在建筑施工过程中如何进行全过程成本管理
中研普华报道：
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　　近年来，我国建筑行业蓬勃发展，越来越多的建筑工程投入建设，在建筑行业的建设市场中竞争也随之激烈，工程成本是制约施工企业发展的一个重要的因素，因此对建筑施工工程的成本问题也日益突出起来。对工程的施工成本进行控制的目的是在科学合理的前提下，最大限度的降低建筑施工成本，将施工成本管理在预期范围内，实现施工企业的利益的最大化。本文阐述了施工全过程的工程成本管理的重要性，并针对当前施工过程成本管理中存在的主要问题，有针对性地提出了控制施工全过程成本管理的有效措施。　　一、对施工工程成本进行全过程控制的重要性　　成本管理是对一项施工工程进行管理的核心，成本分为2大部分：施工成本和成本，其中施工成本占70%以上，本文也将主要针对施工全过程中的成本管理进行讨论。在建筑工程的施工过程中，管理者应对影响施工成本的各个因素加强控制，采取合理、有效的策略，将施工过程中的实际支出和消耗控制在成本预算的范围内，所以说成本管理贯穿于整个建筑工程的施工过程中的，并在其中起着十分关键的作用。　　二、对建筑工程施工成本的控制原则　　实施全面控制。确定该施工工程的成本是整个成本管理的关键，通常情况下由直接成本和间接成本两个方面所组成的。成本管理是一个过程，它是指一个建筑工程从开工到项目的竣工验收、结算及合同缺陷修复期这个全过程。　　控制责、权、利相结合。要想实现对建筑工程的成本过程进行全方位、全面的控制，必须严格的遵循经济责权利相结合的原则。在建筑工程的成本管理过程中，必须将成本责任落实到个人，经理、各专业管理人员、班组人员都是责任相关人，必须在成本管理过程中承担责任。但同时责任人也有一定的权限，在规定的权力范围内可以自行决定某些项目经费的支出。　　三、当前我国建筑工程施工全过程中成本管理存在的主要问题　　目前，我国的建筑工程成本管理中还存在很多问题，其主要表现在以下几个方面：　　尚未形成全面的工程成本管理观念。当前有很多企业对建筑工程的管理并没有形成一个全过程、全方位的管理理念，还是把精力过多的放在工程的预算和结算工作上，从而导致了对工程的成本缺乏有效控制。　　对施工工程缺乏科学严谨的管理。当前我国的很多建筑工程的建设公司将工程成本管理的重点放在施工、竣工、结算三个阶段上，而忽略了阶段，在很大程度上影响了工程建设的顺利进行。工程的监理工程师一般是较为注重对人力、物力、财力进行安排设计，防止对设计单位加重负担，但是对建筑施工工程的管理上往往达不到标准，往往忽略了对施工的成本进行有效控制。　　施工单位的成本管理观念落后。在市场经济体制下工程建设市场的竞争日益激烈，建筑工程施工过程中的成本管理显得更加重要，但当前施工企业对成本管理的观念已不再适应当前发展的需求。这导致成本居高不下，以致施工后期资金短缺，施工工程无法运转，影响企业的市场信誉、正常运营和可持续发展。　　成本管理人员素质不高。建筑工程施工的管理人员直接影响工程的成本控制与管理，对建筑工程的成本控制与管理应当贯穿于整个工程的施工过程。要实现对工程施工成本的控制和管理，就必须依靠全体管理人员的共同努力。但是，在现实工作中，管理人员素质参差不齐，部分管理人员自身素质不高，没有经过专业和培训，管理工作缺乏专业性。还有一些管理人员责任心不强，对工作敷衍了事。部分领导和管理人员认为对项目施工成本控制与管理的认识错误，认为这是财务部门的问题，对工程项目成本的控制与管理重视程度不足。　　四、建筑工程施工全过程中成本管理的有效策略　　施工是形成建设工程实体，实现建设工程使用价值的过程，同时这也是是许多结算依据形成的过程。因此，在施工阶段必须要注重对工程造价进行严格控制、降低施工成本。在整个施工过程中，必须在质量过关，工期按时的前提下，采取有效措施对工程造价进行科学控制，以达到加强施工阶段工程成本管理的目的，其主要表现在以下几个方面：　　在施工企业内部制定责任制。当前我国建筑工程施工中，施工企业对成本管理的观念落后，在施工过程之初，没有认真控制成本，等到工程结束时，才发现项目亏损严重。因此，施工企业应该树立现代化的成本管理观念，在工程一开始动工时，就应当建立一套严密的、可行性强的成本管理责任制度，使成本管理工作有章可依，并派专人负责，有效控制施工成本。　　科学合理的制定施工方案。从工程施工方案的设计阶段就应强化成本管理。不同的施工方案，所需要的原材料、机械设备、也不同，所需的成本也就不同。工程方案的设计者应在工程动工之前，就制定一个科学、合理的施工方案，制作设计图纸和合同文书，这些都是施工过程中成本管理的关键，应当在确保施工安全和工程质量的前提下，最大限度的提高企业的经济效益。　　对原材料成本进行严格的控制。建筑工程在施工前，相关负责人要编制采购计划，组织原材料的购进，严格审查采购用量计划报告。对采购计划的编制要尽量详细，列出原材料的种类、规格、型号、性能、质量及需用量。同时施工企业要派专人对原材料的进购和使用进行有效的监督，避免施工后期出现大规模的返修，造成额外的成本浪费。　　注重工程验收阶段的成本管理。在工程验收阶段，施工单位要提前做好的准备工作，及时进行资金结算工作，项目预算员和成本管理员要做一次认真全面的资金核算，避免出现资金遗漏的情况。如若出现工程费用的变更，就更要全面对比实际费用和预算费用，找出变更的原因，将成本管理在范围内。　　建筑工程是一项长期而复杂的工程，建筑施工企业进行施工的主要目的就是盈利，建筑施工企业要想使企业能够获得长远发展就必须做好成本的全过程管理。当前我国社会主义市场经济发展迅速，工程建设市场的竞争日趋激烈，工程施工企业也面临着新的机遇和挑战。目前我国建筑工程施工成本管理中还存在一些问题，为了保障我国建筑工程建设的健康可持续发展，我们必须加强对施工成本的管理工作，不断探索有效控制建筑工程施工成本的措施，将施工成本管理在最科学、最合理的范围内，为施工企业获得最佳的经济效益提供了保障。
