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【摘　要】随着集团公司经济的快速发展，子公司财务管理显得越来越重要。加强对子公司财务管理是集团健康稳定发展的必然要求。采取先进的管理模式，加强对子公司的财务管理，建立以财务管理为核心的思想都是提升子公司财务管理水平有效措施。
【关键词】集团企业；子公司；财务管理
&&&&&&& 随着中国经济的高速发展，规模化企业集团数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系日益复杂。目前，许多大型集团企业凭借其先进的管理技术、一流的管理水平、巨额的资本实力和丰富的企业文化，在国家经济中，甚至是世界经济中扮演着重要的角色。企业的财务管理是整个企业管理的核心内容，科学的管理技术能够有效的提高企业财务资源的配置，发挥财务资源最大的效用，并对财务风险能够进行有效的控制。
&&&&&&& 一、集团企业对子公司财务管理的原则
&&&&&&& （一）依法合规原则
&&&&&&& 集团企业的健康发展，离不开国家的支持，在受到国家政策保护的同时，集团企业也要遵循国家颁布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《会计法》、《公司法》等其他相关法律法规。还要严格遵守集团总部制定的有关财务管理、子公司管理、股权管理、控股子公司管理等规章制度。
&&&&&&& （二）领导统一、管理分级原则
&&&&&&& 母子公司虽为独立经营自负盈亏的法人实体，母公司通过产权控制各子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标。集团企业总公司在对子公司进行管理时，首先要尊重子公司独立的会计主体和法人代表，使子公司财务管理的自主权有所保障，支持子公司的改革和创新。其次，要以公司的产权为基础，财务管理为手段，资金作为纽带，保证总公司对子公司的有效监控和管理，提高集团企业的整体实力和经济效益。对集团总部和子公司的财务管理职责方面有清晰的划分。
&&&&&&& （三）监督、制约、维护原则
&&&&&&& 对子公司的财务管理，主要是通过建立健全的子公司管理相关制度，采取各种措施，指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。
&&&&&&& 二、影响子公司财务管理的因素
&&&&&&& 目前，我国集团企业对其子公司财务管理水平整体偏低，很多子公司的管理体制不健全，公司会计人员素质不高，专业水平也有待提高。子公司在发展过程中受到的外部环境也会制约子公司管理水平的正常发挥。
&&&&&&& （一）子公司财务人员和管理人员的素质有限
&&&&&&& 很多子公司的管理人员观念比较落后，单纯的认为会计的工作就是对财务的记录。他们对会计的认识比较浅，没有太多的期望。因此，这些作为子公司的会计人员不能够对公司财务管理起到实质性的作用，只具备会计的基本职能。另外，子公司财务人员的素质有限，对时间价值、边际成本、风险价值、机会成本等没有清晰的概念。不能够确立资源优化配置和成本控制的思想。在实际的财务管理中，对财务风险不能进行准确的预算。
&&&&&&& （二）子公司财务管理散乱，缺乏整体性
&&&&&&& 一般情况下，集团企业子公司的财务情况不需要向社会公布，需求性不高。因此，集团企业对子公司财务监督力度比较小，任其自由发展。结果却造成了子公司财务管理没有整体性，各自为政，往往追求局部的利益，损害了整个集团的投资规模，造成收益下降，风险上升。这种缺乏整体性的财务管理，阻碍了企业资源的合理配置和要素的科学组合。导致企业资金纽带松弛，影响企业整体实力的发挥。
&&&&&&& 目前，有些集团的财务管理往往缺乏事前的预算和事中的控制。对于事后的分析，由于年终考核的需要，有一定程度的重视，但有效性也受到极大的影响。正因为事前没有预算和事中难以处理以及事后分析有效性不高，才导致子公司的决策超出了企业财务管理的视线，游离于企业的控制之外。
&&&&&&& （三）融资环境的局限
&&&&&&& 子公司对资金的需求较小，固定费用所占比例相对较高，致使公司借款成本上升。银行等金融机构对子公司的审核要求相对更加严格，需要提供等价的抵押物，从而使子公司的借款成本增加，降低了获得银行等金融机构贷款的可能性。由于这样的一些资金问题，导致了子公司对财务管理的弱化和管理热情。
&&&&&&& 三、提高集团企业对子公司财务管理水平的方法
&&&&&&& （一）妥善处理集团公司集权与分权的关系,建立相应的财务管理模式。
&&&&&&& 企业集团财务管理模式应根据集团发展的不同阶段采取不同的办法,妥善解决好企业集团集权与分权的关系,以最大限度地减少内部矛盾和利益冲突,真正调动集团各层次成员企业的积极性。集团企业选择管理模式时，应主要考虑对子公司的持股比例、发展阶段、集团经营风格等因素。目前我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，集团战略应是稳健中求发展，建立集权为主、分权为辅的财务管理体制，待企业过渡到较为成熟阶段后再适当增加分权力度。
&&&&&&& 1、对子公司财务部门集中控制。
&&&&&&& 财务部门在对企业经营活动的监督与管制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中，子公司主要财务负责人实行集团公司&委派制&，向集团公司负责；各财务人员实行集中统一管理，实行严格的资格审查和人员备案制度，不符合上岗资格的人员一律不得上岗。由于财务部门相对独立于各子公司,有利于集团公司对子公司进行有效的集权管理。这种设置方法使集团公司财务有机地融合为一体,使集团公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
&&&&&&& 2、制定统一的财务会计制度
&&&&&&& 为分析子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,集团公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。企业集团可以通过建立计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,集团公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。
&&&&&&& （二）推行全面预算管理控制与考核，统一资金管理
&&&&&&& 1、全面预算管理
&&&&&&& 为实现集团利润最大化,必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预算的基础上,以目标利润为前提,编制全面预算,使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后,应将各预算指标进行分解,编制各子公司的预算,形成整个集团完整的预算体系。年度结束后,集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析,找出影响预算完成的各因素,及时纠正不足,提高集团公司整体的经营管理水平。
&&&&&&& 2、实行资金集中统一管理，提高资金使用效率
&&&&&&& 资金管理是集团公司财务管理的重中之重，所以必须合理筹集资金,确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金,除少部分经营资金由各子公司筹集外,其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划,筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺,优先使用集团内部闲置资金。另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势,合理安排短期借款和长期借款之间的结构,以确保资金占用和资金成本最低。企业还应合理使用资金,加强资金使用过程的控制。一方面,通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨;另一方面,通过现金收支日报表,加强对各子公司现金流出的日常监控,以节约使用资金。
