人力资源管理师考试
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正确答案：
　答：技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。
　　以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
　　并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察l9身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此，企业推行技能工资制时还应明确以下问题：
　　(1)明确技能工资的前提
　　①明确对员工的技能要求
　　实行以技能为基础的工资制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时问。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。
　　②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外。由于技能工资的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能工资制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。
　　③将工资计划与培训计划相结合在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的工资与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现。所以，企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划。
　　(2)明确技能工资的种类
　　①技术工资
　　技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于&蓝领&员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参。与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种工资方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。
　　②能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
　　能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于&白领&工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
　　a．基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过深入的岗位调查得到衡量能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度。
　　b．特殊能力工资是以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。特殊能力为基础的工资有以下两个特点：它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现；特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。
　　只有明确了工资的这些前提以及分类，HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪醐问题。结合公司实际情况对不同类型岗位的工资制度进行改革，为车间部门，技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益。
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第&1&题：案例分析问答题:
A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 　　改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多-的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对&应该如何对薪资制度进行改革?&&改革从何处下手?&&最终应该建立怎样的薪资管理体系?&等问题争议很大，没有形成一致的意见。　　
请根据本案例，回答以下问题： 1小题>
该公司的薪资制度主要存在哪些问题?
答案解析： 2小题>
一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。
答案解析：第&2&题：案例分析问答题:
F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月l0多万元发展到每月l000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 　　
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：&经营的原则自然是希望能做到&高效率、高薪资&。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张&高效率、高薪资&时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。&黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 　　
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。 　　
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢? 　请根据本案例，回答以下问题： 1小题>
该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?
答案解析： 2小题>
为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?
答案解析：第&3&题：案例分析问答题:
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的&一脱四挂钩&工资、奖金分配制度。 　　
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 　　
二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 　　
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。 请根据案例，回答以下问题： 1小题>
YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?
答案解析： 2小题>
您对完善YT公司薪酬体系有何建议?
答案解析：第&4&题：案例分析问答题:
某公司原是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降；员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。该公司原有的工资制度概况如下： 　　
(1)工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资冰平的25%处； 　　
(2)工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元。 　　
(3)工资的调整采取&一支笔&政策，总裁同意就可以。 　　
请根据案例，回答以下问题： 1小题>
该公司现行工资体系存在哪些问题?
答案解析： 2小题>
如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?
答案解析：第&5&题：案例分析问答题:
今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为&宽带型&的新的薪酬制度，采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即6个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为300%的薪酬结构设计，改变了原有的25个薪酬等级、薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率为50%的状况。 　　
请分析说明： 1小题>
该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型。它们各有什么特点?
答案解析： 2小题>
比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点?
答案解析：
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薪酬概念及相关薪酬制度理论
时间： 来源：学术堂 所属分类：
　　一、薪酬概念及相关薪酬制度理论
　　（一）薪酬概念
　　1.薪酬的概念
　　薪酬（Compensation）这个词是大家都很容易理解的一个外来词，其英文字面意思为补偿和回报，和我们长期使用的&工资&、&薪水&、&薪资&、&报酬&、&收入&等概念的内涵及外延均有不同程度的区别，因此，学者们从不同的角度给出了不同的概念。美国薪酬管理学者米尔科维奇对薪酬作出如下定义为&薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和&[1].约瑟夫&J&马尔托奇奥认为&薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励&.&内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。外在薪酬包括货币奖励和非货币奖励&[2].董可用认为&薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入&[3].
　　曾湘泉认为&薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入以及各种特定的服务和福利之和&[4].从学者给&薪酬&的定义来看，薪酬是一个涉及领域比较宽泛、涵盖内容丰富的概念，随着学者对薪酬功能、作用的不断研究，其内涵和外延也随着时代条件和人力资源管理实践的发展而变化，其外延不断延展。
　　总之，现代人力资源管理中的&薪酬&概念，是关于组织战略性激励的一个关键变量，涉及人力资源战略管理工作的焦点问题和核心内容。从广义地理解，凡是员工从组织得到的一切收益性要素，包括直接的或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的，所有形态的正面报酬，都属于&薪酬&的范畴，也就是所谓的全面报酬的概念，其结构图如图 1.1.
