转过路角忽然发现，3岁的儿子已在路口等着自己回来。
在0℃的江苏无锡街头，环卫工用双手疏通下水道。
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　　“华为没有秘密，任何人都可以学，任何人都可以很容易学到手。”
华为究竟值不值得去参观学习？
――乔诺商学院产品中心出品
　　华为究竟值不值得去参观学习？
　　一种回答是：华为是中国企业的骄傲，有太多地方值得学习了，也有一种声音说：根本不是一个体量级，没有必要去学习。
　　华为固然不可复制，但华为也是从小“长大”的，这个长大的过程，几乎经历了我们正在经历的大多数问题，或许今天我们面临的时代性挑战，转型、变革、还是创新，或许这里都有答案。
　　“华为是否学得会？”
　　任正非先生日达沃斯论坛，接受BBC主播采访的时候，给了正面的回答：“第一点，华为没有秘密。第二点，任何人都可以学，任何人都可以很容易学到手。华为没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作，才有可能获得机会。”
　　一、去华为取经的企业家一批又一批，他们为什么去华为学习?
　　为什么要去华为，首先有个基本原则就是绝对只会有自己的组织目标，他们不是去崇拜华为去的，华为再优秀跟他没有任何关系。
　　企业高管们带着具体的问题而来，战略如何取舍？战略如何落地？如何驱动员工奋斗？一线呼唤炮火的机制如何建设？这些都是摆在大多数中国企业面前的困局。
　　华为公司在过去的近20年，率先进入到世界的竞争，甚至主动国际化与世界一流企业展开了激烈竞争，经历了“客户经济时代”的各种挑战，从传统组织到流程型组织，从没有研发、没有产品、没有战略到成为世界第一的运营服务商，华为一次次跨越天堑，基本上解决了障碍大多数企业的关键问题。
　　如某著名上市公司董事长在参访之前，组织进行了三年多的变革，一直没有显著成效，终于在-14日走进华为，他作为总裁在开始之前向我们提出了如下几个问题：“华为的一线呼唤炮火的机制是怎么实现的？华为的一线员工是不是真的拥有了指挥权？又是什么流程和什么权利结构确保一线能够呼唤炮火？华为通过怎么样的管控机制来管理好17万的大部队？”
　　企业创始人往往已经感受到了时代的紧迫性，也有了改革的动机，但是他们需要唤醒成谜于自己过去成功道路的高管们，因为只有唤醒他们，才能真正唤醒一家企业，变革才有希望。此时，企业创始人或总裁非常希望带着自己的高管团队一起去接受一流世界级企业的洗礼，让大家找到跟世界级企业之间的差距，让高管团队放开眼界。
　　所以老板希望通过这个活动让大家开眼界，让大家在这个开眼界的过程当中达成团队共识的一个目的，他们一般都会6-10人一个班子一起参与。
　　二、考察华为两天究竟能学习什么？
　　第一天 上午是陈培根教授（华为总裁办特别顾问）的课程――《理性与平实》，陈教授当年有一篇文章《企业不应该穿上红舞鞋》，华为的芭蕾脚广告就得益于陈培根的那篇文章，那篇文章写于1998年，得到任正非先生的高度赞扬，并要求全体员工学习。
芭蕾脚VS企业不应该穿上红舞鞋
　　陈总的《理性与平实》是有划时代意义的课程，本质上是华为的管理变革之路，也是任正非先生的这个心路历程，从创业到今天，任总对管理的思考，对华为变革的思考，对整个华为文化沉淀的思考，该课程是持续更新的，每一次去听都是最新的版本。
　　同时，这个整个呈现形式是非常震撼的，边解读边以电影式的PPT来进行展示，陈教授在内部这门课程是所有高管的必修课，是深度震撼的一个课程，我们一直说这门课程不上，学华为是不完整的，因为你不走进华为创始人的思维空间当中去，你很难理解华为为什么做这些事情。
　　为什么有以奋斗者为本的文化？为什么有一颗以客户为中心的神圣使命，永远不能动摇？为什么他到今天为止还在做流程变革，做一线呼唤炮火？为什么管理权要和指挥权分离？这些都是任总本人的深度反思。作为公司的第一决策人，一次一次的经受外界的打击。
　　华为在1998年之前是没有管理的，虽然发展的不错，但是实际上他被IBM当时诊断的时候有七个问题，基本都是组织发展到一定规模的生死问题，也是今天我们大多数企业面临的类似的问题。
