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建筑工程项目管理中的组织协调管理具体措施分析探讨
2011年第6期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：工程项目管理主要包括“三控两管一协调”，组织协调管理的重要性不言自明。本文结合笔者多年建筑工程项目管理实践，站在业主管理方的角度，运用管理学的一般原理，详细阐述了建筑工程项目管理中的组织协调管理的特点、原则和具体管理方法与措施，并对组织协调管理中存在的问题提出了具体的解决措施和建议。 中国论文网 /2/view-544733.htm　　 　　关键词：建筑工程；项目管理；协调管理；管理措施 　　 　　中图分类号：TU721 　　文献标识码：B 　　文章编号：（4-03 　　 　　1引言 　　在建筑工程项目成立之初，首先要健全项目管理组织机构。在建设初期，首先明确了参与项目各岗位工作人员工作内容及工作权限和程序，使所有参与人员有条不紊地进行自己的工作。工程项目管理涉及到建设方、设计方、施工方和材料设备供应方的管理；工程项目管理中的组织与协调是各参与方之间和各参与方内部的组织与协调。它采用相应的组织形式、手段和方法，对建设过程中的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使建设的全过程处于良好、顺畅的运行状态，实现所建设项目质量好、投资省、工期短，确保总目标的实现。有了良好的组织协调，就会出现1+1>2的协同效应，因此法约尔把组织协调视为工程项目管理的一项基本职能，其重要性也是不言而喻的 　　 　　2 项目组织协调管理的特点分析 　　2.1协调的范围更广 　　工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统：业主、实施方项目管理，而业主方项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目部内部关系、项目部与企业的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系包括与施工单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，包括与政府和交通、环保、卫生、绿化等管理部门的关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。 　　2.2组织协调的要素多，工作量大。 　　它包括： 　　①人际关系的协调，通常包括项目部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。 　　②组织关系的协调，通常包括项目部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。 　　③供求关系协调，通常包括建设单位物资供应部门、施工单位物资供应部门与项目部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。 　　④协作配合之间的关系协调，通常包括项目部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。 　　⑤约束关系的协调，通常包括项目部与远外层关系的协调。包括与有法律法规约束关系的各单位(如：政府、环保、卫生、绿化、交通等)的关系协调，和与有合同约束关系的施工单位之间关系的协调。 　　2.3具有阶段性 　　工程建设项目管理通常具有很强的阶段性，它的建设阶段通常可分为前期筹划、初设、核准设计、招标、施工、竣工等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。 　　2.4协调难度更大 　　由于工程项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目实施过程的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。 　　 　　3做好项目组织协调管理的具体方法与措施 　　3.1项目组织协调管理的原则 　　(1)在法律范围内，维护公正原则。在建设初期，即明确了工作纪律，设立了严格的工作纪律，要求每位员工站在项目的立场上，公平处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则，做好组织与协调工作，按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。 　　(2)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统筹管理。 　　3.2具体问题具体分析 　　在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。 　　3.2.1建设项目部内部的组织协调 　　1)项目经理要率先垂范，以身作则。项目经理是项目部的带头人，项目经理真心诚意与员工交朋友，尊重他们，关心他们，爱护他们，对于全体员工就有号召力；项目经理的实干精神，敬业精神，团结精神，奉献精神，为大家作出了榜样，就会影响员工的思想和行为；项目经理技术全面，经验丰富，工作能力强，以人格魅力把大家团结在身边一道工作。大家感到跟你干，能学到东西，能干好工作，有信心，有奔头。 　　2)项目部内部人际关系协调 　　①人员的安排要量才用人。对每位员工，要根据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有人员的积极性。 　　②工作委任要职责分明。每个岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人有专责，职责不重不漏。 　　③工作的绩效评价要实事求是。