胡锦澜：初创企业如何开发设计培训课程体系 _凤凰资讯
胡锦澜：初创企业如何开发设计培训课程体系
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原标题：胡锦澜：初创企业如何开发设计培训课程体系
近年来，在大众创业的等新政策支持下，全国平均每天新注册企业达到1.06万户，由于大量的初创企业没有足够的资金和资源，经常面临资金短缺、人才匮乏(通常只有创始人及为数不多的核心员工)、业务开拓吃力等等问题。据统计：66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。尽管数字上看并不乐观，但每年仍有新的初创企业不断涌现。是什么因素使优秀企业脱颖而出，而且在经济低迷时期还可以不断发展?是什么让它们与众不同，不像许多初创企业那样面临失败?我们细心观察并研究后会发现，企业的培训课程体系开发与设计成了最关键的一环。
我根据多年的工作实践，结合初创企业的员工和培训各环节特点，总结了几条建议供初创企业参考：
一、培训需求调研分析
《孙子兵法》云，“知己知彼，百战不殆。”我们在做课程开发之前，首先要对企业的员工有所了解。可以根据岗位的不同，大致把员工分为管理者和普通员工两个层次，然后通过调查问卷或访谈的形式进行培训需求调研。一定要明白他们希望在哪些方面得到培训?喜欢什么样的培训内容和培训形式?对培训环境和授课老师有什么要求?目前市场上有哪些机构能提供类似的服务?根据市场培训的需求，充分考虑课程的代表性、实用性和受众面等因素，有选择、有重点地进行课程开发与设计。
二、课程目标设定
培训课程目标是指培训活动开展的预期效果，是制定科学合理的课程开发计划的依据。一般用能达到的标准来描述，它既是初创企业员工学习的方向标，也是初创企业培训效果评价的基准。在确定培训课程目标时，要围绕初创企业培训的目的，结合管理者和普通员工的需求分析情况有的放矢。初创企业培训课程的目标设定要尽量简化，符合实际，可操作，切勿华而不实。具体而言，可以初创企业学员、学员行为变化、学习条件或环境以及学习达到的量化标准这四个要素来进行设定，把课程的预期成果或要如实地描述出来。
三、课程内容设计
要做好初创企业培训课程的内容设计，首先要做到“目无全牛”，既对企业培训课程的大纲成竹在胸，又对企业培训环节的了解细致入微。具体而言，初创企业的培训课程内容设计可分为整体设计和单元设计两个环节。整体设计是针对初创企业管理者或普通员工的培训需求，如企业文化、岗位技能、业务知识等关键节点进行培训课程架构。整体设计的任务包括确定培训费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。课程单元设计是在初创企业培训课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评价。
四、课程评价与修订
在完成初创企业培训课程的单元设计之后，需要对课程初步设计成果进行阶段性评价和修订，结合不同方法，比如课程开发者对培训课程进行试讲、开发者集体备课，邀请业内培训专家进行教研评估等形式，对培训课程进行继续补充和修订，也可以适当形式邀请其他的培训师来试讲，广泛地听取各方的反馈意见。在对课程进行评估时，可以制作《新开发课程评分表》，依据数据项进行打分：培训课程的亮点在哪里?是否解决了实际问题?哪里还可以继续完善?通过反复地推敲和修订，不断完善培训课程体系，为下一步实施奠定坚实的基础。
五、培训课程实施
通过以上几个环节，培训课程的开发设计算是“水到渠成”，但仍然需要趁热打铁，相继完成培训师手册、学员手册、习题库、课件、考评资料、案例集等一系列开发工作，以备在课程实施的过程中直接选用。另外，课程的实施主要是由培训师组织和进行的，培训课程能否达到预期目标，很大程度上取决于培训师对课程实施的管理与控制。培训师要根据企业培训课程的目标及重点要求，结合学员的具体情说，针对不同的培训内容，采取多种授课形式进行。
六、课程评价改进
培训结束并意味着课程开发的结束，需要对学员、培训师从不同的角色，不同的立场对培训课程做出评价。这些信息能够体现出培训的效能产出，是衡量投入产出比的重要依据，有助于向管理者说明培训课程的价值以及存在的问题，能够促进培训课程的后续良性发展。培训课程最终效果的认定，取决于受培训企业管理者和普通员工的评价。只有得到企业老板和员工的认可，真正解决企业的实际问题，才算圆满完成。此外，培训课程不是一层不变的，需要根据实际情况不断的修正和调整，以期达到企业的预定目标为止。(作者胡锦澜系中国管理科学研究院教育创新研究所所长)
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培训与开发
培训与开发
作者/编辑：佚名
　　[]预览：第一章：现代培训与开发导论一：现代培训与传统培训的区别1.现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划，人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标战略，愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。2.现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。（学习型的五个要素：建立共同愿景，团队学习，改变心智模型，系统思考，自我超越）3.现代培训更注重激发员工的学习动机。4.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力，脑力，时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见，感到身心愉悦的一种活动。5.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（3C环境：顾客，竞争，组合）二：现代培训对培训师的要求1.讲解和口头表达能力。2.沟通和交流能力。3.问题的发现与解决能力。4.创新能力。5.计算机与多媒体应用能力和信息处理能力。