IBM1998年诊断华为的7个问题
　　那么这个心路历程我认为是一个企业家学华为的一个必修课，学完这个必修课之后，看到任总的心路历程之后，看到整个华为艰辛地从没流程、没研发、没产品，到有流程、有研发、有产品，到优秀的流程、优秀的研发、优秀的产品。整个背后包括华为强大的研发的能力和人力资源管理能力的背后，都是任总深刻的思考，深刻的哲学思考和人生思考和管理思考。
　　这个思考是最宝贵的财富，尤其是对企业家而言，你会看到任总思维空间里的华为。那你再看一个真实的华为。
　　第一天下午是参观华为的数据中心、研发办公区、华为大学、百草园、黑天鹅湖、华为产品体验厅等，让我们亲身体验“消灭优势，留下文明”的华为，也体验一个“小美国”，过程中全程华为十年员工为大家呈现背后的设计参观2个小时之后就是华为的高管分享,主要分享华为公司案例版的一线呼唤炮火的机制，从为什么需要该机制，到如何落地该机制，如何在竞争中发挥巨大商业作用，进行深入浅出的案例与逻辑呈现。
　　第二天上午是华为首席管理科学家黄卫伟教授的授课，前段时间代表华为和万科进行交流，引起业界的高度关注，华为俨然已经成为万科学习的对象，华为公司的战略聚焦、华为基本法、华为蓝血十杰、华为文化等核心的思想和要点，黄教授都是主要的参与者，也是《以奋斗者为本》的主编，黄教授将会以设计者的角度来深度授课。
任正非（前排左四）和黄卫伟教授（前排左三）
　　很多人都知道华为力出一孔，这个战略的力千军万马压一点的战略，二十八年对准一个城墙口冲锋的战略，华为对战略的取舍是令人称赞的，但是很少有人知道他背后的模型、思考路径以及战略意图，这个黄教授就有参与的。任总的思考，基本上都会与黄教授有深度的互动。
　　你比如说大家都知道前段时间“蓬生麻中，不扶自直”文化的八个字，让整个企业界都重新认识了文化的价值，就是黄教授和任总谈话间提出的一句古文。他说任总不用担忧90后的适应性问题，主要就是把文化建设做好，麻做直，蓬自然会直。
　　这些都是鲜活的案例，那么黄教授会讲完战略就会讲战略落地、战略执行的机制。华为怎么样上下形成统一进行执行，但他讲的是背后的机制，就是你把马路建好了，车在上面怎么跑，我们不关心，但是马路建好了这条路就能跑通了。
　　第二天下午会邀请华为高管，也是华为干部系主任（负责华为4800名管理者的培养）胡赛雄老师深度解析华为的股权激励和非物质激励的体系，怎么样让这批人能够奋斗起来，怎么样去给他们分钱，去创造业绩。华为在股权激励方面是业界称道的，但是也是业界默认无法学习的，但是，事实是这样吗？
　　绝对不是，华为的激励机制包含了股权激励、薪酬、绩效奖等，也包含了非物资激励，那么是直接拿着任总的股份分给大家，大家就奋斗那么简单吗？完全不是，华为的股权激励经历的各个阶段，都是围绕商业成功的价值创造，价值评估和价值再分配的过程，这将是这天下午的重点，胡赛雄老师现役华为公司顾问，就职华为公司17年，拥有丰富的经验之外，授课水平也相当了得，会让企业满载而归。
　　两天的学习，形成了对“商业组织”如何通过变革面临时代性挑战会形成立体性的认识，参加学习之后，一般会对组织的问题有一个清晰的思路，怎么走文化变革之路，怎么走经营变革之路，流程变革之路，以及激励体系变革之路。
　　三、谁参加过这个项目，如果我们公司去，什么人去最合适？
　　乔诺商学院举办的这个课题当中，不乏著名企业家参与过，温氏集团的CEO温志芬和董事长温鹏程、九牧王的董事长林聪颖先生、方太集团的董事长茅忠群先生、新大陆集团的创始人兼总裁王晶女士、天康集团的董事长杨焰先生、安佑集团的董事长洪平先生、ICICLE服饰创始人兼董事长叶寿增先生、总裁陶晓马女士等等，各领域优秀的企业家和他们的高管团队们。
　　高管和企业家最重要的第一件事情是打开眼界，了解我和世界一流企业的差异，我能不能成为世界一流企业，我要成为世界一流企业我接下来要做什么？他能够在这次考察当中，得到整个视野的开拓。
　　华为的管理实践，就是中国企业走向伟大的一种实践，值得我们学习，或许我们应该先去这样看一看：
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乔诺为企业成为时代型企业提供系统性关键学习