　　按照广义薪酬概念，薪酬项目可分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，外在薪酬指员工经组织劳动或工作所获得的货币或物质性报酬。内外在薪酬各自又分为直接和间接薪酬，其分类图如图 1.2.从狭义上讲，薪酬主要是指个人通过劳动而从组织获得的工资、奖金、股票以及以实物或福利、服务形式支付的经济性回报之和。狭义上的薪酬和我们通常所讲的工资、薪水、薪资同义。
　　本文所讲的薪酬是狭义上的薪酬，即指个人通过劳动而从组织获得的所有经济性回报之和，和工资、薪水、薪资同义。
　　2.基层公务员及基层公务员薪酬的概念
　　（1）公务员（又称文官）是指国家各级政府中，依法行使公共权力，执行公共行政管理实务，为国民提供公共服务，由公共财政支付报酬的人员。针对我国的实情，《中华人民共和国公务员法》第二条对公务员的定义为：&本法所称公务员，是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员&[1].依据《公务员法》的定义，在我国，除了国家行政机关工作人员外，党委、人大、政协、民主党派和其他一些社会团体的工作人员都纳入到了公务员的范围之内，这也是中国公务员构成的一大特色。
　　（2）公务员薪酬是指国家公共管理部门的工作人员，运用个人人力资源自身的知识和能力，为国家和人民提供公共服务，在付出劳动之后，国家用公共财政为其发放的劳动报酬。[2]从狭义上讲，公务员薪酬是指公务员为组织提供劳动后而从组织获得的所有经济性的回报。本文所讲的基层公务员薪酬是狭义上的基层公务员薪酬。
　　（3）从宏观上看，我国政府的组织可分为中央组织和地方组织两大层次。中央层次即指中央政府一级组织，地方层次有三种类型：第一，两机制。只有一种情况，即直辖市-区。第二，三级制。包括四种情况：直辖市-区-乡、镇；直辖市-县-乡、镇；省、自治区-地级市-区；省、自治区-县、县级市-乡、镇。第三，四级制包括四种情况：省、自治区-地级市-县-乡、镇；省、自治区-地级市-区-乡、镇；省、自治区-自治州-县级市-区；省、自治区-自治州-县、县级市-乡、镇。本文所讲的基层公务员是指在县（区）、县级市、乡、镇层次的组织工作的，符合《公务员法》规定的，其职务和级别工资在县处级副职层次以下工作人员。
　　3.薪酬的功能和薪酬制度实施原则
　　（1）薪酬的功能
　　薪酬对于公务员来说，是组织为公务员提供的经济报酬，它直接关系到公务员的切身利益，因此薪酬成为影响公务员工作态度、行为、绩效的重要因素。同时，薪酬对于组织来说，也是组织的一项成本支出，它代表着组织和公务员之间的经济交换，故薪酬有以下几方面的功能：
　　补偿功能。公务员依据组织的要求，通过自己的智慧，完成相应的工作，在此过程中，公务员需要付出一定的精力和时间，组织应对公务员的付出进行的补偿，以实现两者之间公平的经济交换。公务员也可以利用组织提供的经济薪酬来维持家庭与自己的生活，同时部分薪酬可用于为提高自身素质而进行的自我教育和开发。公务员以劳动取得薪酬，以薪酬换取物质、精神生活资料，使支出得到补偿。
　　激励功能。薪酬是公务员满足物质、精神生活需要的主要手段，要想提高生活水平，就需努力工作以得到更高的薪酬。薪酬也是激励公务员为组织战略目标的实现持续奉献的物质措施。薪酬的高低，经常和职位、地位、效能等因素的高低相关联，激励着公务员不断积极向上。薪酬是激励员工的经济基础，也是政府工作人员廉洁奉公的物质保障。
　　调节功能。第一，引导人才的合理流动。在人才市场中，人才供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，人才供给数量就大；薪酬低，人才供给数量就小。因此，合理地利用薪酬的经济参数，就可以引导人才向合理的方向流动，使其从人才不急需的行业、部门、地区，流向人才急需或紧缺的行业、部门、地区。第二，通过薪酬关系（薪酬差别）的调整，使薪酬对外具有竞争性，对内又有公平性，以体现公务员的能力和贡献，不仅可以留住组织发展所需的关键人才，并可吸引优秀人才到组织中来。第三，薪酬能调解组织内部的薪酬分配关系，协调个人、组织、国家三者间的利益关系。
　　（2）薪酬制度实施原则
