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CMM给我们带来了什么
软件生产一般包括“需求管理”、“流程设计管理”、“开发管理”、“测试管理”等主要过程。那么，软件的质量管理是从哪一个环节开始的呢？
发布时间： 11:27&&&&&&&&来源：&&&&&&&&作者：软件世界
软件生产一般包括“需求管理”、“流程设计管理”、“开发管理”、“测试管理”等主要过程。那么，软件的质量管理是从哪一个环节开始的呢？不是从设计阶段，更不是开发阶段，而是从软件需求阶段就开始了。在软件生产过程中，“软件需求”的调查报告是一个生产过程的开始，软件质量的管理之路也就随之开始了。
为什么要管理软件需求
简单讲，软件开发团队的成功就是满足软件项目的需求。当今世界对软件的依赖程度急剧增长，面对质量和交付周期的固有矛盾以及各种动态因素的综合作用，软件需求日益复杂，软件开发成为一项跨越技能、职责范围和时间阶段的综合团队活动，协调统一是成功的必要条件。软件需求是统一的核心线索，需求管理正是协调的必由之路。
严格意义上，需求是系统或软件必须达到的目标和能力；需求管理是一种系统方法，用来获取、组织和记录需求，建立并维护客户、用户和开发机构之间针对需求变化的协议。
众多的实践证明，良好的需求管理对于降低开发成本和保障项目成功至关重要。根据权威机构的统计，在全世界范围，仅有1/4的软件开发项目能在规定的时间和预算内达到客户的目标。纵观这些项目各自总结出的十项首要成功经验，我们总能找到三个要素: 有效的用户参与，明确的业务目标和稳定的基本需求。这三个要素的核心内容是软件需求，其核心活动是需求管理。
CMM2对软件需求管理的指导
针对如何提高软件质量和开发效率，CMM为我们提供了一套的综合见解和完整的框架，CMM对软件开发机构投入产出比(ROI)的卓著贡献已经得到业界的广泛认可。
需求管理是CMM2级的首要关键过程领域(KPA)，是软件开发活动中不可或缺的组成部分。需求管理的目的是在客户和开发机构之间建立一个共识，形成软件工程所必须的管理基线，从而对需求实施有效的控制。在软件开发活动中，所有的活动计划，日程安排，交付工件都要直接或间接地和需求保持一致，这是贯穿于CMM体系中的一个重要理念和准则。只有基于这种准则，软件开发组织才有可能进入浑然一体的境界：软件的技术需求，项目计划以及各项相关活动协调一致，井井有序。为了实现这一目标，开发组织需要付出的努力是多方面的。
最基本地，经过相关涉众（涉众：会受到作为结果的目标软件系统实质性影响的个人。）审阅的软件需求必须形成"文档"。对"文档"的理解不应仅局限于平面化的文字文档，文档的存在形式可以是多种多样的，关键是文档所记录的内容能够为不同工种提供可用的信息依据。软件需求规约(SRS)作为项目的核心文档，用以全面详实地定义软件需求的要素。另外，面向客户和最终用户的通用词汇，描述软件产品"做什么和为什么做"的高层次规约也很重要。
为了达到有效管理软件需求的目标，开发机构必须投入必要的人力、资金和管理层支持。软件工程团队的成员和不同工种的团队成员应当接受必要的培训，以便完成与角色相应的需求管理任务。培训的内容要覆盖过程方法，标准以及针对应用领域的一些特殊问题。
软件需求的变更应当作为项目计划的有机组成部分被审阅。需求变更所牵涉的人员能够通过有效的机制来磋商和评估由于变更导致的影响。针对磋商和评估活动中的权衡和分析工作，CMM建议我们至少要掌握三个方面信息: 软件需求的状态，软件需求的变更内容和累计变更次数，待决定的、被建议的、被批准的以及被融入基线的软件需求变更的个数统计信息。
CMM3对软件需求管理的指导
根据CMM的建议，不应将需求管理当作瀑布式的简单文档化流程。CMM的一个显著的特征是将软件需求作为一个活跃的实体贯穿于整个开发过程之中，实施有效的需求管理事实上渗透在CMM的不同层次(Level)和众多关键过程领域之中。
对于那些准备通过CMM3级评测的开发机构而言，基于一种被定义和文档化的标准实践流程从事软件开发活动是工作的重点，该级别涉及到七个关键过程领域。其中"软件产品工程"一项旨在有机整合各项活动，目标是快速有效地生产高质量的软件产品。该关键过程领域中明确指出: "软件需求的获取、维护、归档和校验有赖于系统化的分析，这种分析要以项目所定义的软件开发流程为根据。"该分析过程的目的是保证软件需求自身的有效性。
关键过程领域"软件产品工程"中还明确指出: "一致性的维护要贯穿软件开发过程中的各种类型的工件（工件：由软件开发流程所生成或使用的一组信息。），包括软件开发计划，过程描述，需求信息，软件设计，编码，测试计划，以及测试流程。"根据CMM的指导，各种有价值的软件工件都需要归档和维护以确保其可用。
根据CMM的建议，软件需求的变更被接受为软件开发活动中的一个必然组成部分。“冻结需求规约"的做法显然已经不能适应当今的商业环境和技术环境。取而代之的做法是建立相对稳定的软件需求基线，并将其融合到系统化的开发活动当中，以确保对需求变更的控制能够跨越不同工种和覆盖整个生命周期。