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工程项目的施工成本控制方法
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&&&&摘要：通过对工程项目施工成本控制的主要工作、控制对象、控制方法等方面的论述,说明工程项目在实施过程中如果不进行控制，会造成项目目标的偏离。随着偏离的增大，最终可能导致项目的失败。因此实施控制是必要的，成本趋向预测也很重要。对成本超支的原因进行了分析，提出了降低成本的措施。&&&&&工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要。 &&&&1、施工成本控制的必要性 &&&&施工项目的成本控制是承包商在项目形成过程中对生产经营和管理所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正偏差，在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算（计划）范围内。 &&&&项目失控现象在国际、国内都十分普遍。现代项目管理不仅要解决跨地区（跨国）、跨行业、远程控制问题，而且要解决多项目之间的协调和合理分配问题，这是因为： &&&&（1）工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败。 &&&&（2）参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。 &&&&（3）跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多，例如国际投资、海外工程、BOT工程等，这给项目管理带来了新的问题，也给控制提出了新的课题和要求。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败。 &&&&2、成本控制的方法 &&&&2.1成本估算方法 &&&&在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算，这里简要介绍以下几种。 &&&&（1）经验和历史数据估算法。完成某项任务所需费用可根据历史标准估算，成本估算是在一个可靠性不高的环境下进行，进行估计的人应有专门知识和丰富的经验。由于项目和计划复杂多变，无法预测今后几年的职工工资结构、原材料费用、经营基础及管理费用等在整个项目寿命周期内会不会变化等问题，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的，因此根据经验和历史数据估算，据此提出一个近似的数字，它适应要求很快拿出一个大概数字的项目，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 &&&&（2）因素估算法。这是一种比较科学的传统估算方法，它利用数理知识根据过去预测未来。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。 &&&&（3）WBS估算法利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。主要步骤是：①对项目施工作工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，包括资金、时间等限制，它明确必须达到的目标；规格书是项目人员和用户了解工时、设备、产品以及材料估价的依据；总进度表应含有项目开始和结束的日历时间，包括项目实施的主要阶段、分界点和决策点、材料供应、质量检验、监理评审等。②确定完成项目所必需的逻辑关系。一旦进行项目施工，就应制定完成任务所必需的逻辑关系，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序和时间关系，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。③编制WBS表和进度表。编制WBS表的最简单方法是依据箭头图，把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作直至工作包任务。对每个WBS要素进行费用估算，制定各项分工作、分任务的费用表和进度表，及项目和整个计划的累积报表。对项目每一个工作任务，确定人、财、物，进行成本和时间估算，它包括：逐月的费用和进度总结，以便项目费用能够及时的控制；逐年（或每季度）费用和进度表，它表明每年（或每季度）所需费用和进度；原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。