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内部审计与管理层之间的合作关系分析
作者：沐慧君
内部与层之间的合作关系分析
　根据联盟国际内部审计师协会（IIA）的专业准则，内部审计是建立在内部的独立评价职能，其为组织服务的方式是检查和评价组织活动。 　　1 内部审计职能的变化 　　 内部审计的出现源于新需求的出现，内部审计职能被看作是管理角色的基本组成部分。因此，随着管理的目标和需求的变化，内部审计职能也在扩充、完善。早期，管理目标注重组织资产是否完整、章程政策是否被遵循以及财务是否可靠。这时，内部审计在组织中的职能范围窄，内审人员相对于管理层而言是警察而不是助手，更谈不上合作。然而，现代商业活动日趋复杂，管理高层面对更多外部的压力，他们不仅要求组织资产的完整、财务报表的准确呈报，更希望内审能够为组织各个层面的运营情况进行全面的监督、评价。 　　2 内部审计与管理层的合作协调 　　 2.1 在目标实现上，内部审计不断了解管理层需要，实现组织管理水平和效益的提高。一方面，内审人员置身于综合与部门管理的立场，通过建立完善的内部控制进行监督检查来揭示经营管理的薄弱环节，将经营结果报告给管理层，为各方面的运营提出改进建议，从而帮助管理者正确决策，提高经营能力；另一方面，内部审计对经营活动的运作流程审核评价，对企业相关指标进行对比分析，揭示各不同期间的差异，找出原因，经营管理活动规律，有针对性的改进经营管理流程，提高经济效益。 　　 2.2 从具体管理层面来看，内部审计与管理层的合作空间更广阔 　　 2.2.1 现代内部审计职能的改变，使参与式审计得到越来越广泛的运用。参与式审计，顾名思义，就是根据内部审计项目的类型，邀请或聘请组织其他部门的管理人员或专家参与内部审计项目，将审计组从单纯隶属于审计部门的小组变为可能同时隶属于多部门的矩阵式组织。参与式审计的核心思想就是要求内审部门与管理部门在整个审计过程中及时沟通，共同分析问题，达到互惠互利，为组织整体利益考虑。 　　 2.2.2 在许多大型企业中，基层管理者很难与管理高层及董事会有直接的。根据《内部审计具体准则第23号&内部审计机构与董事会或最高管理层的关系》中第五章所述，内审机构与董事会或最高管理层保持有效地沟通，应定期提供工作报告，每年至少一次。这样，内部审计与高管之间的会面频率高，各级管理者有时都依赖内部审计来评价其运营并定期反映给高层管理当局。 　　 2.3 从内审人员与管理者角度看，他们有着领导与汇报关系。根据《内部审计具体准则》，内审机构受董事会或最高管理层的领导，保持与董事会或最高管理层的良好关系。审计执行主管（CAE）的任命或解聘，管理高层有权参与讨论。 　　 审计人员开展内部审计时，需要与直接管理的人员沟通，并向其报告审计发现。最后编制审计报告草稿时，更要与管理者开会讨论、交流对审计发现中问题的改进，尽可能获得管理人员的认可。 　　3 内部审计与管理层合作过程中出现的问题与解决 　　 3.1 在执行内部审计过程中，审计人员经常会与组织中的其他部门出现冲突，影响内部审计的正常执行。具体表现为： 　　 3.1.1 形象问题。过去，内审职能往往是对组织的经营合规及财务呈报进行审查，组织中其他人员将内审人员看成是董事会下属审计委员会的&耳目&。尽管内审职能扩充了并为管理层服务，但这种&耳目&形象仍然根深蒂固，使得各部门不愿信任内部审计，不配合其工作。 　　 3.1.2 内审人员自身观念问题。由于审计师通常强调独立、客观，大多数内审人员过分秉承这一观念，自身不主动沟通各被审部门。在执行审计时，不了解各部门的营运流程，与管理者难以达成一致看法，甚至不与管理人员讨论而直接向审计委员会汇报。 　　 3.1.3 管理人员与内审人员知识的差距。管理人员从管理效果和效率出发而审计人员则从专业审计合规性角度出发，他们受、实际经验不同，因此很难轻易接受对方的观点。 　　 3.1.4 有效沟通上的障碍。内部审计人员与管理人员在表达上，沟通时机上的选择不恰当也会造