　　确定公务员薪酬时，应考虑以下几项原则：与组织战略一致原则[1].薪酬的制定应围绕组织的战略目标实现来进行，这应是薪酬制度制定时的总体指导思想。对组织战略目标的实现贡献大的职位或个人，在薪酬分配上应得到倾斜和重视。法律保障原则。薪酬管理政策应符合国家的法律和政策，这是薪酬管理必须遵循的最基本的原则。市场经济国家对公务员的薪酬都有明确的法律规定，强调依法管理。我国虽然没有专门的薪酬法，但《公务员法》和相关的政策也明确指出，除国家法律、法规和政策规定外，&任何机关不得违反国家规定自行更改公务员工资、福利、保险政策，擅自提高或者降低公务员的工资、福利、保险待遇。任何机关不得扣减或者拖欠公务员的工资&.[2]
　　按劳分配原则。按劳分配原则即按劳动量付酬，也就是在确定公务员薪酬是时，应以其工作职责和贡献大小为基本依据，并适当考虑年功积累贡献、受教育程度和环境等因素。《公务员法》第七十三条，&公务员工资制度贯彻按劳分配的原则，体现工作职责、工作能力、工作实绩、资历等因素，保持不同职务、级别之间的合理工资差距。&[1]
　　比较平衡原则。比较平衡原则是指在确定公务员薪酬时，应参考同一地区企业员工的薪酬水平，力求使公务员的薪酬水平与当地企业员工的薪酬水平大体平衡。多数市场经济国家都很重视和强调比较平衡原则，但在实际执行中，公共部门薪酬状况除技术性问题外，还受政府公共财力和管理体制的影响，《公务员法》第七十五条，&国家实行工资调查制度，定期进行公务员和企业相当人员工资水平的调查比较，并将工资调查比较结果作为调整公务员工资水平的依据。&[2]
　　定期增薪原则。定期增薪原则是指依照社会经济发展水平和有关法律规定，政府财政预算必须保证一定的经费用于公务员薪酬的定期增加，这是保持公务员薪酬外部平衡关系和内部合理薪酬关系的机制，受到普遍重视，但又常常受到国家经济状况和财政状况的影响而不能有效执行。《公务员法》第七十三条规定，&国家建立公务员工资的正常增长机制。&[3]
　　同工同酬原则。同工同酬原则是指在确定公务员薪酬时，对担任相同职务与从事相同工作的人员，应给与大致相同的薪酬待遇，不应因性别、民族、出身等不同而有所不同。这实际上也是薪酬管理的公平、公正原则。物价补偿原则。物价补偿原则是指政府根据物价指数的变动，定期调整公务员薪酬，使薪酬增长率高于或等于物价上涨指数。《公务员法》第七十五条，&公务员的工资水平应当与国民经济发展相协调、与社会进步相适应。&[4]国家根据国民经济的发展和价格指数的变动，有计划地调整公务员的薪酬标准，使公务员的实际薪酬水平不应因物价指数的升高而相对降低。
　　（二）宽带薪酬理论
　　1.宽带薪酬的涵义
　　20 世纪 80、90 年代以来，现代组织架构随着新型组织管理模式的出现发生了巨大变化。组织结构扁平化、团队化、虚拟化变革以及组织流程再造、突出绩效导向的薪酬管理模式，使得传统的薪酬管理与现代组织在结构匹配上发生失调，为顺应现代薪酬管理思想和现代组织结构变革，欧美等发达国家开始对其传统的薪酬进行改造，&一种在职位薪酬基础上注重能力开发导向的新型设计模式&,[1]
　　宽带薪酬的概念及设计也随之进入人们视野。
　　根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指将多个薪酬级别及其相对较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级相对较少但是每一薪酬级别浮动范围却相对较宽的新型薪酬管理结构。在宽带薪酬结构中，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率可以达到 100%,甚至是 100%以上，典型的宽带薪酬是薪酬等级不超过 4 个，但每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率却可达到 200%-300%.如图 1.32.宽带薪酬体系的特点及其作用。
　　宽带薪酬是为了适应现代组织变革而发展起来的新型薪酬结构设计，&是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式&[3],因此，宽带薪酬结构与常规薪酬结构相比较而言，具有如下的特点和作用。