CMM给出了几点针对性的指导建议: 变更需要经过提请，分析并且在合适的条件下被整合；需求的变更得到批准并加以整和之后，相应的工件和活动才能变更；在变更发生之前确定该变更所带来的影响，团队之间要针对变更进行必要的沟通和协商；所有的变更从始至终被跟踪。在以需求为核心线索的开发过程中，确保所有的需求变更从始至终被跟踪是掌握开发活动来龙去脉的基本保证。需求的修订要被一组具有代表性和权威性的涉众代表审阅并认可后方可得到批准，这样能够确保在修订的需求中体现出不同背景和立场的影响力。涉众包括客户，最终用户，项目管理人员以及软件测试人员等。
根据CMM的要求，所有被批准的变更都要被从始至终地记录在案，用作记录相关信息的文档也要接受控制和管理。此外，我们还需要掌握用以确定软件产品功能、质量及开发活动状态的信息。 总 结
作为一种广泛的和具有影响力的软件过程控制和评估框架，CMM只有映射到一个具体的系统化软件流程中才能体现出其真正的价值。换言之，准备通过CMM评估的开发机构应该以现有的流程和方法作为改进和优化其流程的基本出发点。
在软件需求管理方面，对于准备通过CMM2级评测的开发机构，团队应将注意力放在以下几个方面:
* 软件需求必须形成文档；
* 软件需求必须能被控制，进而建立工程和管理的基线；
* 成员必须接受需求管理培训；
* 建立衡量需求状态的信息。
对于准备通过CMM3级评测的开发机构，应将注意力放在以下几个方面:
* 对需求进行系统化分析，确保软件需求完整性，一致性和可测试性；
* 软件需求、设计、编码和测试用例都能够回溯到相应的源头，在需求发生实质变更之前能够判别该变更所带来的潜在影响；
* 需求的修订应遵从统一的流程，需求的变更应从始至终被跟踪，软件需求文档应当通过配置和变更管理工具进行管理。
最后要强调的是，过程成熟度水平是衡量机构开发流程成熟度的标准，不应该被当作开发流程改进的奋斗目标。开发机构切忌本末倒置，应该以现有流程为基础，实事求是地改进、优化各项具体工作，参照过程成熟度模型全面提升开发机构的需求管理能力。
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在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计软件项目计划
划，它是软件开发工作的第一步。 项目计划的目标是为项目负责人提供一个框架，使之能合理地估算软件项目开发所需的资源 、经费和开发进度，并控制软件项目开发过程按此计划进行。 在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间及成本作出估算。这种估算大多是参考 以前的花费作出的。软件项目计划包括二个任务：研究和估算。即通过研究确定该软件 项目的主要功能、性能和系统界面。
软件项目计划内容如下：
。对该软件项目的综合描述,定义起所要做的工作软件项目计划
以及性能限制,它包括:
(1)项目目标。
(2)主要功能。
(3)性能限制。
(4)系统接口。
(5)特殊要求。
(6)开发概述。
(1)人员资源。
(2)硬件资源。
(3)软件资源。
进度安排的好坏往往会影响整个项目的按期完成,因此这一环节是十分重要的。制定软件进度与其他工程没有很大的区别 ，其方法主要有：
(1)工程网络图。
(2)Gantt图。
(3)任务资源表。
(4)成本估算。
(5)培训计划。
对软件工程管理来说，软件工程规范的制定和实施是不可少的，软件项目计划
它与软件项目计划一样重要 。软件工程规范可选用现成的各种规范，也可自己制定。软件工程规范可分为三级：
(1)国家标准与国际标准。
(2)行业标准与工业部门标准。
(3)企业级标准与开发小组级标准。
自顶向下估算方法
估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本，来推算将要开发的软件的总成本，然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行 分配，这种方法称为自顶向下估算方法。
它的优点是对系统级工作的重视，所以估算中不会遗漏系统级的诸如集成、用户手册和配置管理之类的事务的成本估算，且估算工作量小、 速度快。它的缺点是往往不清楚低级别上的技术性困难问题，而往往这些困难将会使成本上升。
自底向上估算方法
自底向上估算方法是将待开发的软件细分，分别估算每一个子任务所需要的开发工作量，然后将它们加起来 ，得到软件的总开发量。这种方法的优点是对每个部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做，所以估算 较为准确。其缺点是其估算往往缺少与软件开发有关的系统工作级工作量，所以估算往往偏低。
差别估算方法
差别估算是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找到与某个相类似项目的若干 不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度， 缺点是不容易明确“差别”的界限。
除上三种还有：
(1)专家估算法。
(2)类推估算法。
(3)算式估算法。
COCOMO估算模型
机构性成本模型COCOMO（Constructive Cost Mode）是最精确、最易于使用的成本估算方法之一。
该模型分为：基本COCOMO模型，是一个静态单变量模型，它是对整个软件系统进行估算；中级COCOMO模型，是一个静态多变量模型；详细COCOMO模型，将软件系统模型分为系统、子系统和模块三个层次。