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内容分类导航审计报告和审计人员遭到质疑
审计报告和审计人员遭到质疑
　【案例背景/BACKGROUND】
A集团对B公司投资比例40%，为单一最大股东。根据集团董事会要求，A集团对B公司进行2006年度经营情况和委派董事尽职审计。由于A集团审计总监因其它项目无暇分身，因此委派刚从公司外部审计师事务所跳槽而来的审计师申纪任组长带领其他两名审计师执行该项审计。审计过程略去，审计报告初稿出来后，审计总监仅翻阅了审计发现汇总便同意向被审计单位和委派董事提交审计报告征求稿。
B公司总经理电告审计总监：我们认为贵集团对本次审计不够重视，我们对审计报告不愿发表意见。下次审计，请一定亲自来，并派水平高点儿的。
委派董事给审计总监发来Email：审计报告准备发挥什么样的作用？一个月前公布的经外部审计过的年度财务报告显示，公司盈利1.5亿元，你们审计结果为1.48亿元，是否需要调整账簿？公司有关内控情况、风险管理的责任应由管理层负责，委派董事是否尽职，不能以此评估。问题1：如此对审计报告征求意见的回复，你怎么面对？
审计总监斟酌再三，决定再次审查全部审计底稿，并研究审计报告。
1、审计组使用申纪从事务所带来的全套工作底稿进行了全面财务审计，同时选取了采购和销售两个循环进行了内部控制测试但过于简单。
2、对B公司年度经营情况考核，A集团并未在年初下达明确的办法，董事会年初下达的预算在当年3月份就因该公司重大经营范围变动和产品结构调整而毫无意义，但未及时调整；此点由某审计师编制的审计底稿有详细记录和原因分析，但审计报告未见任何表述。
3、B公司总经理和其他高管团队对董事会提出了激烈的批评，包括缺乏战略眼光、干扰经营层日常管理，并提供了一些董事在经理会议上的发言录像，一些董事发给管理层的电子邮件。审计报告对此只字未提，对这些录像和电子邮件，审计组未进行任何核实和评论。
4、关于外派董事尽职问题的审计，以往与经营审计一并进行，但单独另行出具报告，由于申纪刚到，没有研究以往类似审计的操作惯例，征求意见稿中合而为一了，有关董事尽职问题方面的发现和报告B公司总经理也看到了。
问题2：对这些复核发现你将采取什么补救措施？对审计组如何要求？审计总监知道问题的严重性了，他正在考虑上述问题，偏偏不巧的是A集团董事会向其询问该项目的完成情况，得知正在征求意见时，说了声好，并要求立即直接将征求意见稿交董事会。原来外派B公司董事之一提出辞呈，集团立即准备讨论重新选派新董事问题。
问题3：假如你是审计总监，你准备怎样提交这份审计报告？对于重新审查的发现问题你会修正报告吗？审计总监认为董事会要得紧急，就先直接将该征求意见稿未做任何处理报告给董事会，然后在报告旁边加注：部分内容须视回复情况调整。
问题4：董事会看到他们的审计报告会作何反应？
问题5：这次审计，A集团审计部应该怎样考虑改进工作？
　【网友讨论/DISCUSSIONS】
一、存在问题
讨论中，网友尖锐地指出本次审计工作的存在问题。
伽菲：该次内部审计工作出现了重大的偏差。首先审计使用事务所的全套审计底稿是不恰当的，会计师事务所的底稿一般是针对报表审计而设计的，不适用于内部审计。