　　（1）宽带薪酬层级少，支持扁平的组织结构。宽带薪酬突破了传统金字塔式的职位等级薪酬模式，打破了传统职位等级薪酬结构所维护和强化的等级观念，有利于适应组织扁平化变革对薪酬设计提出的新要求，减少了工作之间的等级差别，强化薪酬在提高团队凝聚力和团队合作精神方面的功能，有利于组织提高运作效率和创造学习型组织文化，有助于组织保持和提高自身结构的灵活性，确保组织能够及时、有效地应对外部环境的变化。
　　（2）宽带薪酬结构设计能密切配合人才市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，不同于传统职位等级薪酬结构只强调组织内部的公平性，而是更注重员工个人的发展空间及其自身在外部人力市场上的价值。宽带薪酬设计突破了传统组织官僚主义体制，使薪酬设计按照市场导向及时外部劳动力市场供求变化和竞争态势作出灵敏反应，大大强化了薪酬管理在促进组织获取核心竞争优势方面的战略性功能。宽带薪酬的薪酬水平是以市场调查的数据以及组织的工资定位来确定的，所以，薪酬水平的定期核对与调整，将会使组织具有更强的薪酬市场竞争力。
　　（3）宽带薪酬结构设计能引导员工注重自身的技能增长、能力提高、绩效提升。宽带薪酬体制下，薪酬与员工的绩效、表现是有机结合的，同岗可不同薪，不同岗但可同薪，在不升职的情况下也可以增薪，有利于引导员工转变观念，将自身的注意力转移到不断提升自身的技术、能力上来，从而达到提升自己和组织的绩效。
　　（4）宽带薪酬结构设计可使一线部门管理人更多地参与员工的薪酬决策，有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。在传统薪酬结构中，薪酬的弹性很小，一线部门管理人参与薪酬决策的机会很小。宽带薪酬体制下，薪酬的幅度宽，每一层级内薪酬水平上下限之间的变化范围可达到 100%或更大，薪酬的弹性空间很大，并且宽带薪酬突破了专业化分工形成的横向职能的分割，解决了不同职系之间评价的可比性问题，强化了薪酬跨职能的横向整合功能，这样可以让一线部门管理人拥有更多的权力和责任，对下属员工的薪酬定位给予更多地意见和建议或决定，一方面能充分体现组织内部的公平性，另一方面，有利于一线部门管理人利用薪酬杠杆引导员工以达成组织的目标。
　　（5）宽带薪酬结构设计有利于员工职位轮换与调整，有利于员工职业生涯的发展。宽带薪酬减少了薪酬等级，使传统薪酬结构中许多不同薪酬等级的岗位现处于同一薪酬等级中，并且员工薪酬的高低是由其工作的绩效即能力来决定的，而不是由职位来决定的，这样是员工的横向调动甚至向下调动相对容易许多。员工会更愿意通过相关职能领域的职位轮换来丰富自己的职业生涯、提高自己的工作能力和技能，以获得更高的薪酬；同时，通过岗位轮换，也有利于员工专注自己喜欢的事情，从而能更好地发展自己的事业。
　　（6）宽带薪酬结构有利于推动良好的组织文化的形成。宽带薪酬结构不仅弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动薪酬管理方式，而且解决了通过激烈竞争晋升从而达到增薪目的而产生的员工之间相互不协作的问题。宽带薪酬结构向员工传到的是一种绩效文化，更多地是强调员工之间的工作协作、知识共享和共同进步，培育积极的团队绩效文化。
　　（7）实施宽带薪酬体系可以使&外界对公共部门的评价也有可能上升&,& 公共部门的员工和公众满意度可能上升&[1].新公共管理运动的核心就是政府利用有限的公共财政而为社会公众提供尽可能多的、使其满意的、价廉物美的公共服务。这就要求公共部门一方面要能有效地控制管理成本，满足了社会公众对公共部门控制成本的期待；另一方面要求公共部门要有很好的绩效。实施宽带薪酬体系的基础是组织、团体、个人的绩效，随着组织和个人绩效的上升，公共部门的总体效能也随之提高，公共部门供给的价廉物美的服务也随之形成，社会公众对公共部门的评价和公众满意度就会提升。
　　3.实施宽带薪酬体系的适应条件
　　宽带薪酬设计是组织薪酬设计体系思想的一次转变，&有着体系灵活、导向正确、反应及时等优点，在很大程度上解决了职级薪酬体系的激励效果差、单一追求职位晋升的问题，但是宽带薪酬不是'万灵丹',不能解决所有薪酬管理问题，也并不适用所有的组织&[2].引入宽带薪酬意味着对原有的薪酬管理体系进行改造或摒弃，势必会引起组织人事晋升制度、组织绩效考核、员工招聘及员工职业生涯规划、组织文化的支持度、组织员工的接受力、组织人力资源管理的承载能力及一线管理人员角色转换等人力资源管理各方面的波动，正确认识影响，适时适度地调整人力资源管理的重心和方向，使宽带薪酬体系快速融入组织机体和组织文化之中，充分发挥其积极作用。因此，实施宽带薪酬应在做好以下几个方面人力资源管理工作的前提下进行。