①基本COCOMO模型估算公式：
E=ab(KLOC)exp(bb)
D=cb(E)exp(db)
式中E为开发所需的人力（人/月）。D为所需的开发时间（月）。KLOC为估计提交的代码行。
ab、bb、cb和db是指不同软件开发方式的值。
②中级COCOMO模型。
其估算公式为：E=ai(KLOC)exp(bi)×乘法因子，ai，bi
Putnam成本估算经验模型
Putnam估算模型是一种动态多变模型，它是假设在软件开发的整个生存期中工作量的分布。如下图：
根据曲线导出关于提交的代码行数L，人力K（人/年）和时间td（年）之间估算公式：
式中Ck是技术状况有关的常数，它的典型值如下：
对于差的开发环境 Ck=25
对于好的开发环境 Ck=1
对于有的开发环境 Ck=125
由上述公式可以得到所需开发工作量的公式：
风险分析对于软件项目管理是决定性的，然而目前现在还是有很多项目不考虑风险就着手进行。
软件项目的进度安排与任何一个工程的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务，建立任务间的相互关联，然后估计各个任 务的工作量，分配人力和其他资源，指定进度时序。
软件开发任务的并行性
若软件项目有多人参加时，多个开发者的活动将并行进行。
Gantt图常用水平线段来描述把任务分解成子任务，以及每个子任务的进度按排，该图表示方法简单易懂， 一目了然，动态反映软件开发进度情况。如下表：
进程计划时间表
工程网络图
工程网络图是一种有向图，该图中用圆表示事件，有向弧或箭头表示子任务的进行，箭头上的数字称为权，该权表示此子任务的持续时间，箭头下面括号中的数字表示该任务的机动时间，图中的圆表示与某个子任务开始或结束事件的时间点。如下图：
软件质量保证　软件质量保证是软件工程管理的重要内容，软件质量保证应作好以下几个方面的工作：
(1)采用技术手段和工具。
(2)组织正式技术评审。
(3)加强软件测试。
(4)推行软件工程规范（标准）。
(5)对软件的变更进行控制。
(6)对软件质量进行度量。
软件项目计划(16张)
?　项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。它定义了每一个主要任务，并估算其所需时间和资源，同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。项目计划也提供了一种很有效的学习途径。如果能合理建档，它便是一个与实际运行效能比较的基准。这种比较可以使计划者看到他们的估算误差，从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算，是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺，进度延迟和预算超支。又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的，所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出，并随着工程的进展不断地加以精化。起初，由于软件需求通常是模糊而又不完整的，我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识，并且如何获取这些知识。如果不遵循这一指导原则，程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去，而把未知部分留滞到以后。这种工作方式通常会产生很多问题，因为未知部分具有最高的风险系数。软件项目计划的逻辑如下所述 ：
由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的，质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。因此，项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。项目初始架构的建立要十分谨慎，因为它通常标定了产品模块的分割线，同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。这就为项目计划和项目实施提供了组织框架，因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时，也应同时精化资源映射，项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略
制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项，下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性
软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，小的事件点（即里程碑）。
如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定，要把任务细化到人·日。
