领导模型是菲德勒提出的。权变理论认为不存在普遍适应的领导方式。有效的群体绩效取决于同下属相互作用的领导者的风格与环境对领导者控制和影响程度之间的匹配。菲德勒开发了一种叫做最难共事者的问卷。他分离出了三项关键的环境因素，包括领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。通过这三项环境因素高、中、低的组合产生出哪一种情况与领导者行为相互匹配，从而研究出哪种环境下、哪种领导行为是比较有效的。　　对于三种环境因素，每种有高、低两种状态，一共组合出8种类型。研究者对1 200个工作群体进行了对比式的研究，研究出的结论是，任务型的领导取向在非常有利和非常不利的情况下工作得更好，而关系型的领导风格是在某些中间状况下工作得更好。　　具体的组合如图62所示。　　图62菲德勒的权变模型　　按照菲德勒的观点，一个人的领导风格是不会轻易改变的。因此，要提高领导者的有效性，实际上有两种途径：一是根据环境选择合适的领导，在非常有利或非常不利的情况下都选择任务型领导；二是改变环境以适应领导者，比如可以改变领导者的职位权力，使他的职位权力增加，一旦职位权力增加，他的风格就有可能从不利转化为有利。　　(二)赫塞和布兰查德的权变理论　　第二种权变理论是保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德联合提出的。这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。这一理论常被作为重要的培训手段运用。根据美国的管理学家史蒂芬?罗宾斯所做的说明，《幸福》杂志的300家企业中，北美银行、IBM、美孚石油公司等大公司都是采用这个理论模型来安排自己的领导风格的，并且这个理论模型还被军队广泛地接受。这个模型的好处就在于很多人士对他的理论是赞同的，并且从直觉上讲它的匹配程度也比较好，应用起来比较简单。这个模型的关键就是根据下属的成熟程度来安排领导的风格。　　下属成熟程度的定义是个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望，它包括两个因素：工作成熟和心理成熟。工作成熟包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知觉能力和经验去完成他的工作而不需要他人的指导。而心理成熟是指一个人做事的愿望和动机。心理成熟的个体也不需要太多的外部激励，靠内部的动机激励就能够自己完成工作。　　赫塞和布兰查德的理论模型里，也是把领导分为任务导向的和关系导向的。但是赫塞和布兰查德更进一步，他们认为每一个维度有高有低，这样就总结出4种领导风格，如图63所示。　　图63领导方式生命周期理论第一种叫做指导型，就是高任务低关系。领导者告诉下属应该怎么做以及何时何地去做。第二种叫做推销型，就是高任务高关系。领导者既告诉下属何时何地该怎么做，同时也注重下属的个人感受，关心下属的态度。第三种叫做参与型，就是低任务高关系。领导者与下属共同决策，为下属提供便利的条件，同下属充分沟通，关心下属的感受。第四种叫做授权型，就是低任务低关系。领导者提供极少的支持和指导，完全交给下属去做。　　成熟分4个阶段：第一阶段是低成熟阶段。低成熟阶段的人对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任，这时候就要采取高任务高关系的指导型领导方式。第二阶段是成熟发展阶段。这阶段人缺乏能力但却愿意从事工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，应采取高任务高关系的推销型领导方式。第三阶段是中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情，这时就应采取低任务高关系的领导方式，引导和激励他们去做工作，这是参与型的领导。第四阶段员工既有能力又愿意去做领导叫他们做的事，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。　　这一理论告诉人们，下属的成熟程度是可以不断提高的。随着下属成熟程度的不断提高，领导者可以不断地减少对下属活动的控制，同时还可以不断地减少同下属维持关系的行为。在下属成熟程度低的阶段，是需要给予明确的指导，手把手地教他如何去做。在中成熟阶段就要采取高任务高关系，弥补下属的不足。高任务行为弥补下属在工作能力上的不足，高关系行为则试图让下属在心理上领会领导的意图，变不能做为能做。在第三阶段要实施参与型的领导方式，运用支持性的而非指导性的领导风格进行激励，解决下属能干而不想干的问题。在第四阶段，领导者不需要管太多的事情，因为下属既有意愿去干也有能力去承担了。　　(三)目标路径理论　　它是美国学者罗伯特?豪斯开发的一种领导理论。这个理论现在已经受到人们的广泛关注。这个理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照目标路径理论的观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，并为下属清理各种障碍，使得下属能够沿着这个路径朝着目标更为轻松更为容易地前进。　　这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同。领导者行为的激励作用表现在一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了4种领导行为：指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么以及完成任务的时间安排，并且就如何完成给予具体的指导；支持型领导者十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型的领导者与下属进行磋商，在决策之前充分考虑他们的建议；成就型的领导者设定具有挑战性的目标，并期待下属实现自己期望的最佳水平。　　与菲德勒的行为理论相反，豪斯认为领导者是灵活的。同一领导者根据不同的情况可以任意变换自己的领导风格。目标路径理论提出了两方面的影响因素：（1）环境的因素，包括：任务结构、正式权力系统和工作群体。（2）下属因素，包括：控制点、经验和知觉能力。　　这一理论认为，环境因素和领导风格互为补充，而下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。所以当环境因素与领导行为相比重复或多余时，或者领导的行为与下属的评价不一致时，领导效果都不会很好。　　具体来说，执行结构化的任务时，也就是说任务本身比较清晰明确的时候，支持型的领导导致较高的满意度和绩效；而执行非结构化的任务，就是任务不明或压力过大的时候，指导型的领导导致较高的满意度。对知觉能力强和经验丰富的下属，指导型的领导就被认为是多余的，这时支持型的领导就会受欢迎。相反，对那些知觉能力不够和经验不足的下属，指导型的领导就会受欢迎。对于组织中的正式权力系统来讲，越是分工明确、等级清晰，领导者就越应该表现出支持型的行为，降低指导型的行为；而任务结构不清时，成就导向型的领导就会提高下属的努力水平而达到更高的绩效。　　总的来说，若领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的满意度起到积极的影响，但是当任务本身十分明确，员工有能力去完成它，无须干扰时，领导者还花时间解释那些任务，下属就会把这些行为视为多余。　　从上述三种理论我们看到，权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。所以，这个理论是一个相对较完整的理论，核心就是“权”和“变”这两个方面。