内部审计应该有针对性，这次的审计目标不清晰，对于会计报表已经经过审计，除非发现重大的错报，否则不应是本次审计的重点，而在审计中发现的经营问题应该是股东关心的主要方面，应该在报告中表述。
Acclgq：不能说是一个成熟的审计部。该项业务应该是该审计部的一个常规业务，常规业务就应该建立起审计工作操作规程，这个不是能用查看以前底稿代替的。所以，新来的审计师无从入手，总监底稿复核盲目，唉，失败是难免的！　　
aegis：听上去是一个不知道要干什么活的人负责去干活了，一个不怎么明白自己责任的人负责复核和沟通了。　　
picaroon：1、人，好的外部审计师不一定是好的内部审计师，沟通能力、平衡能力、对业务的理解等等；
2、程序，对审计质量的控制。　　
燕子悠：审计计划是如何做的？经谁批？这关把不好，刚来的人负责就会出问题。　　
jinjin133：流程控制有问题，从这个例子来看，人对工作流程和工作要求不了解，没有对以前的审计资料查看。领导审核把关不严，总要求别人内控，审计部门自己的内控谁审呢？
zhihui216：1、审计总监指导编制项目审计计划或方案，本案例中无计划编制，使得该项目从一开始就游离出总监的掌控范围。
2、新来的审计师并不熟悉公司业务，做审计项目负责人是不恰当的。刚来的审计负责人不转变角色，而依靠事务所的底稿开展内部审计工作，更是审计失败的根本所在。
3、该审计部复核程序的完善和执行值得商榷。
4、将经营审计报告和尽职审计报告合并提交征求意见稿，是一个基本性的常识错误，引起被审计人的不满也在情理之中。
5、总监不将这样一个存在诸多问题的意见稿重新落实，却草草上交董事会，很有可能引来更大的暴风雨。
这个审计项目失败主要来自以下原因：第一，未明确审计目的；第二，未选取合适的项目负责人；第三，未在前期对项目进行背景调查和风险评估；第四，缺少对审计项目的过程监控；第五，缺少审计报告的内部评审。　　
xiongmeifu：整体来看该审计部还不够成熟，导致出现种种问题，而最终难以收场。
1、前期为做好审计风险评估，和审计人员胜任能力的评估，未作好审计计划和方案；
2、审计质量控制程序很成问题；
3、对审计报告的严肃性、重要性认识不够，尚无定论的审计报告怎能随便就递交给董事会呢，叫人哭笑不得啊。
年度经营审计和董事尽职审计，刚到任的从外部审计转过来的新人并没能弄清应该审什么、如何审、报告重点又是什么。又在缺乏指导的情况下，直接主导这个项目，难免工作质量不高。　　
donmay：1、审计总监在对审计组成员的安排上，没有取得与B公司总经理的沟通，以消除其误解；同时，安排刚入职的外部审计师担任项目组长，没有充分考虑其胜任能力。2、审计总监未能充分履行复核的责任，导致审计质量控制环节出现问题，引发审计风险。
3、审计过程中采用的评估标准未能与被审计人取得一致。
chery09：有不少工作是重复事务所的，不理解内部审计意义。　　
scwyyf：内部审计与外部审计的区别很大，让没有内部审计经验的人带队内部审计项目是不合适的，且事后的质量监督和跟踪没有到位，影响了审计质量。　　
woheni2006：没有内部审计的经历，以为外部审计师过来就能独当一面，是愚蠢的。估计这个所谓的审计总监内部审计水平、对工作的态度有问题，一方面，自己就是外部审计师出身，可能比较迷信外部审计师。另一方面，自己其实也不知道内部审计究竟应该怎么做，否则不会委派一个不知道干什么活的人去干活。项目失败也是必然的。损害审计的威信也是可能的。　　
qsyi1978：以外审的手法来做内部审计，似有不妥；其次，A集团审计总监也存在过错，第一，他过于信赖申某的能力，在“审计报告初稿出来后，审计总监仅翻阅了审计发现汇总便同意向被审计单位和委派董事提交审计报告征求稿。”第二，作为审计总监，未认真复核下属工作，便同意签发征求意见稿，其应承担领导责任。　　
