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CRM能力成熟度评估模型体系
CRM能力成熟度评估模型体系
CMM可以用来评估企业用户的CRM成熟度、评估系统商的CRM系统的成熟度（而不是简单的好与差）、评估CRM项目的成熟度（而不是简单的成功与失败），相信它的诞生和完善会不断促进CRM行业的有序前进。
一、 CMM评估模型体系简介自从Gartner Group对CRM的定义清晰的指出CRM是商业策略而不是技术和软件，但是在国内近几年的CRM实践中，却存在着大量的问题，而这些问题的产生有着很多的因素，直接导致大量企业对CRM实践的积极性受到严重打击。而汉拓咨询和CRMLabs（CRM实验室）致力于将创新的CRM能力成熟度模型推广和应用于国内的CRM实践中，也是希望能够给混乱的市场增加一点透明和指引，建立一个企业、系统商和研究机构之间的和谐的沟通交流平台。市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。从最初的CRMLabs和现在的汉拓咨询，一直在致力于研究和创新一个适合中国特色的标准体系。自2001年的CRM实践开始，到2003年正式提出CRM成熟度模型，后来继续结合国内外CRM的发展和研究，并在无数专家和顾问的指点和讨论下，历经数年的指标分析和项目实践，总结了数十个（家）企业和项目的成功因素和失败教训，并通过数个评估咨询和选型咨询项目进行验证和修正，最终形成一个可持续改进的CRM成熟度模型CMM（CRM Maturity Model），并基于CMM模型定期发布全面详细的CRM评估报告HCR（HBC CRM Report）。CMM可以用来评估企业用户的CRM成熟度、评估系统商的CRM系统的成熟度（而不是简单的好与差）、评估CRM项目的成熟度（而不是简单的成功与失败），相信它的诞生和完善会不断促进CRM行业的有序前进。二、 CMM评估模型总体介绍CMM（CRM能力成熟度模型）将从三个层次进行：企业CRM能力成熟度模型：基于企业的角度，对企业的整体CRM战略规划、执行能力进行评估。很多企业和项目在部署CRM之前，恰恰忽略了企业自身能力的问题。如果不进行全面细致的能力评估，看到真正的需求和差距，不针对具体的需求和需要提升的部分，如何有效的部署？如果这个企业连最基本的客户数据采集能力都不能执行，那么项目规划一个很完美的商业智能目标怎么可能实现？CRM系统商能力成熟度模型：基于软件厂商的角度，对CRM软件厂商的系统产品进行评估。因为产品属于不同规模、领域和架构，所以评估体系会比较复杂而全面，基于一个行业所认可的标准来对产品进行评估，有利于软件厂商的自我提升和企业用户的选型参考。需要注意的是：CRM产品能力成熟度模型不是告诉一个产品比另一个产品好，不是比较，而是基于标准对每个产品进行独立的中立的分析。CRM项目能力成熟度模型：基于项目的角度，对具体的CRM项目尤其是项目过程进行评估。每一个项目都有存在的理由，因为都有属于自己的目标，无论是显性还是隐性的。对于一个项目的评估，是参照一个标准，基于项目的目标对整个项目过程来进行的，尤其是整个项目的规划能力、阶段实现能力、持续优化能力等将是关键指标。CMM成熟度级别定义CMM参照SW-CMM，把CRM能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求CRM应用企业、CRM软件公司、CRM项目重视对CRM能力成熟度评估，加强关键活动领域的关键活动的质量控制。提出CMM评估模型，就是肯定CRM能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对过程质量控制的深浅不同对CRM能力进行分级评估。CRM能力成熟度模型主要用来评估CRM应用企业、CRM系统商和CRM咨询公司的CRM能力和改进CRM能力的管理方法，目的是帮助各方对CRM的关键活动进行管理和质量改进。企业的CRM能力成熟度模型同样可以把CRM过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项CRM功能扩散到综合性的CRM功能提供了改进的路径，也为企业CRM部署的控制提供了标准和质量控制点。这种评估模式不是武断的定义一个企业的CRM是成功的还是失败的，而是基于不同的阶段对不同的侧重点进行详细的评估，其评估结果是可以比较公正的表现出一个企业的CRM状态。CMM模型指标方法能力存在一个由低到高的提升过程，CRM能也是这样。评估CRM能力成熟度先根据三个层次来进行，即：企业CRM能力、CRM产品能力、CRM项目能力。