所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应。有效的权变需要积极主动，未雨绸缪，掌握信息，推动变革。　　以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，管理学家巴斯构建了变革型领导的模型。他认为领导分为两类：一类是交换型领导；一类就是变革型领导。　　交换型领导就是用下属所希望的报酬来换取自己所希望的下属的努力和绩效。以往的领导大多数属于交换型领导。　　所谓变革型领导就是指领导通过改变下属的动机和价值观来提高绩效。从领导的风格与下属要求的对应关系来看，交换型领导对应的是下属的外部需要，包括生理需要、安全需要、社会需要，还有受他人尊重的需要，这些都是来自外部因素支持的需要。而变革型的领导对应的是下属自尊的需要，还有自我实现的需要，这些都是来自被领导者内心的体验(见图64)。　　图64变革型的领导变革型领导主要涉及四个方面：　　1领袖魅力　　领袖魅力是指领导者拥有能对追随者产生巨大影响的个人吸引力，如接受、支持、追随、忠诚等，只有具有领袖魅力的领导者才能对下属产生不同寻常的影响。这样的领导者的个人品质包括以下5个方面：（1）高度自信。他们对自己的能力和判断充满信心。（2）远见卓识。他们具有高瞻远瞩的眼光和改变现状的勇气，并能通过卓越的表现与沟通说服追随者认同他们的远见，而且他们愿意为遥远的目标付出巨大的代价，甚至牺牲自己。（3）超常行为。他们表现出反传统的异常的举动。（4）变革的代表。一般来说他们不满现状、主张改革。（5）环境的敏感性。他们对现实的条件有着清楚的认识，知道能做什么、不能做什么。　　需要进一步说明的是，这种领袖魅力并不是天生的，与那种领导特质迷信论是有不同的。领袖魅力实际上是在特定的环境下产生的，它是一个人生活的产物而不是一个人先天的产物。　　2鼓舞动机　　鼓舞动机是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属以更大的努力去实现目标。具体的做法包括5个方面：（1）强调使命的重要性，激发个体自豪感；（2）使用激励性的语言鼓舞士气；（3）身体力行，为下属树立榜样；（4）通过完成某项困难的任务，培养下属的信心；（5）与下属共同排除各种障碍。　　3个别体贴　　个别体贴是指领导者公平而有差别地对待每一位下属，关注每位下属的特别需求，具体做法有：根据下属的能力与知识分配相应的工作，增加他们的自信；与下属进行讨论，了解他们的特殊需求；为下属提供学习的机会，提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行一对一沟通等。　　4智力刺激　　在智力刺激方面，变革型领导鼓励下属用崭新的创造性的方法来解决工作中遇到的问题。　　成为一名变革型的领导需要以下几个方面的行动：（1）开发一种清晰的高度吸引追随者的愿景。这种愿景能指导追随者完成组织目标，使他们感到工作有意义。（2）清晰表达愿景，让下属牢牢记住。（3）对愿景表现出高度自信和乐观。如果领导缺乏成功的信心，那么追随者不会努力去实现。（4）制定一种能够实现愿景的战略。不要提供详细的计划，只要揭示完成愿景的最佳通道即可。（5）对下属完成战略表示出信心。追随者必须相信他们有能力执行战略，领导者应培养他们这种自信。（6）通过每一次的小任务来树立信心。（7）用各种正式的或非正式的成功来培养乐观主义精神。（8）采取极端的行为，把组织的核心价值观符号化。（9）以身作则。榜样永远比语言更具有说服力，领导者应该成为角色的模范，让别人做的事情自己应该做到，遵循“行胜于言”的准则。　　综上所述，我们讨论了4大类的领导方式，总的概括成一句话：领导是没有定式的，不变是暂时的，变是绝对的，所以一定要因时、因地、因人而异地选择适当的方式。合成一句顺口溜来说：　　要成为一个组织的胆和眼；　　要成为组织策略的源泉；　　要与追随者共尝冷暖；　　要为大家的利益呐喊；　　要在细节上反复宣传价值观。　　关于成为“胆和眼”，“胆”是指一个领导者要能承担风险，支撑下属的行为，为他们树立信心，在巨大的困难下带领下属勇往直前；所谓的“眼”就是指一个领导者要有高度，要能够看得清未来，要在下属埋头工作时第一个发现远处的变化和未来的目标，能够为下属指明前进的方向。知识库：　　柳传志的领导观柳传志1984年以20万元起家，1989年成立联想集团。目前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团；联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳传志本人先后荣获第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名；中国改革风云人物；2000年被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。　　《怎样当好一个总裁》是他在北大国际MBA高级经理班所做的演讲。　　〖BT2]怎样当一个好总裁　　总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。　　在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境?一般都改造不了，那能不能局部改造我们生存的小环境?如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境?将来条件容许了能不能马上相应做大的动作?这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。　　机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿元的利税，这是多大一笔钱啊!但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。　　我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了。第二个就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗?第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌糊涂。第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。　　我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。　　管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有第六讲领导研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委曲，才能充满正气。第二是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。下面，我讲一下联想的管理三要素。　　一、建班子　　战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1＜1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1=2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞?　　1如何防止班子产生宗派和无原则纠纷　　这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。例如，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。　　