二、承认不足，立即改进对于审计总监目前的窘境，网友讨论中也纷纷要求审计总监面对问题，立即整改，并系统分析了审计总监应该吸取的经验教训。　　
伽菲：董事尽职报告中直接影响公司经营的方面也是内部审计的报告中反映的内容。内部审计报告与报表审计、董事尽职报告是出于不同审计目的进行的，他们的发现可以在相互的报告中利用，但是出发点是不同的，所以本次对于上述情况，建议A公司的审计部根据三方面的审计情况，重新修正内部审计报告，再提交给董事会。　　
zhihui216：我觉得总监在这个时候一定要把握的是，不要隐瞒审计部自身的问题，要诚恳的与集团董事会、被审单位总经理及董事进行沟通，对必要事项追加审计。不管是外审还是内部审计，质量是生命，一个没有质量的报告不要妄想再去掩护它。　　
水落：一个成熟的人应该是从敢于承认不足开始的。审计部门对自身存在问题能够以开放的态度来纠正，还会赢得尊重。内部审计同样要建立高标准的流程和制度，并保持高质量的工作状态，方能对被审计单位指点江山。　　
scwyyf：虽然事无巨细的审计工作流程不太现实，但是风险分析与审计计划、过程控制、审计报告复核这些基本的流程必不可少，董事会需要是成熟的成品而不是半成品甚至是废品。
　　kingcat：要善于把握审计策略和审计重点，要别分外部审计与内部审计的不同，不能硬搬外审程序与格式；把握审计的策略与重点，内部审计重点是合规性和经营性审计，对公司战略的情况和内部营运情况做为重点；将一些不在审计报告能反映的股东本身问题，可以通过审计总结形式，在集团内部沟通。　　
青衣人：被审计单位对审计报告存在重大分歧，针对分歧点，审计部门应该首先复查有关审计工作底稿，根据工作底稿，确定是否需要增加审计程序以获取有关审计证据。审计总监应当要求审计组，对选取的两个循环重新进行内控测试，并考虑是否增加新的内控测试内容；核实高管层提供的录像和电子邮件。前述工作完成后，修正审计报告，经营审计和尽职审计的报告分别出，并加入内控测试的结果、预算未修正、高管层对董事会的意见等内容。尽可能向董事会提供修正后的审计报告。　　
scwyyf：应该与外部审计机构沟通后安排内部审计工作。避免重复和盲点。既然是年度经营情况审计，需要对比年度目标预算或者考核指标。如果没有，需要询证是否有非正式的，并对比。如果没有，应在审计报告中反映出来，以后便于改进。委派董事审计，应取得委派董事职责权限的书面说明。再对其是否尽职或者越权进行调查和评价。修改或者撤回报告对审计部门的形象不利。可以根据补充审计情况，出个董事尽职审计报告。因为原来的报告没有错误，只是不全。　
【专家视点/EXPERT VIEWS】
本案例留给我们的更多的反思，别人的错失不是我们嘲讽的理由，而是警醒我们的钟鸣。在当前环境下，内部审计部门地位上不去，作用发挥不出来，很大程度上与内部审计部门不成熟有关，而在成熟的过程中，那个内部审计部门没栽过跟头？案例中那些个错误，现在还在我们很多企业的内部审计中上演着。网友donmay的回复很有水平，我们直接将他的回复作为我们对本案例的总结。　　