每一个层次包括不同的领域合业务，也就对应着不同的标准和考核指标。在每一个层次中，有关键指标，围绕关键指标，又有相应的具体流程和活动，能力评估就是根据这些关键指标和相应流程合活动的情况合状态来进行的。在CRM能力成熟度模型中，会有对每个层次的不同级别的关键指标和标准流程和活动有详细的定义和描述，同时会有能力不足的措施说明等。评估能力成熟度主要依据目前的能力状态是否达到规定的要求而进行划分，能力不达标则能力成熟度低，反之则高。因此，CMM评估模型对CRM能力成熟度划分等级进行分值评估，在每个层次的CRM能力成熟度模型中有详细的关键指标，还有详细的标准流程和活动指标，对于每一个指标的目前能力状态，比如分为5个等级，采取5分制，基本没有的为0，有很少的为1，有一部分的为2，依此类推，从1－5来评估当前能力，再根据指标的等级和关键程度可以设置权重，最后再计算总分。最后，针对所有的关键指标或者所有的标准指标的累计分数整个CRM能力成熟度进行总分评定。CRM能力成熟度模型的分值评估结果，分2种形式表现，一种是直接的图表形式，一种是带有详细指标评测表和指标点评的评估报告。其中，直接图表形式就是通过雷达图的形式表现出来，每一个指标就是一个雷达支线，将会标明当前的能力成熟度评估图，同时也会标明能力成熟度标准图以及规划改进的能力成熟度前景图，当然也可以再增加同行业内最佳实践的能力成熟度标杆图，甚至是竞争对手的能力成熟度评估图，从而给出一个完整的全面的CRM能力成熟度评估图。CRM能力成熟度评估将采取调查、调研、访谈、效果跟踪等方法进行，而基于CRM能力成熟度评估模型的详细的访谈调查表格和测评系统将成为主要工具。对于一个具体的评估项目，最终的CRM能力成熟度评估将形成一个能力成熟度评估报告，这个报告包括CRM能力成熟度评估图表和文字报告，将对当前能力状态、最佳实践、优化建议和前景规划等割除详细的描述，尤为重要的是该报告不是固定的，而是动态的，将会持续跟踪评估。此次首先完善发布的是CMM评估模型体系中的CRM系统商成熟度模型，其它2个模型将会基于项目的不断实践、行业各方的讨论交流等不断完善，最终发布，形成完整的CMM体系。
三、 CMM指标层次CMM体系包括三个层次的指标，其中分为一级指标、二级指标和三级指标。其中，CMM系统商指标包括八个大类为一级指标，每个大类有八个小类总共六十四个小类为二级指标，另外在六十西个二级指标下细分为五百一十二个详细指标，为三级指标。CMM评估时，对于每一级指标都可以通过雷达图来展现评估结果，同时对于详细指标评估时会进行详细点评以形成评估报告。CMM一级指标一级指标图如下：
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CMM二级指标二级指标图如下：
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CMM三级指标三级指标描述如下：
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CMM雷达图雷达图如下所示：
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CMM详细评估报告
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企业版还将附带大量的具体功能对应界面和演示视频文档，为企业和系统商提供一个全面、详尽、丰富的沟通交流平台。
CMM评估模型应用方法CMM评估体系是一个复杂的模型，具体应用的时候根据应用目的而应用方法也有所不同，下面将具体介绍CMM评估模型的应用方法。选择指标范围在不同的模型应用环境下，由于选用的目的不同、关注因素不同、外部环境不同，因此是可以选择不同的指标范围，确定此次评测选用的一级指标、二级指标和三级指标。CMM体系中的标准并非在每一次评估中都需要用的，它实际上是一个满足大部分CRM评估的标准的合集。所以应用者首先要自己或者借助评估顾问来选择CMM指标范围，确定哪些指标参与此次评估。设置权重与分值由于评测的结果以雷达图的五分制展现，或者以选型评分表的百分制展示，因此需要对评估指标设置权重比与分值：大类权重，大类分数值，小类权重，小类分数值。设置一级指标的权重，一级指标的分数值，如果是百分制的评分表则一级指标的分数值汇总为评测总分值；如果是五分制的雷达图则一级指标的分数值转化为五分制，以下类推。 该大类的一级指标的分数值，按该大类的二级指标分解到二级指标的分数值，作为二级指标的百分制或五分制的分值。二级指标的分数值，按该小类的三级详细指标分解到三级指标的分数值。特别指出的是：如果需要，可以设置二级指标的权重进行二级指标的重要程度调整。生成评测表格根据评估分数值形成CMM评估表，为电子表格形式，带有指标编号和权重、分值，后面为实际评测分数和备注，可以作为单独的厂商系统评测，也可以作为横向的多家厂商系统的水平评测。当横向的多家系统商评测时实际评测分数栏为多家系统商评测分数。百分制的评分表直接累加形成总评测分结果；五分制的雷达图需要转换为五分制，形成不同层次的雷达图。