　　（1）营造适合宽带薪酬的以绩效为导向的组织文化氛围。组织文化是一种无形的资源，是规范组织成员行为规范的一种强有力的不成文的规则体系。它不同于组织的规章制度，它所形成的共同规范，是每个组织成员必须自觉遵守的。组织文化能够充分挖掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，是组织人力资源管理工作的重要环节。组织文化倡导的是以人为本的人本管理哲学，这与宽带薪酬管理理念是相同的。组织文化是薪酬管理系统设计和实施的前提，为薪酬管理提供道德约束和行为准则。薪酬管理系统只有符合组织文化的内涵才会被组织成员接受，也才能得到有效的实施。而薪酬管理制度本身就是组织文化的一部分，薪酬管理制度实施运行对组织文化也会产生很大影响。
　　宽带薪酬管理体系是与扁平化组织结构相匹配，强调薪酬与员工的能力和绩效相适应，而不重视传统薪酬下的资历和岗位，这就需要组织员工把注意力由资历、岗位转移到绩效上来，收入分配和职务晋升的依据主要是业绩和能力，而不是论资排辈。所以要实行宽带薪酬体系，就必须在组织内倡导并形成以绩效为导向的组织文化氛围。
　　（2）构建扁平化的组织结构。现代组织是向扁平化、团队化、虚拟化、薪酬结构弹性化方向发展变革的，宽带薪酬就是一种符合现代组织变革需要的现代薪酬管理模式，组织扁平化的结构也是宽带薪酬兴起的原因之一。在组织结构扁平化的情况下，组织内的岗级数目大幅减少，员工晋升级数和岗位数量相当有限，传统的以晋升薪酬做为激励机制的薪酬激励效应无法得到保证，而宽带薪酬结构设计的最大特点就是压缩薪酬层级，加大薪酬的弹性，以适应扁平化组织结构。如果组织的发展在层级结构上还没有实施扁平化，或为了实施宽带薪酬而勉强仓促建立扁平化的组织结构，反而会使组织的管理活动出现不连贯的现象，这时在组织内推行宽带薪酬可能阻力会很大，甚至难以推行。
　　（3）积极培养责任型、参与型管理风格的一线部门管理者。宽带薪酬制度的重要特点之一就是一线部门管理者有参与部门员工薪酬高低的决策权。这一特点要求一线部门管理者在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源管理部门一起做出各种关键的决策。如果没有一个成熟的一线管理队伍，一线部门管理者不能客观地对其员工进行评价，各个部门各自为政，以自我为中心，破坏内部公平性，这样，宽带薪酬很难发挥其应有的作用 .
　　（4）创造公平、公开的竞争环境。宽带薪酬的应用和实施是以绩效考核管理为基础的，其公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的薪酬的比较；二是程序的公平性，表现在绩效考核标准清楚明了，绩效考核过程和结果公开透明，员工对其认为不合理的具有申诉的权利。宽带薪酬制度使员工的薪酬浮动范围扩大，致使组织内部的公平性问题更加凸显，员工对薪酬可达到的期望值增加，认为其薪酬获得不公平待遇的可能性也会随之增加。因此，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的诉求，组织在实施宽带薪酬的同时，要充分考虑人力资源管理的其他方面，提高绩效考核的公平、公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证宽带薪酬实施的有效性。
　　（5）抓好高素质的薪酬管理人才队伍建设。实施宽带薪酬，需要人力资源的薪酬管理人员与一线管理部门进行更加密切的合作，他们在与一线部门管理者一起给新岗位定级、了解市场信息及协助制定薪酬策略和计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为一线部门服务，否则，将很难真正发挥宽带薪酬模式所具有的优势。
　　4.宽带薪酬体系的不足
　　宽带薪酬是为了适应组织结构的再造，减少薪酬管理中时间和资源的浪费，而对传统薪酬结构进行的改造，具有很多优点，但也有一定的缺陷，并不能解决组织里所有有关薪酬的功能性的障碍。