donmay：分析出现问题的原因后，审计总监首先应该与客户B公司总经理、董事作出相关的沟通和解释，以取得__客户的理解和谅解，同时进一步争求他们对于审计报告的意见，着手进行全面的复核和修正。需要按照经营审计的目标重新制定审计方案，并根据审计方案所规定的审计范围、程序和内容编制审计工作底稿。审计过程中采用的评估标准应该争求被审计单位或个人的意见，如果评估标准不适当，应与其一同开发并取得一致。A集团关于董事尽职的评估标准应予以明确和公布。审计过程中发现的属于集团考核标准、制度不适当或缺失的问题，应当在审计报告中提出，以明确B公司经营管理的责任，更重要的是通过审计发现和建议推动集团内控体系的持续完善。审计组应该关注、收集和验证审计过程中的信息，对高管对于董事会的评论应予以高度的重视，并通过访谈、沟通、调查来验证信息的真实性，如果确实存在问题，应客观评价其影响并在审计报告中予以披露。尽职报告与经营审计的审计对象不同，应分别单独编制审计报告。并且尽职报告涉及个人声誉问题，审计部门应严格保密。由于董事会急需这份报告，可以考虑将原报告、反馈意见及复核后的新发现、修正的意见，先通过口头汇报的方式报告给董事会，以供其决策参考。同时，立即着手重新修正报告，并再次征求客户意见，形成正式书面报告报送董事会。
审计总监需要更深刻地理解内部审计的职能，为企业决策和增值服务。
1、重视委托人及客户的需求，针对不同需求在广泛调查的基础上制定审计方案，并且获得批准。
2、建立并执行审计质量控制程序，以及审计人员绩效考核制度。
3、理解人际关系，充分与客户沟通。
5、制定新员工培训计划，考核其胜任能力。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。金融监管；提高银行高管人员监管有效性的思考；（玉树银监分局；余结伢；青海玉树８１５０００）；摘要：目前基层银行监管部门对金融机（一）监管法规；（二）监管标准难以操作，资格认定标准尚不能实现与；准虽有规定但不易量化，操作过程中弹性也就较大，因；（三）重任职资格监管，轻任职行为监管，退出机制不；（四）动态持续监管制度化、规范化程度不高；构高管人员的监管中存在着监
提高银行高管人员监管有效性的思考
（玉树银监分局
青海玉树８１５０００）
摘要：目前基层银行监管部门对金融机（一）监管法规滞后，监管制度不完善。当前银行业金融机构高级管理人员监管制度主要依据《中资商业银行行政许可事项实施办法》、《合作金融机构行政许可事项实施办法》及《金融违法行为处罚办法》等，主要体现了对高管人员任职资格审核、取消等方面的监管，而对高管人员日常经营行为的监管规定少，且相当模糊，难以操作。同时，现行法规对高管人员道德风险防范的可操作性差，只能依据银行业金融机构的组织考察材料进行认定，即使到被审查高管人员单位进行考察，也难以在短期内做出全面评定，且审核任职资格有规定期限，这就使监管部门对高管人员道德风险审查无法落实。
（二）监管标准难以操作，资格认定标准尚不能实现与监管目标的有机结合。目前对银行业金融机构高级管理人员任职资格审核标准比较明确的是高管人员的专业学历、专业年限、主要经历等内容，对人品和业务素养的考核标
准虽有规定但不易量化，操作过程中弹性也就较大，因此相对薄弱。对高管人员进行个案审核或组织的考试无明确的标准、范围。但在实际案例中，金融风险的多少和造成危害的轻重与高管人员的学历、工作年限并不呈正相关关系，反而同人品、业务素养等因素有着密切的联系。
（三）重任职资格监管，轻任职行为监管，退出机制不完善。在日常监管中，监管部门对高管人员任职资格审查的多，对任职期间经营行为监管的少；对银行业金融机构经营行为监管的多，对高管人员监管的少；在银行业金融机构违规行为的处理上，处罚机构的多，处理高管人员的少；在对违规违法行为的处理方式上，给予经济处罚的多，取消任职资格的少。任职资格管理大多有升无降，准入的多，退出的少。
（四）动态持续监管制度化、规范化程度不高。银监会成立以来，虽加强了对银行业金融机构高级管理人员履职
构高管人员的监管中存在着监管法律滞后，监管制度缺位、监管机制不完善，监管信息难共享等诸多实际问题，本文针对存在问题提出相关建议。
关键词：银行业