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图表 CMM评估表格
评估生成详细评测报告在进行具体指标评估打分的同时，需要基于指标标准对每一个详细指标进行具体实现的点评，同时在汇总生成的评测报告中可能会对指标外的比较重要的因素进行追加点评。在企业版报告中，会增加具体指标的编号对应的功能界面截屏，同时增加二级指标和三级指标对应的功能操作演示视频，以更加形象的进行描述和对比。 适应情景 CMM评估体系可以有效的应用于CRM方面的各项工作，其中比较成熟的应用有以下方面：
系统商购买指南评测；
企业系统选型内部评测咨询；
企业系统选型咨询；
系统商产品研发参照体系；
企业项目研发参照体系；
大型项目审计；
(责任编辑：铭铭
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（修订版本间的差异）
-&&& [[Information Maturity Model|信息成熟度模型]]（IMM） 是 数据调 查N5.0 方法的核心。由[/5_about/integration/mclients.jsp Meta&集团]提出的信息成熟度模型 描述 了信息成熟度的五个级别。当我们对一个组织进行评估时，可以根据该组织的信息管理 实践情况 得出结论。该领域的其他专家，如 拉里o英格里斯 ，也提出了相似的五级模型理论。这些模型的提出，都是为了寻找一个与能力成熟度模型（CMM）相匹配的信息成熟度模型。能力成熟度模型是用于评估一个企业的软件开发成熟度的模型。下 述内容 将介绍信息成熟度模型的能力矩阵。这一模型最早的提出者 是梅塔 集团，而随后又发展成 为N5.0方法中初步评估任务的一部分。信息成熟度的五个级别可以概括如下：+&&& [[Information Maturity Model|信息成熟度模型]]（IMM） 是MIKE2.0 数据调 查 方法的核心。由[/5_about/integration/mclients.jsp Meta&集团]提出的信息成熟度模型 提出 了信息成熟度的五个级别。当我们对一个组织进行评估时，可以根据该组织的信息管理 措施 得出结论。该领域的其他专家，如 Larry English ，也提出了相似的五级模型理论。这些模型的提出，都是为了寻找一个与能力成熟度模型（CMM）相匹配的信息成熟度模型。能力成熟度模型是用于评估一个企业的软件开发成熟度的模型。下 面 将介绍信息成熟度模型的能力矩阵。这一模型最早的提出者 是Meta 集团，而随后又发展成 为MIKE2.0方法中初步评估任务的一部分。信息成熟度的五个级别可以概括如下： &
-[[Image:Information maturity model en.jpg|thumb|right|600px]] &+[[Image:Information maturity model en.jpg|thumb|right|600px|Information maturity model en.jpg]] &
-*'''一级'''组织通常没有 固定的 信息 活动模式 。该级别的组织对各类信息管理的成熟度都基于其经验和个别提议。+*'''一级'''组织通常没有信息 措施 。该级别的组织对各类信息管理的成熟度都基于其经验和个别提议。
-*'''二级'''组织 几乎不具备 企业信息管理 的固定模式 。然而，在该级别的组织中，一些部门已经意识到信息资产管理专业化的重要性，并在其项目中 应用 了一些 习惯的做法 。在企业层面，二级组织会根据数据质量问题采取相应措施。+*'''二级'''组织 在 企业信息管理 方面措施很少 。然而，在该级别的组织中，一些部门已经意识到信息资产管理专业化的重要性，并在其项目中 制定 了一些 措施 。在企业层面，二级组织会根据数据质量问题采取相应措施。
-*'''三级'''组织 具备了比较成熟 的信息管理 方法 。该级别的组织具备了企业意识、政策、程序和标准，并将其应用于整个企业的项目中。在三级组织中，信息管理 活动 均由信息技术（IT）部门负责。+*'''三级'''组织的信息管理 成熟度比较高 。该级别的组织具备了企业意识、政策、程序和标准，并将其应用于整个企业的项目中。在三级组织中，信息管理 措施 均由信息技术（IT）部门负责。