比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。　　为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定：第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告――换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一来大家就会非常小心。　　2如何实现“1+1>2”　　第一必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候他再宣布要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。　　3建班子的三大难题　　这是大家都会遇到的3个难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是所有进班子里的人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。　　第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办?方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当同下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要思考一下当时我是怎么想的。同时，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你的意见了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。　　第三个难题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指令性和指导性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。　　建班子的另一个要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一个规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。　　二、定战略　　制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大、远期目标，我们要分阶段做。就此，我们确定了联想5步。　　第一步是确定公司愿景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做――我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。　　第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的愿景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。　　第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：(1)制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析――世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。(2)内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。(3)竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。　　第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施。　　第五步是检查调整，达到目标。　　以联想制定并实现的1990年到2000年的5条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年～1995年，全国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。　　第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100％的速度增长；到1996年开始占据中国第一位。中国台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国内地有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专、纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备、网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。　　第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。　　第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。　　第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。　　制定了五条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上――CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。　　调整更重要，很少有定下的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。　　联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司，这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的ICP、ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的。短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司，资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP、做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75％，扣除网站费用之后的利润增长了136％。　　联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是由我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗?一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。　　三、带队伍　　带队伍要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。　　要做到，就要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么?但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受，不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。　　激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提出了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。　　最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，跟三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。　　最后作一个总结，做总裁第一点要知道企业管理、企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四点是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，这差不多就是个好总裁了。　　资料来源：《中国顶尖企业家演讲录》，北京，中央编译出版社，2002。　　十亿人民正等待着激励电信行业正处于变革阶段，各级通信运营商都抓住变革的机遇，积极调整原有的经营管理模式，寻求更大的发展，同时使企业自身的机体更加健康强壮，以便面对扑面而来的竞争的挑战。华北某市通信公司就是这样一家企业。前不久，该企业新上任的领导敏锐地发现了企业在激励方面存在的一些不良倾向。由于原有的激励办法自身存在的缺欠，导致员工公平感下降，不满情绪上升。再加上周围同行的运营商，大家原来都是同属一个电信局，职工间联系密切，难免要互相攀比，从而导致了该企业员工士气下降，没有工作热情。　　经过分析该企业的考核方式，发现了一些现阶段企业激励当中普遍存在的问题，主要是：　　●激励手段单一，设计考核制度、靠奖金办法激励仍然是主要的手段；　　●激励流程随意性大，从指标的评定到制度的具体执行都没有充分客观的规范，主要依赖于执行者的能力、理解程度和责任心；　　●考核评价繁琐，主观性强，职能部门无考核，生产部门对职能部门意见大，职能部门相互之间有意见；　　●绩效管理工作欠缺若干环节，还停留在“下任务―评奖金”的简单阶段，过程管理和结果应用方面都有很大差距。　　如何解决这些问题，提高员工的绩效呢？当然要靠有效的激励。但是，在实施激励的过程中，企业的领导者们清楚地感觉到一个问题：激励员工，使他们提高绩效，远不是仅仅靠设计一个考核制度就能够解决的。有的企业考核制度并不严谨，但是员工工作士气高涨；有的企业有很好的绩效考核，但是员工积极性不高，表现平平。而且，同一个企业即使有了很一致的绩效管理，在不同的时期、不同领导方式下，员工依然表现出极为不同的工作积极性。激励的问题充分展示了企业领导工作的复杂性和艰巨性。　　对激励理论的研究，不仅在理论上具有十分重要的意义，而且对现代化企业管理的实践也具有十分重要的意义。激励理论从来都是与实践共同发展的，对一个组织来说，随着科学技术的迅速发展、企业之间竞争的加剧、社会结构的转变和员工素质的提高，激励问题显得更加突出。20世纪60年代以来，美国企业员工的流动率居高不下。《幸福》杂志1981年报道，从60年代到80年代，美国企业从大学毕业生中聘用的职员的流动率翻了两番，达到平均50％的高度。这不仅大大增加了招聘、培训等人事管理成本，而且失去了不少可贵的人才。《幸福》杂志每年都要组织专家评选本国的“500家大公司”，过去的评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标。80年代以来，则非常重视企业活力中的软指标，包括领导班子的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。这样就把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，并且人力资源管理方面的指标逐渐被认为是终极指标。人们普遍地认识到，企业之间的竞争，最终表现为人才的竞争。西方国家的现代企业制度发展到今天，已趋于成熟和完善。但是，在美国，20世纪70年代以来，寿命超过20年的公司数只占公司总数的10％，只有2％的公司能存活50年。1983年完牌石油公司的一项调查发现，在1970年《幸福》杂志排行榜上的“500家大公司”，到了1983年有三分之一已经销声匿迹。企业组织持续发展问题越来越引起人们的重视。企业组织持续发展的能力，最终决定于企业员工和整个组织持续学习的能力。　　第六讲领导激励理论的研究与实践对我们国家的经济发展也是非常有现实意义的。1983年，美国学者林德赛在一篇论文中指出，中国在建国以后的三十多年中，企业的激励措施一直在精神激励(包括政治激励)和物质激励两个极端之间徘徊，缺乏科学的理论指导。1984年，香港学者撰文指出，在中国，“十亿人民正等待着激励”。1988年，西蒙指出：“在中华人民共和国当今进行的经济改革中，最优先的工作就是改善企业管理。然而，要想改善企业管理，我们就必须懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的，必须搞清楚组织中的工人和管理者是如何对组织结构和组织状态做出反应的。”l993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富――一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和渴求……”　　第一节激励的含义　　“激励”理论是以美国的心理学家的研究为基础发展起来的。激励一词有三个含义：一是指被激励的过程；二是指一种驱动力或者诱因；三是指受激励的状态。激励在管理学的话语体系中，有时候为主动态，有时候为被动态，有时候为动词，有时候为名词，它们的含义是密切相关的。　　从激励的中英文含义中可以看出，激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。在管理理论中，绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和企业的效益。　　同时我们也可以看到，随着生产力水平和社会的发展，企业管理的实践者和理论研究者对激励的认识和定义也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为“A使B做A希望B做的事”。随着行为科学理论的产生，在激励的定义中考虑到了激励对象的反应。琼斯认为，激励涉及“行为是怎样发端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。麦格雷戈则认为：“所谓激励，就是利用情绪的力量。”　　同一时期，赫兹伯格于20世纪60年代前后开展的研究具有开拓性。他指出，激励因素是那些与工作内容紧密联系在一起的因素。因此，工作任务要有激励性。到了系统理论阶段，激励的定义进一步考虑到激励对象的合理要求、自身利益和自我选择。例如，麦格金森等人认为：“激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。” 西蒙和马奇认为，激励是对各种制定出的备选方案的一个探求过程，它将使组织成员决定是否参与为实现组织目标而进行的工作。这种参与的决策是以组织所提供的“诱因”为依据的。它将带来“组织的平衡”。坎波尔和普利特查德则认为：“激励必须研究一组自变量与因变量之间的关系，这种关系在(人的)智力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都恒等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性。”　　综合前人的阐述，我们可以对激励的内涵有一个基本的把握。激励就是激发人的一种精神状态，从而引导、鼓励其行为指向目标。激励的三个要素是激励者、被激励者和激励过程。对于一个管理者来说，激励要解决的根本问题是在互相影响的状态下，如何使被激励者尽最大努力去达到组织的目标。　　