　　（1）实施宽带结构薪酬使薪酬公平性很难把握。两名员工的工作相同或极为相似，并且两人的薪酬处于同一薪酬带宽之中，但两人的薪酬水平处于薪酬带款的两个极端，一个在薪酬带宽的低端，一个在薪酬带宽的高端，两人薪酬水平相差很大。按照宽带薪酬的设计理念，说明这两名员工的工作能力和绩效差距很大。那么在实际的工作中，如何来评价和判定这两人的工作能力和绩效与两人的薪酬相对应，并且两人之间的薪酬差距能恰如其分的反应两人的工作能力和绩效的差别是一个很难解决的问题。如果评价和判定不好，就会引起员工之间的矛盾，组织中的相互协作环境就会遭到严重破坏。因此，在宽带结构薪酬体系中，这种支付薪酬差异很大的情况，使得薪酬公平性比较难以把握。
　　（2）宽带结构的薪酬模式有可能使薪酬的成本上升。宽带薪酬只是改变了薪酬的分配方式，但不能改变所分配薪酬的数量和总量。在传统的职级制薪酬管理体系中，职务、级别确定后，其薪酬就可确定，职位、级别发生变化，薪酬会做相应调整，每个员工的薪酬控制点很精准，薪酬成本的增加受职位、级别的晋升控制，薪酬增加幅度有限。而在宽带结构薪酬体系中每一个带宽中的薪酬浮动的幅度很大，每个员工的薪酬控制点不是很精准，再加上一线部门管理者对员工的薪酬水平决策具有有很大的自由裁量权，如果薪酬水平的决策不当，那么，就可能会引体薪酬成本大幅上升。因此，在宽带结构薪酬体系下，薪酬成本可能会比在传统薪酬体系下上升的速度快。
　　（3）在宽带薪酬体系下导致职务晋升机会减少。在宽带结构薪酬体系下，由于层级的减少，使员工晋升的机会减少，同时也会降低奖励员工独特贡献的灵活性，员工的薪酬可能会长期在一个带宽中变化而岗位或职务却得不到晋升和调整。宽带薪酬主要侧重经济和物质层面的激励因素，即强化了外在的、经济性薪酬，而对内在的、非经济性薪酬即精神层面的激励因素关注不足。而岗位、职务的晋升同样具有相当重要的激励作用。岗位、职务的晋升是组织对员工整体素质的认可和肯定，是对员工价值提升的重要体现，可以激发员工掌握特殊技能，开拓创新，激励员工之间的相互竞争，积极进取，从而提高组织的创新能力和竞争活力。
　　对于崇尚实现自我价值、追求挑战自我最大潜能的员工来说，职务晋升的激励是一个很重要的要素，而在宽带结构薪酬体系中，由于晋升机会的减少，长期的薪酬激励功能变弱，优秀员工长期得不到晋职激励，而只是以涨薪作为激励手段，员工就会产生惰性和倦怠心理，甚至会以辞职、&跳槽&这种极端手段，去其他能够为自己提供有助于自身职业生涯发展的组织，以满足自身的尊重和自我实现需求。
　　（4）实施宽带薪酬，将会使评价体系由对岗位、职务的评价转向对人的评价，评价难度增大。在传统薪酬模式下，薪酬制定标准是针对岗位、职务来评判的。通过对岗位、职务进行分析评估，再对劳动力市场薪酬进行调查，参照劳动力市场上相应薪酬标准来确定某一岗位、职务的薪酬。针对岗位、职务的评价比较简单、客观。在宽带结构薪酬体系下，各岗位、职务的薪酬的带宽浮动范围很大，组织对薪酬支付标准的控制主要偏重于指导性。通过对员工进行相应的能力和绩效考核后，依据员工的能力和绩效来确定员工的具体薪酬，从而把对岗位、职务的评价转变为对人的评价。在实际操作当中，对人的评价很难把握，评价标准很难制定，执行起来也很复杂，评价过程中，评价者（如一线部门管理者）因对评价标准理解的偏差、晕轮效应、近因和首因效应、个人偏见、中心倾向误差、宽容或苛刻误差等因素，致使评价结果误差较大，在使员工之间产生不公平感，影响员工工作的积极性。即使每位员工感到薪酬水平合情合理，公平公正，那么也会使薪酬制定成本有所提升。
　　（5）实施宽带薪酬效果，受绩效管理影响较大。从宽带薪酬的定义、概念和特征看，宽带薪酬的实施是以绩效管理为基础的，从而使绩效管理的难点转移到宽带薪酬的管理之中。在需要相互密切协作配合的组织团队中工作，个人的努力与个人的绩效和对组织团队的绩效与贡献的大小之间的关系很难界定，团队中难免会有个别员工&搭便车&的现象，这将会对绩效考核的公平、公正性引起质疑。如果绩效考核指标缺乏客观的、可衡量性的、可观测性的标准，则整个宽带结构薪酬体系就有可能很难实施。如果非人为因素引起绩效不稳定，导致薪酬在短期内上下浮动较大，员工的薪酬处于不确定状态，可能会使员工的心理产生不稳定感，使得喜好稳定的员工抵制宽带薪酬的实施，造成员工对组织归属感的丧失。