-*'''四级'''组织将企业的信息作为资产来进行管理。该级别的组织重视信息管理程序及其所管理的信息的质量。四级组织具备很多一流的成熟 做法 ，并采用审计手段来确保所有项目都遵循 这些做法 。+*'''四级'''组织将企业的信息作为资产来进行管理。该级别的组织重视信息管理程序及其所管理的信息的质量。四级组织具备很多一流的成熟 措施 ，并采用审计手段来确保所有项目都遵循 合规性 。
-*'''五级'''组织认为信息既是一个企业的金融资产，又是实物资产。五级组织拥有一流的信息管理 方法 ，并将其应用于企业的所有项目之中。该级别的组织所具备的最显著的特点是重视持续发展。这些组织定期记录所有的数据管理方法和资产，再对这些记录进行分析，不断完善组织的进程。+*'''五级'''组织认为信息既是一个企业的金融资产，又是实物资产。五级组织拥有一流的信息管理 措施 ，并将其应用于企业的所有项目之中。该级别的组织所具备的最显著的特点是重视持续发展。这些组织定期记录所有的数据管理方法和资产，再对这些记录进行分析，不断完善组织的进程。
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在日 (一) 03:29所做的修订版本
&&& （IMM）是MIKE2.0数据调查方法的核心。由提出的信息成熟度模型提出了信息成熟度的五个级别。当我们对一个组织进行评估时，可以根据该组织的信息管理措施得出结论。该领域的其他专家，如 Larry English，也提出了相似的五级模型理论。这些模型的提出，都是为了寻找一个与能力成熟度模型（CMM）相匹配的信息成熟度模型。能力成熟度模型是用于评估一个企业的软件开发成熟度的模型。下面将介绍信息成熟度模型的能力矩阵。这一模型最早的提出者是Meta集团，而随后又发展成为MIKE2.0方法中初步评估任务的一部分。信息成熟度的五个级别可以概括如下：
Information maturity model en.jpg
一级组织通常没有信息措施。该级别的组织对各类信息管理的成熟度都基于其经验和个别提议。
二级组织在企业信息管理方面措施很少。然而，在该级别的组织中，一些部门已经意识到信息资产管理专业化的重要性，并在其项目中制定了一些措施。在企业层面，二级组织会根据数据质量问题采取相应措施。
三级组织的信息管理成熟度比较高。该级别的组织具备了企业意识、政策、程序和标准，并将其应用于整个企业的项目中。在三级组织中，信息管理措施均由信息技术（IT）部门负责。
四级组织将企业的信息作为资产来进行管理。该级别的组织重视信息管理程序及其所管理的信息的质量。四级组织具备很多一流的成熟措施，并采用审计手段来确保所有项目都遵循合规性。
五级组织认为信息既是一个企业的金融资产，又是实物资产。五级组织拥有一流的信息管理措施，并将其应用于企业的所有项目之中。该级别的组织所具备的最显著的特点是重视持续发展。这些组织定期记录所有的数据管理方法和资产，再对这些记录进行分析，不断完善组织的进程。
&&& 值得注意的是，本文定义的成熟度等级，与Meta集团提出的信息成熟度模型并非完全一致。本文归纳的信息成熟度的五个级别是的基础。
&&& 这些定义源自于Meta集团提出的信息成熟度模型，也许将会演化为MIKE2.0方法的一部分。上述信息成熟度的五个级别的定义，与下文将要介绍的信息成熟度快速扫描模式，共同组成了信息成熟度评估模型的基础。
Article Score:15Total Score:3Article Score:3Total Score:336内部审计为组织增加价值的评价体系——基于能力成熟度模型的应用--《全国内部审计理论研讨优秀论文集年
内部审计为组织增加价值的评价体系——基于能力成熟度模型的应用
【摘要】：如何衡量内部审计为组织增加的价值,是近年来内部审计职能拓展的新兴课题。得益于管理学的发展,能力成熟度模型的出现,实现了内部审计为组织增加价值的立体评价模式。本文探讨了能力成熟度模型在解决诸如内部审计为组织增加价值的判断标准、改进必要性、改进领域及改进目标设定等问题的应用价值。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F239.45【正文快照】：
一、内部审计为组织增加价值的理论基础 其目标。目前,无论是理论界还是实践界都已论证 (二)内部审计是组织创造价值过程中不了内部审计能够为组织增加价值这一假设。内 可或缺的组成部分,且所创造的价值大于自身部审计通过评价、改进风险管理、内部控制与 的成本公司治理过程
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