研究激励方式方法就要涉及三个问题：(1)人的行为的动力是什么；(2）人的行为如何被导向特定的目标；(3）怎样维持人的行为。　　自从有管理活动那天起，管理学家对激励问题的研究从来就没有停止过，并且在相对独立地进行着。科学管理理论的创立者泰勒被认为是亚当?斯密分工理论的继承者，他将分工理论在管理理论与实践中应用得淋漓尽致。他较早地指出，要“精确地研究影响人们的动机”。泰勒的追随者对动作的研究和工作的简单化设计是最早的工作设计方法。在当时的生产力水平条件下，工作简单化设计和“胡萝卜加大棒”的激励措施是富有效率的。“组织和个人利益的一致”的研究表现出空前的热情。他们在综合社会学、心理学、人类学等有关学科研究成果的基础上，对管理激励问题进行了多方位、多层次、较全面的探讨。但是，这些研究各自独立、比较零散、缺乏系统性。许多学者都显示出对建立以激励问题为中心的组织理论和建立激励性组织的兴趣。然而，关于这方面的研究成果尚不多见。为此，本篇试图在这方面作一个尝试，即试图建立一个以激励问题为中心的、系统的组织理论。这一理论系统地探讨如何实现组织目标与个人目标的协调一致、如何有效地利用组织的人力资源、如何促进组织成员的成长和发展等问题，这些问题是决定组织效率的关键问题。　　在研究如何激发人的行为之前，首先要解决的就是人的行为的内在动力是什么。所以，激励这一概念从一开始就是和“动机”这一心理学概念密切相关的。一般而言，动机是指推动、引导、维持个性行为的内部生理、心理因素的总和。许多学者相信，需求是动机的基础，需求是个体的一种缺乏状态，因为缺乏需要满足，这种内驱力就成为行为的动机，驱动个体去实施行为。所以有学者这样说道：从管理激励角度看，我们关注的是如何认识人类的需要。人类因为有了需要，才有行为的动机，从而导致一定的行为。需要是人类行为的“按钮”和“启动器”。这样的逻辑推断成为激励理论范式的起点。一系列的研究沿着这条路径不断探索，创造了丰硕的理论成果。当然，本文在探讨动机的时候，所持的观点是动机并不仅限于上述学者所说的需求（内驱力），还有其他的动机因素存在。　　正是由于对需求―动机内在因果联系的不断探索，才演绎出了我们现在所能看到的整个的激励理论。从总体发展上看，这个理论体系主要是围绕着两个问题展开的：需求的特征、由需求而导致行为的基本内在路径。　　第二节需求的内在特征　　对于需求本身的内在特征的探讨从亚当?斯密和大卫?李嘉图探求人性的时候就开始了。西方管理理论中的人性假设主要有麦格雷戈的Y理论、薛思的复杂人性假设、莫尔斯和洛希的超Y理论、大内的z理论和西蒙的决策人假设等，对人性研究都有积极的贡献。这些人性假设理论从不同的侧面揭示了人性的丰富内涵。这种探讨，真正的有指导意义的收获有两点：　　这方面，亚伯拉罕?马斯洛做出了杰出的贡献。　　马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需要层次理论，认为人类有5个层次的需要，如图65所示。　　图65需求层次与人性假设　　各层次需要的基本含义如下：　　(1)生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必须的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。　　(2)安全的需要。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁的需要，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素。　　(3)感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰等都有关系。　　(4)尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心、对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。　　(5)自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，发挥个人的能力到最大限度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要，自我实现的需要是努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。　　5种需要像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。5种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。　　同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度变小。　　但是，研究也表明马斯洛的理论也存在某些不足。如对需要的5个层次的划分似乎过于机械。需要并不一定按照等级层次递增。许多行为的后果可能与满足一种以上的需要有关(如适当的薪酬不只能满足生理和安全的需要，也能满足自尊的需要)。一个人的自我成就感会影响需要层次体系对个人动机的激励力，有人满足了低层次的需要后，不一定就会对高层次的需要有所渴求。　　继需求层次论后，许多学者陆续提出了自己的理论。　　成就需要理论是麦克利兰于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要作了深入的研究。　　(1)权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权力区分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力、在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需要的基础上，就不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。　　(2)友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。　　(3)成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。　　麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙和1100年至1800年时期的英国以及当代的一些国家，不论是资本主义国家还是共产主义国家，发达国家还是发展中国家，都是如此。麦克利兰还开发出培训成就需要的一些方法。怎样才能增进个人的成就需要呢?麦克利兰提出了4种办法：　　(1)以成功人士为楷模，有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果某人周围的人都取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。　　(2)有意识地安排一些成功反馈，每过一个阶段，对已取得的成绩和进步应加以肯定，对每次成功都给予一定的奖励。　　(3)改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。　　(4)经常用正面的思想鼓励自己。当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。　　对成就需要理论的评价：成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。　　其他的需求理论，比较著名的还有ERG理论，把需求分为生存、关系和成长；双因素理论，把激励因素分为保健因素和激励因素，认为心理状态并非是满意―不满意的模式，而是不满意―没有不满意―没有满意―满意的模式，认为保健因素避免不满意，但是不提供满意，而激励因素提供的是满意，若无激励因素，并不会出现不满意，而是会出现没有满意。