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客服邮箱：前员工被拘为什么说华为也到了深刻反思阶段？
导读：6名前员工被拘，华为自身也有反思的需要。它对人才的吸纳与利用，是否高效？是否合乎一个区域的创新？是否有人才浪费、透支产业资源的现像？华为手机研发部门6名前员工涉嫌侵权遭拘捕。一般来说，如果没证据，一帮人是不可能先进看守所的。一家牛逼公司，有大量专利与商业机密，代表着中国科技创新高度，应该保护。尤其是在中国土壤。知识产权问题积重难返。多年来一直是中国与其他国家与地区经贸合作的症结之一。美国几乎每年都会就此话题向中国发难。我们以前老说“避风港”原则，其实很多时候不过是利用市场要素耍赖。跨国公司在中国过去有忌讳，不大兴讼，那很容易激起民族主义情绪，影响本地业务。华为针对本地企业的案例，过去其实也不多。它同样很容易激起某种心理：有种去打海外巨头啊，欺负本地企业算啥。我记得，2015年，中兴、华为针对本地同行有过一轮诉讼威慑，最后也没什么结果。但我思考的视角不是这个。我倒是想提醒，站在正面的华为，应该作一轮反思。那就是，一个庞大的10多万人的科技企业，它对人才的吸纳与利用，是否高效？是否真正合乎一个区域的创新？是否有人才浪费、透支产业资源的现像？再补一句，华为真能完全代表中国科技创新么？华为太大了。除了美国市场，业务遍布全球。每次全球飞机空难，都会令人迅速想到上面是否有华为员工。前几天，土耳其因存在针对中国的暴恐，据说大使馆率先通知的是华为。大有大的好处，可以集中力量办大事。力出一孔、利出一孔，体现了强大的凝聚力。华为能在全球电信设备、手机市场有如此声量，跟强大的人才堆叠、研发聚焦深有关联。一个关键产业初创期，上升通道打开周期，这种“大”，会发挥成效。但在一个产业步入成熟，当技术的商业价值开始充分释放，或者整个业务模式需要大规模落地、直接触达民众生活时，我并不觉得，将大量人才堆叠在一个组织体内，就比水平分工的中小企业或创业企业更有效率，更有竞争力。这里面涉及到华为的组织创新问题。读过任正非最近3年尤其是2016年到2017年初多篇文字，也有华为官方传递的信息，它们透露着创始人强烈的危机感。不是来自财务面，而是组织的活力与机制创新，尤其是“让听得见炮声的人呼唤炮火”一句，给人很多启发。阿里CEO逍遥子张勇前年上任之初的内部信中，也有类似的表达。华为轮值CEO胡厚崑去年10月28日“出征 磨砺 赢未来”讲话提纲，如此表示：“相比起客户对我们的期待，相比起扑面而来的机会与竞争，我总感到我们的进步还是不够快。外部环境变得越来越动态，但是我们的内部组织运作却变得越来越稳态，甚至超稳态，组织板结，行动迟缓，思想僵化甚至自满，这些都是很令人担心的变化！”我所听说（未经官方采访确认）的一些信息，华为内部也曾有拉帮结派，讲求跟对人的风气。网上甚至还有终端业务内部权斗的信息。真假难辨，但可能说明华为内部并非那么美好，它应该也不脱大公司病与官僚气质。1月11日，华为召开干部工作作风宣誓大会，任正非率领一帮高管庄严宣誓，其中第8条是“我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。”华为有太多类似的警示文字，足以给中国企业乃至全球提供参照。联发科创始人蔡明介先生曾对我说，任正非的文字，他都会组织高管学习的。但这并不能说明，华为这个组织就那么完美。我觉得，正是因为不完美，甚至问题严重，任正非与华为决策层才会持续发声。2016年以来，他们发声密集，我认为华为到了一轮反思的时刻。回到刚才的话题上来说。即便6名前员工最后面临不利局面，华为思考过它们为什么当初会离开么？2015年到2016上半年，华为终端业务多名主力出走。包括刘江峰、杨蜀等一批行业高手。这还不算徐昕泉等人。当然我们首先应该往好的地方思考。比如，这是组织保持活力的象征。但这批人明明是在华为终端上升势头最好的时光离开的，肯定不是逃兵。这里面一定有华为组织、体制、效率、人才天花板或其他问题。当然不排除他们自主创业动力。比如刘江峰先是作生鲜电商，后去了酷派。杨蜀则从事互金，相当活跃。他们身上都有创业的激情。