评价每位员工的绩效要实事求是，工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同志们的相互配合，需要一定的工作条件。谁都希望自已做出成绩，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。 　　④调解矛盾要恰到好处。调解矛盾要不计恩怨，要顾全大局，要尊重当事人，平等待人；要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体员工处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。 　　(3)制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外，项目部还应根据本工程项目的特点，本部机构的组织和人员情况，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证工作的规范化。 　　3.2.2与政府有关部门的协调 　　根据我国法规、法律及行业管理的规定，政府的各行业主管部门(如发改委、法规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道办等)，均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。 　　1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，尊重各主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。 　　2)不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果；任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导，会使项目周围居民干扰问题很好解决。 　　3.2.3与设计、监理、施工单位的组织与协调 　　1)与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。如设计遗漏、图纸差错等问题，要解决在工程开工前；施工阶段严格按图施工；结构工程、专业工程、竣工验收要请设计单位参加。若发生质量事故，要听取设计单位的处理意见；施工中发现设计问题，应及时沟通，要求设计单位修改，以免造成大的损失。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。
　　2)与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主 　　项目管理的一部分，其工作有其附属性，又有其独立性。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。 　　3)与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程，工作往来频繁，对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外，还应加强协作，施工单位应向建设单位及时提供项目管理规划、生产计划、技术措施、统计资料、工程事故报告等。建设单位除了抓资金的落实外，应按时向施工单位提供地质资料、设计图纸等有关资料，积极配合施工单位解决问题，排除障碍。同时应鼓励施工单位，将工程实施状况、实施结果、遇到困难及时向项目部反映。双方联系得越紧密，了解得越深，工作中的对抗和争执就越少。总之，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。 　　3.3做好与相关方的信息沟通管理 　　实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通造成的。而沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是最有效的一种手段。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点。 　　3.3.1业主管理方与业主的沟通管理 　　1)建设项目部应经常向业主请示、汇报工作，指导日常工作的月、周工作计划，管理月报准时报送业主；向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出。发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。 　　2)及时收集业主的反馈意见，对业主的不满应及时向主管领导汇报，并做出相应处理，与业主方领导不定期沟通，及时协调处理有关问题。 　　3.3.2业主管理方与监理、施工单位的沟通管理 　　1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。 　　2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。 　　3)准时参加由总监理工程师组织的各相关方参与的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。 　　4)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。 　　3.3.3与设计单位的沟通管理，应做到以下几点 　　1)由工程部负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应统一登记、保存，使用时办理领用手续，与设计单位的收、发文件应单独立档保存。 　　2)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。 　　3)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。 　　