高管人员监管思考
银监会成立以后，确立了“管风险、管法人、管内控和提高透明度”的监管理念。把“管法人”作为金融监管的重要内容，其目的就是通过对银行业金融机构的董事和高管人员任职资格管理，防范因“法人”出现道德风险，进而诱发经营风险。为促进银行业健康发展，并相继制定了《行政许可实施程序规定》、《中资商业银行行政许可事项实施办法》、《合作金融机构行政许可事项实施办法》等有关行政许可方面监管的法规。但是，从目前基层银监部门对银行业金融机构高管人员的监管实践来看，仍然存在一些亟待解决的问题。
一、银行高管监管过程中存在的问题
２００８年第２期青海金融
行为的监管，但目前仍没有统一的任期动态考核标准和监管标准，各银监局结合自身实际制定动态考核办法或操作规程，但考核内容缺乏硬性杠杆，仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，综合评价标准难以掌握；考核方式通常由被考核的高管人员述职，所在的单位员工（中层干部）进行民主评议，相对单一，难以全面了解被考核人任期经营管理情况；考核结果大多是向被考核的高管人员所在的单位反馈考核结论，有针对性地提出监管意见，再将考核结论记入被考核的高管人员的任职资格档案，其结果是否作为任职资格审核的依据，缺乏法律和制度依据，难以起到实质性的督导作用。
（五）信息共享机制尚不完善，任职资格变更监管容易缺位。一是高管人员监管信息共享机制有待于进一步完善，目前，银监会虽然建立了银行监管信息系统，高级管理人员的信息已经成为一种相当重要的银行监管资源，它载明了高级管理人员的所有信息，尤其是可以了解到高管人员的不良行为记录。但并未制定明确的信息共享制度和办法，对高管人员异地变更任职资格的监管意见通报、沟通缺乏制度依据；二是银行之间对有不良记录的高管人员的监管尚未发挥合力的作用。出于不同的理由，对于某些高管人员，有的商业银行未做出准确的结论便允许其离职；有的商业银行则未做出严格的审查便允许其上任。出现这样的情况，一方面是由于银行间的信息交流不够，另一方面是监管体系不完善，对高管人员业务档案、黑名单制度、人才流动信息共享缺乏完整系统的运作。其结果是银监部门对高管人员的信息掌握、商业银行之间高管人员的信息交流不能及时和准确，在监管环节上难免出现盲点，也易给有不良记录的人提供逃避处罚的机会。
（六）银行高管离任审计的独立性及重要意义尚不能充分体现出来。目前银行业金融机构对高管人员的离任审
计工作中存在两种情况：一是各银行的内部审计部门在机构形式上基本做到了独立设立，但在其职能的履行上审计人员通常很难超脱出来，一般不可能与管理层的意志相左；二是各银行都是对高管人员拟升降的人事安排在先，离任审计在后，离任审计报告起到的作用只是对人事安排的辅助说明。监管部门对于银行内部离任审计报告处于被动接受，对离任审计报告的时效性和真实性审核（把关）缺乏监管依据，一份缺乏独立性的离任审计报告用于银监部门审核高管人员任职资格的依据，其结果可能会因报告与实际情况存在差距，而误导监管部门的判断。
（七）任职资格申报往往“先斩后奏”，监管处于尴尬角色。按现行政策规定，凡属核准制银行业金融机构高管人员的提拔和交流任用，必须首先经过银监部门的资格审核。但在现实中却是高管人员先到任后再履行任职资格审核程序。
（八）银行高管任期没有明确规定，干部交流和岗位轮换缺乏约束机制。当前对银行高管人员或岗位轮换缺乏监管约束，大多依据各银行机构的内部管理规定，但在实际工作中，高管人员长期不动的现象仍普遍存在，带来的不良影响是操作风险、道德风险隐患加大。
二、提高银行高管人员监管有效性的思路