一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑，合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，有二级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。
2.重视与客户的沟通
与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。
首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这个指标往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。如：在我主持的一个某单位人nnerlink&MIS系统的开发中就发现，客户方对时间上的约束是有成形的文件的，是他们单位领导们开会的决定。客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月，但是，经过我们认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现三个月的时间是难于实现的。我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论，最终使项目的开发时间延长为六个月。站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次，我们有义务要让客户知道项目的计划。这样才能让客户和用户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。这就意味说双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细，该简略的就简略
软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（工作分解结构）和一个Gantee图（甘特图）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型软件项目则会有更多的项目计划内容。我们得按照项目的的特定情况量体裁衣。
如下表表1所示，这是我主持的一个某高校教务办公信息系统项目的风险管理计划表。项目较小，我们只用了两个月的时间就开发完工，通过验收。正因如此，我们在项目计划中大量的采用了这种表格来制订人员计划、培训计划、风险计划、成本估计、文档大小估计、进度计划，一目了然，责任到人，其效果和效益是很明显的。
项目的工作安排一定要责任到人，这点是要详细的。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则开发人员会操作不便，甚至互相推卸责任。
4.制订的项目计划要现实
软件项目中的项目经理和系统分析员大都是从程序员成长起来的，我亦是如此，担任项目经理之前我写了五年的VB、Java和数据库SQL代码。项目经理和系统分析员做出来的项目计划最终要能够被项目组成员所实现。
制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要期希望于“个人经验”。解决的办法有两个方面。
一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制定。
可以邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户会乐意参与的，因为追求项目的成功是大家的共同目标。公司高层领导的支持是项目组的坚强后盾，项目组需要获取必要的资源，需要及时获取对项目特殊要的审批，需要在领导事务上得到适当的指导和帮助，有些事项有时是需要公司高层领导加入才能解决的，如合同款项的按期支付。
制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。与项目组内部人员的沟通亦很重要。软件程序员平时通常表现得内向、清高，作为项目经理应当学会调节工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。
可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。我比较倾向于召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒已见，最后作出结论。
二是要充分利用一些历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为我所用的数据。如，项目计划的模板，计划的资源数据等。
5.运用过程化的思想指导开发
软件项目计划是CMM2级的一个KPA。可用软件过程化的思想指导计划的编制与实施。
CMM2共有6个KPA，它们是：需求管理、软件项目计划、项目跟踪和监控、软件转包合同管理、软件质量保证、软件配置管理。一个软件组织如果达到了CMM2的各个过程方面的全部目标，就表明这个组织的软件能力达到了第2级成熟度等级。
这也可以是针对一个项目而言。通常需要根据项目的进展情况对项目计划进行修改，以便应付需求和承诺的变更、不够准确的估计、纠正措施和过程更改等。在策划和重新策划中涉及的活动，都包含在这个过程方面里。