更多出去的，则从事本业或相关工作。比如上面提到的6名员工。余承东说到6名员工，对外抱怨了资本力量。这回答表面有两种观感：一是似乎举重若轻，将责任归于资本方，好像没有攻击6名员工，比较委婉维护颜面，显得他很宽容；二是资本有时确实会瓦解一个组织，导致一个本来稳健的行业出现大幅波动，最终一些甚至沦为资本的俘虏。但这回答也有转移视线效应。华为终端那批员工离开时，正值本地政策面鼓励创新的利好周期。资本力量当然迎合。资本是把双刃剑，但整体还是推动商业社会发展的力量之一，有它值得尊重的价值。它与华为倡导的艰苦奋斗并不完全相左。华为是个现金与等价物高达千亿的公司，确实不用为短期生存操心，也没有IPO的诉求，它可以着眼长周期战略，把玩远大梦想。但小企业尤其创业企业，如果没有资本，可能连诞生的机会都没有。这里面，有华为内部人士出路问题。华为固然美好，但内部员工的追求并不只有华为一条路。纵使待遇不比那些创富公司效应差，工作体面，受人尊敬，但华为工作也只是实现人生价值的途径之一。华为的成功，也只是科技企业成功的之一种，不是唯一。过去一段，外界对华为的标榜有些过度。在我看来，华为某些方面过度强调许多军事化的要素，缺乏人性的活波。华为之外，大量中小企业、创业企业，同样蕴含无数成功的可能。华为现金强大到不用银行贷款，不用融资，尤其不用IPO，但无数小企业不是华为。华为没有任何道德优势对资本力量说三道四。前段时间，华为年终奖待遇被人反复炒作，即使不是官方授意，也是一种资本暴力。某种程度上，我觉得它比余承东说的资本诱惑都更扭曲。我还想辨析一下另一层话题。就是说，华为内部人才堆叠，并不一定有利于这周期的产业创新。华为不是三星那种国家财阀企业，但它的规模与商业模式决定了成长一定也有边界。华为运营商业务、企业业务讲究所谓“被集成”战略，终端业务则带有明显的集成特征。这是两种路径，中间隐含文化震荡与企业价值观博弈。华为许多技术储备让人吃惊。比如很多人不太了解它在VR领域、人工智能领域的前沿进展。华为终端还在扩充产品线，增加消费者界面，但无论如何变化，华为都不可能走向三星模式。它的产品线有许多限制，不敢失焦。不碰应用、不碰内容，决定了它在触达消费者层面，缺乏更多接地气的能力。这就意味着，华为很多研发力，很难在更多细分领域得以体现。非不能也，是不敢为也。我们当然尊敬华为的边界意识。但你不能因此而否定华为内部一些研发人员个人的职业规划，也许他们更擅长从事与消费者更近的研发，接地气的触达。消费电子已经不是一个硬件终端，而是一个服务平台，必须有更多应用场景，触达线下服务，华为在这方面有短板，扩充太快，会面临体验、品质、服务的挑战。即使有所布局，甚至绝对投资比别人多，但它的决策权、专注度、聚焦程度，很可能不如那些投资不多但专门从事这一领域的创业公司。而这就同时涉及到人才的匹配问题。华为的定位与商业模式里，固然有偌大的恒心与坚守，但也有压制人性与研发活力的部分。华为的人为什么吃香？我的判断是，这与产业演进有关：一是硬件工业到了新一轮创新艰困期。市场急需硬件积累的工程师。无论华为还是中国其他手机企业，包括小米创始人雷军前不久也承认，小米硬件积累需要加强。MIX与其说是供应链难题，不如说是硬件积累问题。过去一段，互联网企业与硬件产业链企业之间，发生了许多投资或深度合作案例；二是华为长期以来的技术优势。再度强调一下，我绝非否定华为的价值观与边界意识。相反，我对此高度推崇。我们感谢华为为产业提供了人才储备。但我要说，它并不完美，只是产业发展路径之一。华为商业模式、战略定位、价值观既有高效率的一面，也有人才天花板相对沉重的一面，它无形中透支着一个区域人才肥力。这也是它自身进化、变大之后面临的巨大挑战。就是如何变得灵活。这也是许多巨头企业面临的共同挑战。三星如此，阿里如此，百度也是如此。截至目前，巨头们采取的调整动作几乎如出一辙。所以，华为可以站在产业前沿标榜自己的价值观，并且面对那些损害自己利益的所谓前员工，发出声讨与威慑。但它自身也到了一个反思周期，一个10多万人的公司，如何在前台保持效率，不是说一句“炮火”就能实现的。任正非的危机意识再强，他的理念从决策层传导到每个人的内心，落到业务实操层面，并不那么容易。