的资格。对于银行业金融机构申报的核准制高管人员的任职资格，必须先由银监部门审核批准后，才能任职，否则一律无效，并且在资格核准前，有任何实质性的任职（指虽未下任命文件，但实际已到岗履行职责），都应给予处罚。
二是明确动态考核规定。按期对已任职的高管人员进行绩效考评，明确并细化考核形式、考核内容、考核标准、考核程序和考核结果管理，对一定时期内高管人员的工作业绩、经营绩效、是非功过做出客观公正的评价与实事求是的结论，使基层银监机构对高管人员的考核有依据、监管有标准、处罚有尺度。
三是完善资格退出机制。《管理办法》应在明确任期行为动态监管制度和规定的基础上，加强对资格退出的监管，对任期内所在银行机构的经营管理绩效、违法违规等情况要与高管人员任职资格管理挂钩，进一步明确行政处罚标准和处罚程序，加大对高管人员违法违规行为和经营管理效能差的处罚力度，实行降职、劝辞和免职处理，保持高管人员监管的严肃性。
（二）切实加强任职资格审查，提高市场准入的有效性。严把品德关和能力关，将品德差、能力弱的拟任人拒之门外，力求从源头上强化监管，有效遏制道德风险。
一是更新审核方法。将任职资格准入关口前移，改变现有高管人员任职资格准入审查中，申请人提出申请后，再行审查的“坐门等客”的做法，实行提前介入，参与拟任高管人员的推荐选拔过程。
二是严格“硬件”审查。对学历、工作年限等硬性条件审查不能放松，特别要把拟任人申报材料的真实性作为对高级管理人员审查的重要内容，如材料失真，要实行严格的问责制。
三是加强“软件”监管。对拟任人业务能力、政治素质、道德品行和经营业绩等内容采取多种形式进行审查，通过建立任职资格考试制度，明确考试内
（一）尽快制定《银行业金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，做到有章可循。《银行业监督管理法》明确规定了银监机构对银行业金融机构的董事、高管人员实行任职资格管理，相应要制定具体管理办法，便于操作掌握，《管理办法》应着重突出以下几点：
一是严格资格准入监管。对高管人员的资格准入采取考核与考试相结合的办法，即对高管人员的学历、专业年限进行审核，对高管人员的政治素质和道德操守进行考核，对高管人员的专业能力进行考试，对合格者给予一定期限
２００８年第２期
容、范围和标准等，加强对高管人员专业知识和业务能力的考核。
四是创新监督机制。充分发挥群众监督的作用，改变现有的任职资格审查核准后，由申请机构自行公示的做法，由监管部门在任职资格审查初期，就针对拟任人所在机构设立热线电话、电子邮箱、举报箱，并保持其畅通，使群众可以通过电话、电子邮件、举报信等形式来反映拟任人存在的问题，综合考核拟任职高管人员的素质。
五是完善考核内容。高管人员任职资格准入审查和银行业金融机构内部选拔推荐高管人员，二者在考核内容上各有侧重，并不完全一致，在高管人员任职资格准入审查中，要克服以往存在的只重视自身考核审查了解的情况，而忽视其内部考核的情况，要把二者考核的内容结合起来，丰富考核内容，使考核的内容更加全面，以便对拟任职的高管人员有一个更加充分的了解，确保那些愿干事、会干事、能干事，有能力的人才，走上高管人员的岗位。
（三）建立定期约见谈话制度，完善对高管人员的动态监管。对高级管理人员任职期间的考核是加强对高级管理人员监管的实质，要建立技术上操作性强的硬性指标和综合评价标准。对高级管理人员的考核重点应视其决策是否合法、合规，是否采取了有效的风险预防和控制措施。
一是要完善考核体系。应包含定期接触、业绩跟踪评价、非现场监管评价、现场检查通报、谈话提醒通报和离任评价等制度在内的动态监管体系。