实际上，各种需求分析只是着眼点上的不同。在此将最流行为的4种理论加以对比，如表62所示。表62　　需要层次论ERG理论双因素理论成就动机论生理生存保健因素安全社会关系合群尊重成长激励因素成就自我实现权力　　从表中我们可以清楚地看到各种因素之间的对应关系。　　关于需求的行为表现，管理学家孔茨提出了如下的见解：　　(1)个人事务是人们自己所主要关心的事情。人们会在各种环境中照料自己。　　(2)如果人们从事某种工作而获得利益，超过为此付出的代价，那么个人会为满足他们个性的需要而工作。这就是我们所说的享受工作的乐趣。　　(3)因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。利用自尊、地位、欲望以及人性的其他许多特征进行说服教育往往是有效的。　　(4)大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时候人们也会因为不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作。　　(5)个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为许多个人的需要只凭借个人是无法满足的。　　(6)所有的人都是各不相同的，这主要是指个性特征和需求。即使同一个人，在不同的时间他的个性特征和需求也不相同。　　(7)个人能够应付对他们的全部的能力的挑战。有时候他们想了解一下自己最高水平的能力有多少，并且渴望以此来实现自我。　　从孔茨上述的论断中，我们可以做出如下结论：一个积极的行为（1）和组织的回报承诺，以及承诺兑现有关；（2）和员工的个人动机有关；（3）和员工个人的态度（满意度、组织承诺）有关；（4）和员工个人的能力有关；（5）和环境的支持有关，主要是硬环境、软环境，包括和组织的内在结构（制度、资源配置），组织内部的氛围（文化、群体行为、沟通）。　　第三节需求导致行为的基本内在路径　　职工的激励和组织的绩效密切相关，在组织行为学中有这么一个公式：绩效＝f(能力、投入程度、环境支持)　　也就是说，组织的绩效本质上取决于组织成员的能力、被激励而产生的投入程度和环境支持。很明显，激励就是要解决如何提高投入程度的问题。举例来说，一个人可能能力很强，但是缺乏积极性，所以绩效很差；另外一个人可能能力一般，但是投入程度很强，绩效就超过了第一个人。但是困难的是，能力的强弱，相对而言是一个内隐性很强的因素。一个人可能能力很强，但是表现在工作中的并不充分，在尽量少投入多回报的心理下，他是很容易采取“偷懒”的办法的。充分调动一个人的潜在能力，看来只有靠激发投入程度了。　　那么，到底是什么决定了投入程度呢？有关激励的理论很多，一些管理学家和心理学家通过大量的研究，从不同的角度提出了自己的理论(有的从激励内容入手，研究如何满足人的需要；有的研究人的动机到行为的心理过程，即过程型激励理论；有的注重行为改造，着眼于行为结果，提出了激发动机的理论)。　　下面做一个简单的归类，可分为三大类。　　图66所示的模型表明了基本的由需求到动机再到行动的一个因果链。　　图66需求路径　　这是广泛被接受的传统需要―动机模型。对这个模式的认识，推动了最著名的需求理论的产生。从管理理论的角度来看，需要的本质是一种心理状态，是人在某种有用而重要或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。像一切思想上、意识上的因果一样，需要总是客观要求的反映，是有其物质性和生理性基础的。　　人的每种需要一般都包含两种成分：一种是定性的、方向性的成分。它反映了需要对特定目标的指向性，所指向的目标又可称作诱导因素，它是能使一定的需要获得满足的外在事物或条件。另一种是定量的、活性的成分。它代表着指向特定目标的意愿的强烈程度。人类的需要，除了极少数具有先天性、本能性和无意识的固有倾向外，大多数都是后天性的，是由外界环境诱发的，从实践和学习中领悟来的。员工在企业的工作环境中就能产生很多需要。因此，需要虽然是客观上存在的某种要求的反映，但并非完全是消极被动的，而是人与客观环境之间相互作用和交往过程的产物。正如马克思所说的：“需要的数量和满足这些需要的方式，在很大程度上取决于社会文明状况，这就是说，它们本身就是历史的产物。”　　1外在性需要　　这种需要指向一定的目标或诱导因素，这些诱导因素是由当事者自身无法控制而由环境供给的。也就是说，外在性需要是靠企业所掌握和控制的资源(或奖酬)来满足的。如果企业的员工只注重引诱他的外在性奖酬，工作对他来说只是一种获取这些奖酬的手段，只具有工具性。管理者根据他的工作表现，将这些奖酬分配给他，而他对工作本身并不关心，他工作的目的很明确，就是获得掌握在领导者手中的那些奖酬。　　这里提供的奖酬或资源，其含义是广泛的。按其性质分，又可把外在性需要分为两类：(1)物质性需要。它包括工资、奖金、福利待遇等。物质性需要靠物质性的资源来满足，而企业掌握的这类资源总是有限的，对它们的分配具有竞争性，这会加强个人获得这些资源的动机。(2)社会性需要。这类需要通常要用友谊、亲密的关系、信任、表扬、荣誉等社会感情性资源来满足。这类需要与物质性需要相比，属于较高层次的需要。这类需要的特点，首先是主观性强，它们是个人的感受和体验；其次，它们几乎都不需要多少成本，而且取之不尽，用之不竭；最后，满足这类需要的资源还有专用的特点，即只有获得者本人能享用。　　2内在性需要　　这种需要的满足源泉是工作本身。与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足存在于工作活动本身或工作任务完成时所带来的某些因素(工作的挑战性、完成工作时的自豪感)。因此，内在性需要比较抽象，要靠当事者本人来体验和感受。这时，工作不再是工具性的，而是具有直接吸引力的。可见，外在性需要与内在性需要的区别就在于需要的满足是通过因工作绩效而获得的奖酬还是直接取决于工作本身。　　上述两类需要的区别在于，前一类是过程导向的，而后一类则是结果导向的。这两类需要都具有成本低、引诱力大的特点，值得管理者去开发和利用。　　需要与动机是密不可分的。需要是人的内心体验到的某种重要事物的缺乏或丧失；动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动，表现出某种行为。因此，需要是动机的基础，需要决定动机。当需要指向某种特定的目标时，即当人的欲望与客观世界中的具体对象建立了心理联系的时候，就转变为行为的动机。也就是说，动机是对象化了的需要。从这个意义上说，人是一种具有需要的动物，永远处在不断出现的、未获满足的需要的推动下，去从事新的追求、活动、探索和创造。需要一经满足，便失去作为动机源泉的功能，没有了动机，行为也就终止了。新的行为的产生要待到新的需要出现才可能发生。正因为如此，研究需要和动机是做好激励工作的开始，未得到满足的需要才是激发人们行为的根源。　　一般来说，当个人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理和生理状态就转化为动机。动机直接推动人们去从事某种活动，向目标前进。当个人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足，这时又有新的需要产生。如果个人的动机受挫、需要得不到满足，将加剧紧张程度，随之会出现积极的或消极的行为，如图67所示。从需要到动机再到行为是一个持续不断、循环往复的过程，人们在这个过程中不断地向新的目标前进。　　实际上，人的动机比这个模型提供的要多。　　我们不仅被自己的需要所牵引，同时还被自己的情绪所牵引，还被自己形成的固定的不假思考的习惯所牵引。