三：现代培训未来的发展趋势1.培训组织的多样性。2.以胜任力为导向的培训。3.从战略高度进行领导力的开发。4.以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训。5.培训的技术支持手段更加先进。6.培训内容注重国际化与本土化的结合。四：传统人力资源管理（老3p）包括岗位分析，绩效考评，薪酬支付。新3p即人力资源规划，人员的胜任能力，员工参与，更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。五：泰勒把管理原理归纳为五点：作业标准化，培训与甄选，奖惩与晋升淘汰，管理人员与操作人员的合作与均分责任，管理的政策性。第二章：战略性培训与开发一：战略性人力资源管理的定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合，充分意识到外部环境，劳动力市场的影响，注重长期目标和决策制定，考虑组织内部所有的员工。二：战略性人力资源管理的特点：1.明确意识到外部环境的影响。2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。3.注重长期发展。4.考虑多种可选方案。5.整合其他资源和部门。三：影响培训与开发的组织因素：组织战略；组织结构；技术因素；对培训与开发的态度。四：与公司战略相匹配的培训战略有哪些。1.差异化战略下的培训战略。（培训的重点：加强培训，为员工创新提供支持，给员工更大的自主权。）2.成本领先战略下的人力资源管理战略。3.集中化战略下的人力资源管理战略。五：战略型员工培训模型，指出实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段；微观组织阶段；实施，反馈和评价阶段。六：实施战略性培训与开发的要点1.与组织战略的联结和整合。2.具有前瞻性和主动性。3.战略性培训与开发是一个系统过程。4.整合组织中的各种资源。5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。七：领导力开发的战略意义1.提升领导力的战略意义与领导开发培训的作用。2.领导力开发培训的回顾。八：从评价中心到发展中心的培训方法。1.发展中心方法――企业发展使培训更注重领导力的提升。2.以发展中心方法进行的领导力开发的内容与效果――以自我提升意识培训为例。（自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的祭出，是领导力的核心）九：领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容1.DC对领导者自我意识训练效果明显2.DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验，练习领导技能。3.领导力开发是一种具有一定内部结构，受程序驱动，由受过专门训练的培训师组织的一种领导力提升过程。十：培训与开发专业人员的胜任力特征：专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训涉及和评估），企业文化，价值观和战略目标，人力资源法规，政策，组织所在行业的只是和产品，服务知识。专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训，基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力。其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力。十一：培训培训者（TTT）：为了让培训与开发人员能够圣人越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训。十二：设立培训培训者项目，需要考虑下面这些内容1.让培训与开发人员了解特定培训项目的培训目标。2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。3.培训与开发人员要学会有效地进行沟通。4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。6.培训与开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员。第三章：培训中的基本学习原理一：学习成果可分为五类：言语信息，智力技能，运动技能，态度，认知策略。二：心理学的学习理论有着丰富的内容，其中与培训相关的，有代表性的几种学习理论有行为主义学习理论：行为主义学习理论（斯金纳提出），
认知主体学习理论（皮亚杰提出）， 建构主义学习理论（四大要素，情境，协作，回话，意义建构），社会学习理论（创始人班杜拉）， 期望理论（三要素：行为预期，实现手段，效价），成人学习理论（1.戈特十六条成人原理2.学习原理在企业培训中的应用――培训原则），动机与归因理论（阿特金森）。三：体验式学习的概念：又称为发现式学习，经验学习，行动学习或互动学习，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些只是和领悟应用于日常生活及工作中。四：20世纪80年代戴维.库伯提出了体验式学习理论。五：体验式学习理论的主要形式：户外拓展训练，行动学习，沙盘模拟，教练等方式。六：培训中学习效果的提高与迁移1.克服学习高原现象，提高学习效果。2.学习效果的迁移（学习效果迁移原理：一个有效的培训，不仅能使学员学习效果提高，更重要得是可使这种学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作业绩产生积极的影响。）第四章：培训需求分析一：确定培训目标的关键：1.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。2.区分哪些是可以通过培训解决问题，哪些是不可以通过培训解决问题。二：组织，工作和人员三个层面的培训需求分析构成了培训需求分析系统的主体部分。