二是实行定性考核与量化考评相结合的考核方式。定性考核以被考核人任期内遵纪守法、合规经营、管理和协调能力及内控管理水平作为考核重点，通过民主测评、问卷调查、职工谈话、理论考试和综合评判等多种途径组织实施；量化考评以所在单位业务范围为出发点，通过测评各项监管指标和上级行规定的目标责任完成情况，结合被考核
人职责分工，综合考核其经营管理水平和能力。
三是实行定期和不定期约见谈话制度。主要是考察被考核人对国家经济、金融方针政策的掌握情况及其经营理念、经营规划，以及对所在单位经营管理现状的认知程度和未来的主要经营管理思路，并就现场检查和非现场监管中发现的问题向高级管理人员咨询和督导，进行风险提示与预警。
四是切实加强对动态考核结果的管理。动态考核要建立专门的档案，并逐步完善；考核结果要在向被考核人反馈的同时，向其上级主管部门进行反馈并征求意见，在此基础上提出监管意见和措施；任其动态考核监管还可引入交管部门驾照管理办法，区别违规、违法和经营管理行为，按规定分值计分，凡达不到既定标准的应予扣分，每次所扣分值记入高管人员的任职资格档案，累计扣分到达或超过规定分值，要对该高管人员予以资格劝辞，从而有效规避“人”的风险。
（四）加强对高管人员的教育培训，完善高管人员培训机制。建立金融机构高级管理人员行为规范准则，按照准则要求对高级管理人员的从业行为进行严格的教育、培训和约束、督促其诚实诚信，勤勉尽责，稳健经营，树立良好的职业道德意识。
一是培训内容要全面。应包括政策法规、经营管理能力、风险防范能力在内的培训，通过组织银行业金融机构高级管理人员学习经济金融方针政策及有关法律法规，提高其政策法律水平和依法、合规、稳健经营的自觉性；通过组织参观学习、经验交流、专项培训等提高其经营管理能力；通过认真剖析各类金融风险的类型和成因，实施典型示范和教育，使金融机构高级管理人员能够清楚每项业务的风险度，提高风险防范意识和能力。
二是培训方式要多样。银行业协会建立统一的银行业高级管理人员培训
责任编辑：李三鱼
制度，明确培训内容、方式、频率和目标等主要事项，并建立资格认证制度；各银行业金融机构按照法人和一级分行分别负责的培训机制，分别组织本系统内银行高管人员的培训；银行高管人员通过自学的形式，加强相关知识的学习和能力的培养。同时，在银行高管人员的培训上，监管部门都应积极参与，尤其要在培训目标管理上有明确的监管要求。
（五）建立和完善银行高管人员信息共享机制。高管人员信息共享机制是确保高管人员监管连续性和有效性的必然要求。
一是要进一步完善银监会已建立的覆盖银行业所有高级管理人员的信息管理系统。将银行业金融机构高级管理人员的有关资料、监管考核结论或评价意见完整、详实地录入，形成上下左右互动信息平台，即银监会与各银监局之间、银监局相互之间和银监分局之间信息共享的高管人员监管信息系统，尤其是要明确信息共享、交流和沟通的规定和流程及权限等内容，有效解决在当前各银行机构高级管理人员变动频繁、异地交流力度加大情况下，高级管理人员监管信息严重不对称的问题。
二是进一步完善高管人员监管体系。各银行业金融机构之间要加强信息交流和沟通，充分发挥银行业协会的作用，建立高管人员信息交流平台，形成银行监管部门监管、商业银行内控、行业自律、社会监督的综合型、立体式监管体系，形成相互协调、相互支持、相互作用的监管合力。
作者简介：余结伢，男，安徽安庆
人，本科，经济师，现供职于玉树银监分
２００８年第２期青海金融
三亿文库包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、高等教育、中学教育、行业资料、各类资格考试、提高银行高管人员监管有效性的思考64等内容。　
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