在我们的新的需要产生前，我们总是要对原有的需要―行动链进行评价。主要是看看公平不公平，值得不值得。这样，我们就可以得到新的、更为复杂的行为模式图。　　这张图除了在形成动机方面，增加了情绪和习惯的因素以外，同时涉及了更为复杂的行为过程。这方面主要的理论有三个，即公平理论、强化理论和归因理论。　　如图67所示。　　图67多重动机驱动模型1公平理论　　亚当斯于1963年正式提出公平理论，描述了日常生活中常见的现象：人们通常都有一种要求受到公平对待的感觉。职工不仅会把自己的努力与所得报酬作比较，而且还会把自己和其他人或群体作比较，并通过增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。亚当斯认为，人们是通过寻求人与人之间的社会公平(即他们所拿到的报酬与其绩效是否相称合理)而被激励的。这里所谓的公平是指人们相信相对于他人的待遇，自己也受到了公正的对待。在这评估中参照对象起了十分关键的作用。这里的参照对象通常是指个人所在单位里的某些群体或单位外的人们，通过对个人认为的参照对象所发生的事情的认识，我们通常可以预测个人的行为方式。　　根据公平理论，从工作中得到的结果包括薪酬、领导的赏识、晋升、人际社会关系的变化，以及内在心理上的报酬。得到这些报酬个人所付出的代价包括对工作的各种投入，诸如贡献出自己的时间、经验、努力、知识和负责精神等。人们往往把自己的结果与投入之比与他人(参照对象)的情形相比较。这种比较可能是非定量的和主观的，比较产生的结果有三种可能：(1)感到报酬公平；(2)感到报酬不足；(3)感到报酬多了。　　当个人感受到等式两边的比率相等，就容易平衡。在比较中，当人们发现自己的报酬相对低了，就会设法去消除不公，并有可能采取以下的措施来求得平衡：(1)通过减少努力来降低投入；(2)要求加薪来增加报酬；(3)理性地曲解原先的比率；(4)使他人改变产出的结果或投入；(5)离开或调走；(6)变换比较目标。　　当个人感到自己相对他人报酬高于合理水平时，对多数人而言不会构成什么大问题。但研究表明，处于这种不公平的情况下，有些人也会努力减少这种不公平。包括：(1)更多地努力来增加自己的投入；(2)假如是计件制的话，职工会减少自己的单位产量；(3)有意无意地曲解原先的比率；(4)设法使他人减少投入或增加产出。　　2强化理论　　强化理论是基于一个很简单的假设：一个行为的结果如得到奖励，该行为就会趋向重复；反之，一个行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。此方法原先是在训练动物时采用的，但是以斯金纳为代表的一些学者发现，它也同样适用于人类行为。强化理论认为，人类的行为可以用过去的经验来解释，人们过去的行为结果对其行为有反作用。当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复出现，反之则会消退并终止。这种情形在心理学中被称为“强化”。强化理论从一个新的角度揭示了激励过程。　　导致强化的因素主要分4类：正强化、负强化(也称规避)、惩罚和自然消退。前两个可以增强或保持一种行为，后两类则会削弱或减少行为。　　(1)正强化，是一种增强行为的方法。在一个要求的行为出现后，随即加以奖酬或提供正面的结果。正强化的手段还包括提薪、晋升、奖励等。　　(2)负强化，也是增强一种行为的办法，是指预先告知某种不符要求的行为的不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。如事先使职工知道质量无法保证就要被辞退。　　(3)惩罚，惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。例如，当有的职工上班迟到、工作出错或影响他人的工作时，管理人员可用批评、纪律处分、罚款等措施，以制止该行为的再次发生。　　(4)自然消退，是通过不提供个人所希望的结果来减弱一个人的行为。特别是撤销原先的奖酬，来减少某种行为的发生。　　3归因理论　　麦克尔?罗斯于1985年在《社会心理学手册》中对归因理论作了解释，他认为个人会观察行为，并且随之归结该行为的原因。这种归结会对个人的行为方向、强度、持久性产生重大影响。　　归因是心理学术语，指根据人的外表来对其心理状态做出解释和推论。　　归因理论的主要研究对象有以下三个方面：　　(1)对人们心理活动的归因，即研究人们产生某种心理活动的原因是什么。　　(2)对人们的行为归因，即根据行为和表现，对其心理活动作推论。　　(3)对人们未来行动的归因，即根据人们过去的行为表现，来预测他们在以后有关的情景中将会产生什么行为。　　归因理论的主要特点在于强调一个人的知觉与其行为间的关系。人们产生的动机和行为，尽管有许多起因无法被直接观察到，但人们的行为是和他的认知，尤其是知觉密切相关的，通过分析人们的认识过程，来说明内在力量和外在力量(内因与外因)与人们所产生行为之间的关系，这就是归因理论主要要解决的问题。轨迹控制是指人们对自己行为所造成的结果究竟主要是受外因，还是受内因控制的一种认识。当职工感到主要受内因控制，他们会觉得可以通过自己的努力、能力或技巧来影响行为的结果；当职工感到主要受外因控制，他们会觉得行为的结果非自己所能控制，而是受到外力的摆布。正是这种被感知的轨迹控制会对人们的满足和绩效带来不同的影响。归因理论也提出，个人的知觉是可以改变的。由于它们可能会导致意外或不想要的变化，所以管理者应懂得其效应。一个靠内在激励的人，如果分派给他的工作的报酬和奖励是外部的，将可能使他更多地依靠外部激励，而内在激励将减少。在激励过程中，归因过程是起很大作用的，这种理论的研究尚不多，但有关概念及已完成的工作对管理者而言，显然是有意义的。作为一个新的激励观，它是很有发展前途的。　　那么，图67足以说明人们的行为了吗？不，还不足。因为人是有理性的，每次行为以前会有充分的预期，并且这个预期会极大地影响其采取的行动。图68说明了这一模式。　　图68行为结果的理性预期模型　　期望理论是另一种解释激励的重要观点，由耶鲁大学弗洛姆教授提出。这一理论的基本观点是：人们预期其行动如果是有助于达到某个目标，在此情况下才会被激励起来去做某事，来达到此目标。弗洛姆的这一理论于1964年在《工作与激励》一书中提出。弗洛姆认为，人们能够决定自己所喜爱的成果，并能现实地估计取得成果的机会。期望的用意是要解释人们的激励力量和个人的目标选择以及达到目标和期望之间的关系。期望理论可用下述公式表示：　　动力(激励力量)＝效价×期望值　　这里的动力表示激励力量，指的是一个人受激励的程度。效价是个人对于某一成果的价值估计，或指一个人对某一成果的偏好程度及达到目标对满足个人需要的价值。期望值指的是通过某种行为会导致一个预期成果的概率和可能性，或是指一定行为能满足需要的概率，它是一种感性认识。在上述公式中，当个人对某目标的达成毫无兴趣时，其效价为零；当他不希望此目标实现时，则效价为负数，这样不仅没有动力，还有反作用。当期望值很小或为零时，人们对目标的达成同样不会有什么积极性。高度的激励取决于高的效价和高的期望值这两个因素。　　在学术领域中，期望论已成为解释工作激励过程广为传播的理论，并引起了大量的调查研究。一般认为，此模型避免了马斯洛和赫茨伯格研究方法中某些简单化的缺陷，更切合现实情况和激励过程。它有助于管理者理解和分析职工们的激励状况，并识别有关的变量因素。　　莱曼?W?波特和埃德华?E?劳勒以期望论为基础引申出了一个实质上更为完善的激励模型，并把它应用于对管理人员的研究上。一个人的努力程度(激励的强度和发挥的能量)取决于效价(报酬的价值)和期望值(通过努力达到高绩效的可能性及该绩效导致特定结果的可能性)。工作的实际绩效又主要取决于所做的努力，但它也受到个人从事该项工作的能力(知识和技能)和他对所做工作的理解(对目标、所需的活动及有关任务的其他因素的理解程度)，以及环境因素的影响。