当进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。 &&&&采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，单计算本身就需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。 &&&&2.2费用偏差分析法 &&&&这是一种测量工程预算实施情况的方法，也叫挣得值(EarnedValue)分析方法。该法将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。它包括以下几个方面： &&&&（1）在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的计划工作的预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），BCWS=计划工作量×预算定额，是项目进度时间的函数，是按计划应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费）之和，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。 &&&&（2）在工程项目进展过程中对已完工作的实际费用ACWP（Actual&CostforWorkPerformed），它是进度时间的函数，随着项目的进展而增加是累积值，ACWP是费用，不是实际工作量。 &&&&（3）已完工作预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），BCWP=已完成工作量×预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。为了衡量项目活动是否按照计划进行，引入四个量： &&&&（1）费用偏差CV（CostVariance），CV=BCWP－ACWP，CV大于0时，表示费用未超支； &&&&（2）进度偏差SV（ScheduleVariance），SV=BCWP—BCWS，SV大于0时，表示进度提前； &&&&（3）费用执行指标CPI（CostPerformedIndex），CPI=BCWP／ACWP，当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合； &&&&（4）进度执行指标SPI（SchedulePerformedIndex），SPI=BCWP／BCWS，当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。 &&&&2.3成本分析指标与成本数据 &&&&成本分析的指标很多，可以按照不同的角度、需要和种类选择，通常成本分析的综合指标有如下几大类： &&&&（1）工期和进度的分析指标。时间消耗程度=（已用工期／计划总工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程量）×100%=（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00%。 &&&&（2）效率比（这仅对已完成的工程）。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时。无论对一个分项工程或整个工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少了，节约了；当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。 &&&&（3）成本分析指标包括挣得值(EarnedValue)分析指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差／计划成本）×100%；利润=已完工程价格—实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。 &&&&对承包商来说存在三种成本数据： &&&&（1）分项工程成本数据。包括：该分项工程的直接费，即直接在该分项工程上消耗的实际人工、材料、机械台班费；外包费用支付额。 &&&&（2）整个工程的成本数据。包括：工程直接费即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等；分摊的经营管理费用即企业总部的各项开支分摊费；而整个工程的实际利润是已完成的工程合同价与实际总成本之差。 &&&&（3）企业成本数据。企业成本数据是各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用、工地管理费之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用（总部管理费）即企业会计核算的资料，如费用凭证，会计报表，账目等得到，并将它分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的利润。 &&&&2.4成本核算与施工图预算控制法 &&&&实际成本核算过程主要有： &&&&（1）记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量； &&&&（2）本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊； &&&&（3）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督主要包括：（1）落实成本目标，既要落实分项工程及项目单元的成本目标，又要落实资源的消耗和工作效率指标；（2）各种费用开支审查和批准；（3）签订各种外包合同（如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等）时，在合同价方面进行严格控制。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实现“以收定支”或“量入为出”，具体的处理方法是实行人工费、材料费、施工机械使用费的三大控制。 &&&&3、成本趋向预测 &&&&成本动态控制是通过网络进行的，通过工程量、实施方案、逻辑次序、进度等的修改，对项目成本模型中工期和成本等风险因素进行后期成本趋向预测，通常按照下列途径进行： &&&&（1）以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线，并与计划成本模型进行对比；如图1所示。&
&&&&（2）以近期实施方案、工资效率、经济环境为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。 &&&&（3）对后期计划的调整，以目前的工期和实际成本为基点根据工期和成本的关系作后期的成本计划并预测不同方案的结果状态。 &&&&从图1中可以看出，成本趋向预测很重要，到了前锋期其主要活动拖延，如果采取加速措施（A方案），则工期按计划完成，但由于增加了资源投入，成本增加了15%；若不采取任何措施（B方案），仍按计划进行，最后工期延长10%，成本增加8%。管理者具体采取何种措施，则必须经过比较择优选用。 &&&&4、成本超支的原因分析及降低成本措施 &&&&4.1成本超支的原因分析 &&&&成本超支的原因很多，通过对工程项目成本超支的分析，主要有以下几种原因： &&&&（1）宏观原因即总工期拖延，物价上涨，功能与建设标准的提高，工作量大幅度增加等； &&&&（2）微观原因即分项工程效率低，工序混乱，局部返工等； &&&&（3）内部原因即管理失误，权责不明，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，事故、返工等； &&&&（4）外部原因即上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，不可抗力事件，其他风险等。 &&&&另有技术、经济、管理、合同等因素导致成本增加，如提出过高的要求或有个性的建筑方案，设计缺陷，预算外资金，被罚款，估价错误，预算太低等。 &&&&4.2降低成本的措施 &&&&实施工程项目的目的就在于“快、好、省”的完成项目目标，因此降低成本是一项重要工作，成本降低措施主要有：（1）寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案；（2）应考虑项目施工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值；（3）重新选择供应商，但选择需要时间，会产生供应风险；（4）改变实施过程，删去工作包，这会提高风险，降低质量；（5）向业主、分包商、供应商索赔以弥补超支费用。以上措施必须在工程项目合同规定的范畴之内进行且不改变工程项目性质。　作者:&
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| 客服电话：2．施工成本管理的环节主要有哪些?5．施工成本控制的目标是什么?
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某机电安装工程公司承担了一机电工程项目的安装任务，合同工期为120 d，合同价款为300万元。该安装工程公司项目经理部根据施工合同和自身的技术水平为该工程编制了施工组织设计，该施工组织设计包括施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部(分项)工程施工组织设计，在施工组织总设计的编制中，项目经理部在编制完成资源需求量计划后，确定了施工总进度计划，在施工总进度计划明确后，拟定具体的施工方案。该安装工程公司项目经理部在保证工期和质量满足要求的前提下，对施工成本采取了一定的控制管理措施，在具体的施工成本管理中实施了以下措施：
(1)加强施工调度；
(2)编制资金使用计划，确定施工成本管理目标；
(3)采用先进的施工技术；
(4)提出风险应对策略。
1．该工程项目经理部在施工组织设计编制过程中存在哪些不妥，并改正。
2．施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部(分项)工程施工组织设计分别是以何为对象进行编制的?
3．施工成本管理的措施可归纳为哪几类?以上四项具体措施应归入哪一类?
4．施工成本管理的环节主要有哪些?
5．施工成本控制的目标是什么?