&&&&&&& （三）建立绩效考核体制，提高财务人员的素质
&&&&&&& 1、建立、完善各项考核指标体系
&&&&&&& 集团公司向子公司投入资金后,子公司不但要保证投资者投入资金的安全性和完整性,还必须做到保值增值。集团公司应该建立一套有效可行的考核办法来鼓励子公司自主经营，激励子公司为实现经营目标而努力工作。另外，还需建立一套全面的财务指标评价体系，从而保证子公司在未来一段时间内给集团公司带来比较稳定的收益,同时也便于集团公司管理部门对子公司的财务状况和经营成果以及未来前景有一种比较客观的评价,集团公司可以结合子公司的实际情况以及一定经营期间所能达到的业绩,确定子公司合理的投资回报率,核定子公司的利润指标,促使子公司达到保值增值的目的。
&&&&&&& 2、提高财务管理人员素质
&&&&&&& 企业经营成功与否,人才因素非常关键。在集团公司的财务管理中,财务管理人员的素质直接影响到集团公司对子公司财务管理的有效性。集团公司在选聘公司的财务管理人员时，应选择那些忠于企业、业务素质高、责任心强、善于学习与创新的人。并且，有计划有步骤的做好财务管理人员的后续培训与提高工作,采取内培与外培相结合、定期与不定期相结合、专题与系统相结合等各种方式，为公司打造一支专业理论知识扎实、实践经验丰富的财务管理队伍, 以确保集团公司对子公司财务的有效控制，同时也为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。
&&&&&&& 集团企业总公司在对子公司的财务进行管理时，根据实际情况，需要设计出一套科学、合理的财务管理方式，强化财务控制和监督，建立健全的财务分析系统、信息系统和预警系统，全面的提升子公司财务管理水平和保障集团企业的财务安全。保证各子公司法人财产和经营自主权不受干涉，使各个子公司的利益和集团企业整体利益协调一致，使集团企业在市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]段培阳.集团企业对子公司财务管理工作的思考[J].中国农业会计，2009（12）
[2]程智坚.子公司财务管理的探讨[J].贵州电力技术，2009（8）
[3]宋淑君.浅谈加强分子公司财务管理与控制[J].经济技术协作信息，2010（14）
[4]孙世德，马红香.浅谈集团公司如何加强子公司财务管理[J].山东农机化，2008（1）
[5]张春琴.细化子公司财务管理[J].财经界，2011（16）
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集团公司如何对子公司进行财务管控
来源：未知时间： 编辑：自成咨询
& & 集团公司如何对子公司进行财务管控对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度,二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。
& & 集团公司对子公司财务管控方式1、 集权型所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现&一统就死&的局面。
& & 2、分权型分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：&搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理&。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业&诸侯现象&严重，现已较少采用。
& & 3、统分结合型这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。
& & 这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服&分散主义&和&本位主义&倾向;加强对经营管理人员的培训;集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。
& & 集团公司对子公司的财务管控措施依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。
& & 一、 加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。
& & 2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。
& & 3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制&银行存款余额调节表&，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。
& & 4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。
& & 二、 加强对子公司筹资行为的管理1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。
& & 2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下年度筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。
& & 三、 严格各子公司的资产报损管理1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。
& & 2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。
& & 四、 规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。
& & 2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。
& & 五、 要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制 1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。
& & 2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。
& & 3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。
& & 4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。
& & 六、实行重大事项报审制度1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。
& & 七、 控制担保风险1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。
& & 2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。
& & 八、 强化预算监督控制管理1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和年度要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。
& & 2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。
& & 3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下年度主要预算指标，着手编制下年度预算，在决算工作之前，完成下年度预算编制工作。
& & 九、深化财务总监委派制各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。
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