工作绩效又会带来各种结果和报酬，其中有些报酬是内在报酬(如成就感或自我实现感)，也有的属于外部报酬(如工作条件和地位的提高)。这些报酬再加上个人对这些报酬是否公平合理的评估，如认为报酬是公平的，将导致个人的满足。反过来实际的绩效和得到的成果报酬又会影响一个人对期望值的认识；同样效价也受满足与否的影响。此模型表明，要取得一个满足的结果，可能需要采取一系列相互联系的行动：　　管理人员可应用期望理论来促进对下属的激励，内德勒和劳勒提出了以下几个步骤：　　(1)判断出每个职工可能想要得到的成果。　　(2)确定实现组织目标需要怎样的业绩表现。　　(3)确保所要求的业绩足可以达到。　　(4)把职工想要的结果和所需的工作表现相联系。　　(5)对各种冲突、矛盾的期望情形作全面的分析。　　(6)确保报酬要优厚。　　(7)确保整个制度的公平(对所有人一视同仁)。　　需要强调指出的是，在这个模型里边，动机因素的作用方式发生了变化，需要是被预期所影响的，而情绪和习惯两个动机因素则是跨过了理性的预期，直接指向动机和行为。这也很好地说明了人们的行为并不总是那么理性的现象。　　分析至此，我们还没有考虑到的因素是什么呢？环境！　　企业的所有的活动无不是在一定的物质和非物质的环境中进行的。而环境对行为的影响是非常大的。我们可以毫不奇怪50年前对这一问题的不敏感，因为那个时候，企业没有考虑更广泛的市场、更大规模的竞争与扩张，技术和流程还十分简单，企业内部分工也比较简单，人数少，环节少，协作还只是小范围的，知识也不需要互相传递。但是现在不同了，随着市场的扩大、生产规模的扩大、分工与协作的加深、知识要素引发的互相学习以及组织和个人成熟程度的提高，环境因素已经越来越成为影响激励的一项重要因素(见图69)。　　图69受环境影响的激励模型　　图69给出的还只是一个初步的模型，没有把组织外部的环境考虑在内。不过这也不影响这张图的描述效果，因为毫无疑问外部因素总是通过内部因素起作用的，我们可以简化的认为外部环境的影响反映在内部的环境因素之中了，比如文化、制度。在内部环境方面，主要考虑了4个子环境：物质环境、制度环境、群体环境和文化环境。这些都是对行为起着关键作用的。所以，我们可以看到，一个新的环境影响圈出现了，并且把动机―行为链纳入了自己的势力范围。每一个环节都直接地受到了环境的影响。物质环境提供活动的范围、材料或工具；制度环境约束着人们的行为，并且分配着资源，分配着权力义务；群体环境使个人的行为必须融入到一群中去，并且与周围的人产生相互作用，受到角色、规范、地位等因素的制约；而所有的因素中，文化因素是最根本的因素，文化对人的影响是十分巨大的，并且它还影响物质环境的方式，决定着制度环境和群体环境的最终面貌。　　长期以来，激励被当作一种制度，进而被简化成某种考核方式。这种简化对企业的持续发展是很危险的。成功的领导者，必须善于全方位多角度地实施自己的激励活动。所以，当谈到激励的时候，我们并不只是在人力资源的框架内讨论问题。下面将在制度激励的框架之外初步地探讨群体与环境对员工行为的激励作用。　　1文化激励　　首先我们需要来分析一下最新的领导理论的发展。在社会学家伯恩斯和管理学家豪斯研究的基础上，管理学家巴斯提出了新的领导理论――变革型的领导。传统的领导者总是趋向于寻找下级的动机，然后做出承诺，满足其需求，从而鼓励其朝着组织目标行动。这是一种交换行为。但真正更加有效的领导方式是，通过改变下属的动机和动机背后的价值观，如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高。变革型的领导方式令我们在考虑激励问题的时候视野大开。为什么有那么多的人为了一个目标而前仆后继，不要任何回报，因为他们的价值观被激励了，因为他们的动机得到了升华。　　在这里有必要阐述这种升华的具体方式。按照马斯洛的需求层次，最高层次的需求是自我实现，这是一种完全产生于自我心灵深处的体验和感觉，它无法由别人授予。大量的例子说明，自我实现是一种特殊的体验，在这种体验下，个体心中会充盈着幸福感。自我实现的体验主要应该包括三种：一是心流体验，即在做事情的过程中因为把握了规律，感受到了自我预期的结果，而发生的一种强烈的快感，比如一个做数学题的学生在解出答案时的快感就是心流体验；二是超我体验，即感受到自己在实践一种更高的价值观，一种理想中的自我实现了，这时候会有巨大的行为热情；三是主导体验，就是成为核心的决定者，左右事情的发展所带来的快感，在某些时候等同于权力带来的快感。上述三个过程是自我实现的基本感受方式。变革型的领导，就是要唤醒这三种感受，使激励得以超越交换的契约的传统方式，产生更大的效果。　　我们经常说到士气，士气是怎样产生的呢？主要的途径就是动机和价值观的转变升华，形成巨大的行为愿望。我们常常在历史中看到，装备简陋的部队可以打败装备精良的对手，因为前者是为祖国而战，为正义而战，后者仅仅是雇佣军。　　毫无疑问，从这个角度激励员工必将产生巨大效果。变革型领导与交换型领导对应的需求层次如图610所示。　　图610交换型的领导与变革型的领导　　影响一个人价值观和动机最重要的因素莫过于文化，这是文化激励的关键点所在。文化激励通过塑造一种文化，影响和改变价值观，进而就能带来积极的行动。同时，文化还给其他的激励手段搭建了良好的平台。“文化是制度之母。”良好的激励制度如果没有良好的文化作前提，是不能够成为现实的。　　自从威廉?大内1981年出版了《Z理论》一书以后，对于企业文化的研究成为热潮。在这里仅从文化激励的角度作一阐述。尽管组织文化的定义没有统一的说法，但是所有的学者都认同文化的核心就是价值观，大内在《Z理论》里是这样说的：“对一个公司来说，一种宗旨是特别重要的”，“一个大的组织，就像一个单独的人，正如我们每个人具有信念、态度、目标和习惯，因而使我们具有自己的特色一样，一个组织也在一段时间内发展出一种与众不同的个性――我把它叫做组织的文化。”　　一个公司的文化由其传统和风气构成。此外还包含一个公司的价值观，如进取心、守时、灵活性，即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理从雇员们的事例中提炼这种模式并把它传达给后代的工人。组织文化的基本构成如图611所示。　　图611文化的构成　　文化最核心的是一些内隐的基本假设。美国学者艾德佳?沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下5个维度：　　(1)自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织／环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。　　(2)现实和真实的本质：包含着组织中什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。 他指出，在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。　　(3)人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的、哪些行为是非人性的这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。　　(4)人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。　　(5)人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。　　在核心假设之上是文化的最重要的价值观部分。主要是绩效的价值观和个人的价值观，解决的是“做事”和“待人”两个方面的组织理念问题。　　那么，}