提问者采纳
15:30:18include
1．该工程项目经理部在施工组织设计编制过程中存在的不妥：
(1)不妥之处：项目经理部根据施工合同和自身的技术水平编制施工组织设计。
正确做法：施工组织设计的编制要结合工程对象的实际特点，施工条件和技术水平进行综合考虑。
(2)不妥之处：项目经理部在编制完成资源需求量计划后，确定了施工总进度计划。
正确做法：编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。
(3)不妥之处：在施工总进度计划明确后，拟定具体的施工方案。
正确做法：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划。
2．施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的。分部(分项)工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制的。
3．施工成本管理措施可归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
(1)加强施工调度属于组织措施。
(2)编制资金使用计划，确定施工成本管理目标属于经济措施。
(3)采用先进的施工技术属于技术措施。
(4)提出风险应对策略属于合同措施。
4．施工成本管理的环节主要包括：
(1)施工成本预测；
(2)施工成本计划；
(3)施工成本控制；
(4)施工成本核算；
(5)施工成本分析；
(6)施工成本考核。
5．施工成本控制的目标是合同文件和成本计划。
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一级建造师《项目管理》考点：施工成本控制的步骤
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要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。
一、管理行为控制程序
管理行为控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法的要求。从这个意义上讲，首先要清楚企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效地控制，其次要考察体系是否处在有效的运行状态。管理行为控制程序就是为规范项目施工成本的管理行为而制定的约束和激励机制，内容如下：
(一)建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序
成本管理体系的建立不同于质量管理体系，质量管理体系反映的是企业的质量保证能力，由社会有关组织进行评审和认证;成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证。因此企业必须建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序，定期进行评审和总结，持续改进。
(二)建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序
项目施工成本管理体系的运行有一个逐步推行的渐进过程。一个企业的各分公司、项目经理部的运行质量往往是不平衡的。因此，必须建立专门的常设组织，依照程序定期地进行检查和评审。发现问题，总结经验，以保证成本管理体系的保持和持续改进。
(三)目标考核，定期检查
管理程序文件应明确每个岗位人员在成本管理中的职责，确定每个岗位人员的管理行为，如应提供的报表、提供的时间和原始数据的质量要求等。要把每个岗位人员是否按要求去履行职责作为一个目标来考核。为了方便检查，应将考核指标具体化，并设专人定期或不定期地检查。表1Z202032是为规范管理行为而设计的考核表。
项目成本岗位责任考核表 表1Z202032
1．建立项目成本管理组织
2．组织编制项目施工成本
3．定期或不定期地检查有
关人员管理行为是否符合岗位
1．查看有无组织结
2．查看《项目施工成
本管理手册》
开工初期检查
一次，以后每月检查一次
项目工程师
1．指定采用新技术降低成
2．编制总进度计划
3．编制总的工具及设备使
1．查看资料
2．现场实际情况与计
划进行对比
或其委托人
开工初期检查一次，以后每月
检查1～2次
主管材料员
1．编制材料采购计划
2．编制材料采购月报表
3．对材料管理工作每周组
织检查一次
4．编制月材料盘点表及材
料收发结存报表
1．查看资料
2．对现场实际情况与
管理制度中的要求进行
或其委托人
每月或不定期抽查
1．编制月度成本计划
2．进行成本核算，编制月
度成本核算表
3．每月编制一次材料复核
1．查看资料
2．审核编制依据
项目经理或
每月检查一次
1．编制月度用工计划
2．编制月材料需求计划
3．编制月度工具及设备
4．开具限额领料单
1．查看资料
2．计划与实际对比，
考核其准确性及实用性
或其委托人
每月或不定期
应根据检查的内容编制相应的检查表，由项目经理或其委托人检查后填写检查表。检查表要由专人负责整理归档。
(四)制定对策，纠正偏差
对管理工作进行检查的目的是为了保证管理工作按预定的程序和标准进行，从而保证项目施工成本管理能够达到预期的目的。因此，对检查中发现的问题，要及时进行分析，然后根据不同的情况，及时采取对策。
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