三：培训需求分析系统：1.组织层面的培训需求分析（组织目标；组织资源；组织特征；组织所处的环境：新市场，新业务，新产品及新法规）2.工作层面的培训需求分析（工作的复杂程度，工作的饱和程度，工作的内容和形式的变化）3.人员层面的培训需求分析（员工知识，员工的专业，员工的年龄结构，员工个性，员工能力分析）四：分析培训需求主要包括两个方面：收集培训需求信息；整理和分析这些信息，以确定培训需求目标。五：传统的培训需求分析方法A；访谈法。概念：通过与被访人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。 注意的要点：1.确定访谈目标。2.准备完备的访谈提纲3.建立融洽的，相互信任的访谈气氛B；问卷调查法。步骤：1.列出希望了解事项的清单2.一份问卷可以由封闭式和开放式问题组成，两者应视情况各占一定的比例3.对问卷进行编辑并最终成文。4.请他人检查问卷并加以评价5.在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估6.对问卷进行必要的修改7.实施调查。
优势：1.灵活的形式和广泛的应用面2.多样的提问方式3.自主性4.成本较低5.便于总结和报告
不足：1.缺少个性发挥的空间2.要求科学的问卷内容设计和明确的说明3.深度不够4.返回率可能较低。C；观察法。概念：通过到工作现场观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。
缺陷：当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生很大的偏差。
注意事项：1.观察者必须对进行观察的员工进行的工作有所深刻的了解，明确其行为标准。2.进行现场观察，不能干扰工作者的正常工作，应该注意隐蔽。3.观察法的适用范围有限，一般适用于被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求高的复杂性工作。D；关键事件法。 注意事项：1.制定保存重要事件记录的指导原则，并建立记录媒体。2.对记录进行定期的分析，明确员工在能力和知识方面的缺陷，以确定培训需求。 E；绩效分析法。 注意事项：1.将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。2.集中注意希望达到业绩。3.确定未达到理想业绩水平的原因。4.确定通过培训能否达到理想的业绩水平。F；经验预计法。 预计培训需求一般可通过以下途径：1.把同行企业中已出现的安全问题或者其他问题作为本企业培训需求分析的参考对象。2.每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。3.新设备或新程序的引进4.提升和晋级。5.组织重组和变革。G；头脑风暴法。
步骤：1将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜太多，一般以10人为宜。2.将这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。3.只许讨论，不准批评和反驳。4.所有提出的方案都应该当场记录下来，不做结论，只注重产生方案或意见的过程。H：专项测评法。六：新兴的培训需求分析方法A：基于胜任力的培训需求分析方法。 胜任力：这一概念，20世纪60年代，合益-麦克伯提出，是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观。
步骤：职位概描，个人概描。
优点：1.培训需求分析更精确2.有助于培训有效性的评估3.可使拥有能力的人得到正式认可。B：任务和技能分析。C：缺口分析。七：培训计划主要包括：培训目标和内容，确定培训人员，培训方法和形式，培训预算。八：培训目标的类别：1.提高员工在企业中的角色意识2.获得知识，提高技能3.态度，动机的转变。九：培训活动中的注意事项：1.注意投入和效益产出的分析2.寻求获得高级管理层对培训的支持3.直线管理层对培训计划制定的参与。第五章：新员工导向培训一：新员工导向培训的概念：亦作岗前培训，职前培训，入职培训，入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
作用：1.帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境2.塑造良好的企业形象3.加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率4.为人员配置和职业发展提供信息反馈
内容：1.公司基本情况及相关制度和政策2.基本礼仪与工作基础知识3.部门职能与岗位职责及知识技能二：导向培训的一般过程：1.导向培训的计划阶段2.组织实施阶段3.跟踪评估阶段。第六章：在职培训与脱产培训一：在职培训的概念：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必须的知识，技能和态度，再不离开工作岗位的情况下对员工进行培训，它也称为在岗培训和不脱产培训。
培训方法：师带徒，导师制（新员工导师制和骨干员工导师制），工作轮换，教练（主要技能有：聆听，发问，区分，回应，行动学习的能力）二：脱产培训的概念：是指离开工作和工作现场由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
培训方法：演讲法，案例研究法，情景模拟法，行为示范法。第七章：应用新兴技术进行培训一：应用新兴技术培训有不同的概念，主要有媒体辅助远程培训，技术辅助远程培训，计算机辅助培训，应用电子信息技术的培训，多媒体远程培训，网络培训。
新技术培训的特点：1.以技术为支持基础2.跨边界3.学习更以学员为中心。