6.利用成熟的项目管理工具
Microsoft Project 2（或更高的版本）是一款公认的功能强大、操作方便的项目管理工具软件。它自带了一个叫做“软件开发”的模板，可以用它来生成大体的框架，再作细节方面的改动，也可以自己制作一个符合自己公司软件项目运作流程的模板。
Microsoft Project 2的操作面版中可以安排任务，并设置开始时间、结束时间、前置任务、资源名称等参数，它能自动生成Gantt图、Pert图，找出项目中的关键路径。
软件项目计划分为高级计划、二次计划、三级计划和低级计划，制订软件项目计划应注意及时与客户沟通，该详细的详细，该简略的就简略，制出来的计划要是现实的，可以运用CMM2的思想指导计划的制订，Microsoft Project是倍受推荐的项目计划软件工具。愿我们多做出高质量的软件计划，从而打造软件精品。
软件项目计划编制的目的是制定一个合理的实施软件工程及管理软件项目的计划。软件项目计划编制着重于对要实施的工作进行估计，建立必要的承诺并定义工作计划。
包括以下要点：
1. 将用于编制软件项目计划及跟踪软件项目的工作文档化。
2. 对于软件项目的实施采用文档化的承诺。
3. 相关的机构或个人认可他们对软件项目的承诺。
4. 指定软件项目负责人负责落实软件项目的承诺并制定项目的软件开发计划。
5. 确保软件项目存在一份文档化的、并被认可的工作陈述。
6.软件开发计划要指定人员角色分工，明确责任。
7. 对软件项目所需要的适当的资源及资金作出计划。
8. 对软件项目负责人、软件工程师及其它与软件项目计划编制有关人员进行适合其职责范围的培训。
9. 成立相关软件项目组及相关的方案论证小组。
1. 软件项目组及相关的方案论证小组在整个项目生命期内参加全部的项目计划编制工作。
11. 按照书面流程与高级管理人员或企业外部机构软件项目的承诺进行复审。
12. 明确划分为预先定义的、规模可管理的阶段的软件生命周期。
13. 按照书面流程开发项目的软件开发计划。
14. 将软件项目计划文档化。
15. 确定软件项目需要建立及维护控制的软件产品。
16. 按照书面流程获得对软件产品规模的估计（或软件产品规模的改变）。
17. 按照书面流程获得对软件项目工作量及费用的估计。
18. 按照书面流程获得对项目所需要的关键计算机资源的估计。
19. 按照书面流程获得项目的软件开发进度。
2. 识别、评估与费用、资源、进度及项目的技术方面相关的软件风险，并文档化。
21. 准备项目的软件工程机制及支撑工具的计划。
22. 记录软件计划编制数据。
23. 制定并使用度量方法以确定软件计划活动的状态。
24. 定期与高级管理人员对软件项目计划活动进行复审。
25. 以定期及事件驱动方式与软件项目管理人员对软件项目计划活动进行复审。
26. 与软件质量保证人员对软件项目计划活动及工作产品进行回顾及审核，并将结果文档化。
_________项目开发计划
1.1 编写目的
本文档是__________（开发单位名称）根据__________ 项目 的初步需求，并对_______ 项目 的各项需求进行全面分析之后，做出的软件开发计划，可供支持项目组内部及信息技术部内部的研发工作。
1.2 项目背景
系统名称： 【 列出系统名称 】
英文名称： 【 列出系统英文名称 】
产品代号： 【 列出系统产品代号 】
委托单位： 【 列出委托单位 】
开发单位： 【 列出开发单位 】
开发日期： 【 开始时间 ---- 预计收尾完工时间 】
版权信息： 【Version X.X】
【 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 】
1.4 参考资料
【 逐条列出所参考的文档名称与作者。 】
2. 项目过程定义
2 .1软件开发生命周期模型
【 列出采用的软件开发生命周期模型，并说明采用的理由。 】
2 ．2 开发工具与平台
【 列出采用的开发工具、操作系统及平台软件。 】
3.3 资源计划
【 逐项列出项目开发过程中所需的各种资源。 】
3.4 关键计算机资源估计
【 逐条列出所需各种计算机资源的类型、配置及数量等内容。 】
4.项目管理
4.1 人员与角色
【 逐项列出项目组的角色分配及已可供调配的人员。 】
4.2 人员计划
【 逐条列出本项目所需各种角色人员的起始与结束时间，人数，技能方面的要求等内容。 】
4.3风险管理计划
【 逐条列出各项风险的影响因素、发生概率、严重性、负责人、预期日期、预防及补救方案等内容。 】
4.4 培训计划
【 逐条列出主题（技能、领域、工具、方法）、人数、计划日期、提供者等内容。 】
4.5 成本估计
【 逐条列出成本的类型及金额，并计算估计的总本。 】
5. 进度跟踪
5.1 项目会议
【 列出项目会议组织的办法。 】
5.2 项目里程碑
【 列出项目里程碑，即 项目进度的关键点 。 】
5.3 进度表
【 给出项目进度表。 】
5.4 人员任务分配
【 给出人员任务分配表，包括了任务内容、开始时间、完成时间、工时估计等内容。 】
【 给出用 MS Project 制作的项目计划 MPP】
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