4)项目经理应重视与总设计师的沟通、协调，凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。 　　3.4遵守公共道德 　　工程建设具有社会性、长久性，很多方面都涉及公共利益。业主管理方不仅要用公共道德约束自己，而且应当监督参建各方遵守公共道德，使矛盾在公共道德的标准下解决，争取社会各界对工程建设的关心和支持，争取良好社会环境。 　　3.5提高人员的素质 　　任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧；另一方面最好在项目部配备专职的项目协调工作人员，方可取得理想的效果。 　　3.6信息化管理 　　信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。它以信息为基础，通过对信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。因此，项目部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。同时使信息透明以开诚布公地让每位成员了解项目部的内外信息，缩短信息传递链，保证信息的畅通无阻和完整性。建立科学的协调管理反馈模式，以便及时调整，管理反馈模式如图1。 　　4组织协调管理中应注意的几个问题 　　4.1公平、公正是协调的原则，必须坚持。公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，建设管理人员就要严格遵守职业道德，克制自身不违规；在行为举止上要保持中立和公正，与施工方、监理方、设计方等单位的相关管理人员之间，既要形成良好的工作关系，又要保持一定距离。应站在公正、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包合同，正确地调解参建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲疏，公正无私地处理工程建设过程中的人和事，做到一碗水端平，使当事各方心服口服。 　　4.2知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等；要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒；要借助信息的发布、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有的放矢地协调好内外关系；进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当地协调好各方关系。 　　4.3正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、发布指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指建设管理人员的清正廉洁、作风正派，办事公平、公正，讲求科学、坚持原则；坚持按照国家有关的法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而异，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要突出重点，分清主次，抓主要矛盾。关键问题解决了，其它问题便可以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对所了解和掌握的情况，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的问题，多准备几套解决方案，做到有备无患；在协调前要明确协调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高协调效率。协调中拿不准、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。 　　4.4协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好建设管理过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得信息，通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，应引导双方回避争议，互谦互让，形成利益互补，化解争议；当自己成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的管理人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作。 　　 　　5结语 　　综上所述，工程项目管理中的组织与协调管理就是最大限度运用管理的手段、方法、措施，通过内部协调，使参建各方减少磨擦，消除对抗，树立整体思想和全局观念，最大限度地调动各方面的积极性、主动性，使大家能够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保工程项目建设总目标的顺利实现。 　　 　　参考文献： 　　[1]缪长江.建设工程施工管理[M].中国建筑工业出版社，2007. 　　[2]宁宣熙.运筹学实用教程[M].北京：科学出版社，2002． 　　[3]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003. 　　[4]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002． 　　
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项目经理在施工管理中的关系协调
来源：互联网&作者：张业昌&日期：[]