这里面不仅仅有人的思维，更有一个大公司内部长期形成的制度、流程、团队文化等难题，当然还有供应链与生态的部分。我觉得，华为未来面临的挑战，就是“去中心化”趋势。它的体量与业务布局决定了，未来多年，它的压力不是技术，也不是简单的商业化，而是一个庞大组织的机制与创新活力。所谓“去中心化”，一是物理形态的组织，从园区到分支，从各个BG到创新小分队。去年外界炒过华为部分单元迁出深圳的话题，有些人纠缠于深圳房价，事实上这里面有华为遭遇的碎片化挑战。而各BG中前台的效率问题，任正非早已意识到，谈得很深，给人很大启发；二是精神层面的组织，那就是如何既保持一种军事化风格的集体主义，又能最大限度地尊重每个人，不是将它们永远捆绑到华为战车，不考虑他们的个性化发展规划。这不是一件容易的事。每次看任正非的讲话，虽然很想努力为他辩解，但他那种说一不二的口气里，隐含着许多普通人的牺牲，从个人到家庭。去年离职员工的文章，有几处足以反映出他的内心太过武断与专制。华为给人一种缺乏人性活波的感受，而且非常强烈。可以这么说，华为成在任正非的这种气质。未来，一旦他离开前台，华为的最大挑战也会集中在这一处。抓几个侵权的前员工，绝不是华为的目的。它一定是在展示一种威慑力，不怒而威。就是说，不要再挖我的人了。而最后的结果，却很可能是高高举起，轻轻放下，既让几名前员工留下一些人生污点，又不至于一棍子打死，如此，华为可能还会留下一个不错的口碑。但是，无论如何，如果华为自身不能从这一案例中意识到自身存在的问题，我觉得这种话题会持续发生。华为有这么做的必要与权利，但它完全可以变通，如果继续用强，它会变相走向封闭。一个相反的例子是，前段时间，阿里离职员工大会，虽然过去也有闹过不 愉快的案例，但整个生态化氛围非常震撼，围绕着阿里以及阿里外的核心领域，阿里离职员工创造了许多商业传奇。而华为的很多人才也在外面开花结果，但这种一离职就被华为盯上的案例，给予离职员工心理会造成许多疏离，也许他们为自己曾是华为人感到骄傲，但是面对这种风险追踪，他们似乎没有免于华为那种控制性文化的恐惧或者不适，它不利于华为的企业形象与生态培育。而华为完全有能力围绕管道、围绕被集成与集成，给予离职的员工创造更大的生态参与机会。但是截至目前，我的感受是，它反而开始出现寒蝉效应。我清楚记得，大约5年，谷歌、英特尔、Adobe等多家美企曾达成“互不挖角”的协议。它们担心员工跳来跳去，提高劳动力成本，同时隐含知识产权与商业机密泄露问题。但这种动向很容易导致一种垄断，波及人才流动带来的创新，影响创业。中国也曾发生过。当年“千团大战”时，腾讯与Groupon的合资公司高朋网在国内高价挖人，国内团购业前几名的公司也曾达成协议，建立所谓联盟，共同抵制Groupon挖角，相互承诺说，联盟成员将永不录用跳槽到Groupon的员工。一个如此混乱但却活泼的年代，这种动机与行为即使暂时有效，也会种下恶果。华为的话题虽然没有形成局面，但是几次下来，不排除慢慢形成产业共谋。华为确实到了一个关键周期。它的眼睛是应该不断审视全球化、不断挑战、重塑全球产业格局。但这一时刻，它更应该向内审视，看看它的人才机制、组织架构、业务模式，管理风格、文化内涵，是否真正有利于这片土壤长远的人才培育、生态体系以及综合的创新力。夸克点评。覆盖百度百家、今日头条、创事记以及腾讯、搜狐、凤凰、网易等客户端。TMT、财经、文学三栖明星王忽忽运营。在无数人鄙视情怀的时代，坚持做一个无与伦比的情怀贩售者。商业合作请联系：QQ：
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这个是不是当了hw的备胎了啊。。。郁闷中 我什么证书都没给hr，他们怎么审我，，，
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校招不需要提供什么证书
学校差不多，学历差不多，面试又过了，基本上就没差了
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&92的，，部门好像是南京的这边ATN产品线，不知如何啊&
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