　　在宽带薪酬体系中，每一个薪酬带宽中薪酬浮动范围很大，会使处于同一薪酬带宽中，具有相同工作或极为相似工作的不同员工之间，因为能力、绩效的缘故，使得薪酬可能差别有很大，在我国&不患寡而患不均&的传统文化影响下，如果绩效管理做不到位，会使部分自认为能力不差的员工对绩效管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不良的情绪，很容易造成组织内上下级之间、同事之间人际关系紧张。
　　（三）薪酬的其他相关激励理论
　　1.关于&人性&的 4 种假设
　　要把薪酬与激励管理有机地结合在一起，就要从对人性的分析开始，才能找到与薪酬结合的激励手段，针对不同的员工进行管理，从而达到激励、管理的目的。对人性的假设有&经济人&、&社会人&、&自我实现的人&、&复杂人&四中假设。
　　（1）&经济人&假设。&经济人&假设又被叫做&理性-经济人&假设，由享乐主义的哲学观点发展而来，经过 19 世纪合理主义的影响而形成。&经济人&假设认为，&人的一切行为都是为了最大限度地满足自身利益的需要，工作动机是为了获得经济报酬&[1],以便最大限度地满足自己的利益。&经济人&假设所引出的管理方法是，组织应以经济的方式来使员工服从管理，取得绩效，以权力和规章制度加强管理，维护组织利益。
　　为了达到管理目的，在采取金钱刺激的同时借助于严格的制度作保障，即&胡萝卜加大棒&政策，这样才会达到预期的管理目标。[2]此理论最大的缺陷是，忽略了人力资源本身的创造性和自主性，扼杀了人的自尊、自信、自治、自律，没有顾及个人的自我发展需求，管理机制涉及范围和力度有限，管理手段简单。[3]
　　（2）&社会人&假设。&'社会人'假设的基本观点是：一是社会需求是人们工作的主要动机，人们要求有一个良好的工作氛围，并与同事间建立良好的人际关系；二是人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；三是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人们有更大的影响力；四是人们最希望得到领导者的承认，并满足他们的社会需要。&[4]&社会人&假设认为自我控制比外来控制更为有效，强调不应只注重金钱上与指挥监督上的管理，还应考虑员工之间的关系，培养和形成他们的归属感，为员工提供良性发展环境，开辟员工自我实现的道路。不应只对个人进行奖励，还要对集体进行奖励，提高团队精神。
　　（3）&自我实现的人&的假设。&自我实现的人&的假设是马斯洛提出来的。其核心是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，才会感到最大的满足。&自我实现的人&是以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。麦格雷戈的 Y 理论认为，如果组织的领导人能够把工作安排得比较富有挑战性，能够使员工认为从事这项工作可以使自己得到满足，或是以实现组织的目标而得到自己的满足，就不需要组织的其他特别的激励，并能使员工自我激励去完成组织目标。
　　（4）&复杂人&的假设。是沙因提出的一种关于人性的综合性理论。认为人是复杂的，人的需求随着各种条件的变化而变化，人在不同时期、地点、环境下需求的标准是不一样的。&复杂人&假设理论是权变理论的理论基础，它要求管理人员要根据管理对象的不同，灵活地采取不同的管理方式，从而达成管理的目的。
　　2.公平理论
　　公平理论又叫社会比较理论，是美国心理学家史坦斯&亚当斯 1956 年从人的认识角度出发提出的一种理论。公平理论关注的是个人在与别人比较之后，对自己是否受到公平对待的一种感受。[1]公平理论认为，人们不仅仅只关心自己获得的报酬的多少，同时也关心自己所获得的报酬与其他人获得的报酬的对比。当感到自己的投入与产出之比与他人的投入与产出之比不均衡时，就会产生不公平的感觉，这种不公平紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如果自己的比率与相比较的人的比率相等，那么就会感到公平感。如果比率不相等时，就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感，会成为行为改变的基础。