&&& 园林工程项目经理要顺利完成一个园林工程，在工程施工管理中就要处理好各种关系。有项目内部的管理层与作业层的关系，也有与外部的一些公共关系。内部关系可以通过管理制度等来规范操作，比较容易理顺协调。这里我们讨论施工现场与甲方、监理的关系协调。 　　随着改革开放的不断深入，生活水平的不断提高，人们也更注重追求舒适的居住环境及人与自然的融合。园林企业取得了蓬勃的发展、行业竞争激烈，对项目管理者在处理内外部关系上提出了更高的要求。项目经理要在人际关系上做到游刃有余，必须具备较高的素质及涵养。　　首先，要博学多识、眼光开阔、通情达理，要具有现代科学管理技术、心理学等基础知识，树立好自己的形象；其次，要多谋善断，灵活多变，具有独立解决问题和分析沟通的能力。主意多，点子多，办法多，要能善于选择最佳的主意和办法，当机立断地去执行。当情况发生变化时，能随机应变的追踪决策，见机处理。要知人善任，善于人同；知人所长，晓人所短，用其所长，避其所短；尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯合；宽容大度，有容人之量，善于与人求同存异，与大家同心同德，与下层共享荣誉和利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。公道正直，以身作则，要求别人做到的自己首先做到，立下的制度纪律自己首先遵守，铁面无私，赏罚分明，建立管理权威，提高管理效率。在哲学素养方面，项目经理必须讲究效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，在处理问题注意目标方向构成因素相互关系的“系统观”。　　项目经理具备以上这些素质要求，在现场要处理好甲方及监理等社会各方面的公共关系，客观上要运用好现代公共关系学，主观上要端正态度，有谦虚好学的精神及“三人行必有我师”的思想。施工项目进场前要先行和甲方及监理取得联系，协调好甲方、监理及原有施工单位的关系，取得场地中、图纸上没有的现场、技术资料，向甲方和土建单位取得现场标高及地方资料，管线分布图，便于项目进场施工。初次交往给人留下一个大方得体、不卑不亢、言语谦虚、行动迅速的好印象。为以后的联系交流做好铺垫。　　在施工中，遇到图纸与实际上不相符及重要变更的，要向甲方、监理人员请教，并适时提出自己的一些见解和合理化建议，定能得到满意的效果。例我们今年在承接的蔚蓝卡地亚项目环境景观绿化工程，施工正处在下半年雨水季节及冬季。现场地质条件差，山体陡峭，山体绿化施工中，石头较多土壤流失现象严重，施工难度较大。我们及时向甲方、监理汇报情况，请他们到现场实地踏勘，帮助我们想办法，经过现场和会议的讨论，采用粉碎机械打凿山体削减标高的办法，有效控制了种植标高和土方造型，同时又保证了施工的质量，解决了施工难题，赢得了时间，节约了人力，工程的土方造型质量效果得到了甲方及监理的肯定。　　在项目施工期间，一般情况下甲方及监理人员出于对工程质量和进度的责任心，每天都会在施工现场检查询问，指导一些质量进度上的问题，有时会提出一些意见及建议，这时现场管理人员既要接受甲方及监理单位的监督，又要维护自己的正当利益。双方最终的目的都是为了施工工程按时保质地完成，一定要互相尊重，互相理解，不要以为甲方和监理的意见和建议都是和自己过不去，不听不管，认为自己做的是正确的。这点棕榈公司在蔚蓝卡地亚项目上与甲方的沟通就明显有代沟,比如在例会的时候就不要因为地面的清洗范围不清楚而强词辩解,这些都是施工现场中最普遍的问题。不过棕榈公司在处理材料质量方面的做得很好，在现场项目经理甚至施工员都可以当机立段的否定一切看得不顺眼的材料，甚至采取过激的行为达到质量控制的效果。不过在现场项目经理要永远记住并认识到“智者千虑，必有一失”、“旁观者清”的道理，特别是一些年轻的项目经理，年轻气盛，感情用事，自己没有按设计规范要求去做，把别人的良言忠告当着找茬子，因此而造成工程施工中的返工现象。　　那么，怎么能得到甲方及监理的支持和帮助呢?首先，必须要有亲和力，一个新的甲方及监理人员，如何融入他们当中去，这在前面说到的要有胆力和应变能力。一回生，两回熟，不为公关而公关，放开胸怀，以情换信，事半功倍。要豁达大度，不固步自封，要诚信善交不夸夸其谈，要爱好广泛。通过不断地交往成为良师益友合作的伙伴，从他们那里一定能够得益非浅。否则，欲速则不达。在蔚蓝卡地亚项目管理中我就觉得甲方在景观配置上很有经验，而设计部经理在景观设计方面更甚人一等，所以我都号召我们项目部的人员向他们学习，通过这三个月的交流我们管理人员都有同感学到了以前没学到的东西。其次，要推销自己，特别是园林造景，植物配置。有的甲方及监理也不是很专业，提出的问题和建议不是很恰当。此时，你要充分发挥你的专业特长，提出你的见解理念，耐心宣传，取得他们的认同。我们常听到有些项目经理说只要是甲方定的做出来效果怎么样也不管他了，反正我已经按他们的要求做好了，其实那是错误的思想，因为甲方请我们来施工前提就是信任我们的管理和技术水平，所以我们每时每刻都要带着交流意见的看法和甲方、监理沟通这样才能让对方更加放心我们去做，否则我们对他们百依百顺那效果恰得起反了。　　工程施工当中，常会遇到一些设计变更和增加工程量的问题，联系单的甲方及监理确认签证对项目的管理者来说，是一个较深层的话题。直接关系到工程施工的成本和利润。这就要求项目经理精通预决算的同时，还要懂得设计的基本知识才能更好地做好此项工作。关键的一环能否得到甲方和监理的认可学问就更深。一是要及时和甲方、监理取得联系，确认工程量后再施工。二是对施工后签证的工程、工作就要更仔细周到，要经常请甲方及监理到现场踏勘确认，避免事后出现问题。只要我们做到耐心、细致、不虚报谎报。甲方和监理都会按实际情况给予签证。而不是言传中的给甲方及监理人员吃喝送到位，就可不切实际地增加工程量使项目得到高效益。 　　总之，大项目施工中怎样和甲方及监理处理好关系，没有固定规律可循，一切在于项目经理的素质和行为能力。一个真正好的项目经理定能在各种关系的处理中游刃有余、魅力四射。
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