　　人们通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：一是横向比较，将自己与别人相比较来判断自己所获得报酬的公平性；二是纵向比较，将自己当前的报酬与过去的报酬相比较。人们根据比较结果，然后决定以后的行动。当人们感到不公平时，会采取行动以期实现公平：&一是改变自己的投入；二是改变自己的产出；三是改变自我感知；四是改变对其他人的看法；五是选择另一个参考对象经性比较；六是离职&.[2]
　　公平理论对薪酬管理过程中薪酬水平的确定有很强的指导意义。首先，影响薪酬激励效果的不仅是薪酬绝对值得多少，而且有薪酬相对值得多少。其次，薪酬激励时应力求公平。最后，在薪酬激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，尽量避免盲目攀比。
　　3.需求层次理论
　　美国学者马斯洛在 1943 年提出了层次需求层次理论，认为人的需求是由低级向高级需求递增的。当某一层次需求得到满足时，该层次需求就不再具有激励作用，转而向高一级的需求提出要求。他将人们的需求由低向高划分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。需求层次理论揭示了人心理发展的一般规律，对于管理者来说具有一定的指导意义，依据的追求目标，组织者可以采取相应的管理制度和措施，需求层次和管理制度与措施之间的相互关系如表 1.1.
　　4.双因素理论
　　双因素理论又叫激励-保健理论，是美国心理学家弗雷德里克&赫兹伯格于 20 世纪 50 年代末期提出的。赫兹伯格认为保健因素的满足对员工产生的效果就像卫生保健对身体健康所起的作用。[2]
　　当保健因素发生恶化，保健水平降至人们不能接受时，就会产生对工作的不满意；当人们认为保健因素还可以时，人们就只会消除不满意，但并不会对工作产生积极的态度，形成既非满意，又非不满意的中间状态。对于激励因素来说，当员工得到满足时，员工会感到满意，员工就会有很高的工作积极性、主动性；当激励因素得不到满足时，员工的满意度就会降低或消失，但不会产生不满意。激励因素只会产生满意，但不会出现不满意。赫兹伯格对传统的满意与不满意提出了自己的看法，认为&满意&的对立面并不是&不满意&,而是&没有满意&,&不满意& 的对立面并不是&满意&,而是&没有不满意&.消除&不满意&只会产生&没有不满意&,并不能产生&满意&.
　　无论是激励因素还是保健因素，它们都有正、反两方面的激励作用，只是激励作用的程度不同而已。任何一种激励因素，都会起到好的作用（促进作用）或不好的作用（促退作用），关键是运用得当。不断推测员工内心需求，正确运用激励作用，使员工的心理始终处于积极状态，在组织中创造一个良好竞争的环境，以增强员工的进取心和荣誉感，增去取得好的激励效果。
　　5.期望理论
　　期望理论是美国心理学家维克多&弗洛姆 1964 年提出来的。期望理论的基本观点为：&人们在预期自己的行为能够有助于达到其目标时，才会被激励去做这件事&.[1]也就是说，&人们之所以能够从事某种工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成会帮助人们达成自己的目标满足自己某些方面的需求。&[2]
　　一个人从事某一活动激励力量的大小取决于该活动所产生的成果的吸引力的效价的大小和获得预期成果的可能性即期望值。即：激励力量（M）=效价（V）&期望值（E）人们预期某一行为能够完成任务，而完成任务后就能得到组织的奖励，组织奖励有助于实现个人目标，那么，个人就会努力完成这一行动。个人是否有动力，取决于个人努力与个人绩效、个人绩效与组织奖励、组织奖励与个人目标这三个关系，这三个关系中任何一个关系减弱了，均会影响整个激励的效果。
　　根据期望理论的观点，组织要达到激励员工的目的，就要对组织的绩效和薪酬系统进行调整，以期达到激励效果。在绩效管理过程中，要制订员工经过努力可以实现的、切实可行的绩效目标，同时，及时向员工反馈绩效目标完成的数、质量情况，指导和帮助员工更好地实现目标。在薪酬管理方面，要及时依据绩效考评结果给与员工以各种薪酬和奖励，同时，还要根据员工的不同需求设计各种个性化的薪酬体系，满足员工的不同需求。
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