常用的类型：1.计算机辅助培训2.e-learning（概念：一种员工自主学习方式，员工可随时打开电脑上网，学习哪些已经由培训总部在网上设计好的培训课程。特点：a.灵活选择学习进度b.灵活学则学习时间和地点c.灵活选择学习内容d.学习效果显著e.大大提升组织整体培训效能） 3.多媒体远程培训（跨越性，沟通的多向性，及时同步性，便捷性）二：传统培训方式的特点与新兴技术培训特点的比较：A.传统培训：跨地域性（无），信息流动（双向），组织形式（正规），安全性（有交通危险），培训内容（滞后），技术设备要求（低），对讲师要求（中等），学员准备性（低），学员主动性（一般）。B.新兴技术培训： 1.计算机辅助培训：跨地域性（无），信息流动（单），组织形式（松散），安全性（无），培训内容（及时），技术设备要求（中），对讲师要求（自适应学习，教师只负责回答和咨询），学员准备性（中等），学员主动性（高）。2.e-learning：跨地域性（应用地域范围极广），信息流动（单），组织形式（松散），安全性（无），培训内容（及时），技术设备要求（高），对讲师要求（负责回答和咨询），学员准备性（高），学员主动性（高）3.多媒体远程培训：跨地域性（可在几地同时进行），信息流动（多向），组织形式（一定的正规性），安全性（无），培训内容（及时），技术设备要求（极高）。对讲师要求（高，同时面对多个培训点和不同培训对象），学员准备性（高），学员主动性（高）。三：应用新兴技术的培训的理论基础：1.积极的学习2.建构性的学习3.累积性的学习4.目标指引的学习5.问题定向的学习6.基于案例的学习7.探究定向的学习8.社会性学习9.内在驱动学习四：应用新兴技术对讲师的要求：1.培训的准备工作（熟练使用培训设备，准备好备用方案，选择合适的着装，确定恰当的投影字体，有充分的心里准备2.讲授中的注意点（调动课堂气氛，平等对待各个教学地点）3.讲授后的网络联系五：应用新兴技术需要注意的问题：1.技术和设备要求2.培训课程设计3.对讲师的要求4.对学员的要求5.实施的其他注意点第八章：管理开发培训一：管理开发培训的概念：他是针对员工管理能力，综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能，高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
作用：1.通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。2.帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性3.能为组织培养相当数量的经理人，以满足组织成长的需要4.鼓励经理人员得自我成长，提升他们的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能5.为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术6.鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。
基本原则：1.必须是自我开发2.应与个体的特定需求相配合3.应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会4.经理人应该知道他们开发的优先次序是什么样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能5.组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或者技能6.经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力7.开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功
确认开发培训有效的基本要素：1.高层人员的支持2.企业文化的影响3.目标及相关制度二：自我意识的改变。A.认知的培训策略，主要有两种理论支撑：1.明茨伯格提出的管理人员角色模型（人际角色，信息角色，决策角色）2.阿吉里斯提出的双环学习理论。B.行为的培训策略，主要依据是领导匹配理论。 菲德勒定义的情境因素主要包括三个方面：1.领导者与被领导者的关系2.职位权力3.任务结构三：技能的提高A.认知的培训策略，主要介绍弗鲁姆和耶顿在1973年提出的，他体现了角色认知模型。B.行为的培训策略。1.管理方格图（布莱克和莫顿提出，用九乘以九的方格图来表示领导风格，横坐标表示对生产的关心程度，具体表现为领导者对各种任务所持的态度，如政策决定的质量，程序与过程，研究的创造性，职能人员的服务质量，工作效率及产品质量。纵坐标表示对人的关心程度，包括个人对实现目标所承担的责任，保持职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上得职责，保持良好的工作环境以及具有满意感的人际关系等等。对人的关心程度可分为9个等级，共81个组合，分别代表了两种因素不同结合程度的领导方式。其中5种典型的领导风格，（1,1）型-虚弱型管理；（9,1）型-专权式管理；（1,9）-乡村俱乐部型管理；（5,5）-中庸之道型管理；（9,9）-理想型管理。 该方格图最重要的意义在于让管理人员认识（9,9）型管理模式。2.领导者-成员交换理论（LMX）。由格雷恩等人提出。LMX理论认为领导者和下属之间是相互影响的，如果领导者和下属之间有高的LMX，即给下属以更大的职责，自主性和高信任作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。四：动机激励状态的变化A.认知的培训策略。1.角色动机理论。由约翰.迈纳提出。他发现有一些态度和动机因素影响了人们是否选择成为一名管理者，能否在管理职位上成功以及在管理层级上晋升的速度。有些因素主要包括：承认权威，竞争愿望，行使权力，出人头地的愿望，责任意识，恃强动机。2.成就需要动机理论。由戴维.麦克里兰提出的，他提出人们在生理需要满足后会产生三种需要：权力需要，情感需要，成就需要。 该理论的主要目的是提高培训学员在工作中不断超越的动机水。B.行为的培训策略。社会学习理论也即社会认知理论，是由美国班杜拉提出的。该理论认为，人们并不仅仅受到内部动机的驱使，也不单单受到环境因素的影响，而是这两者之间的相互作用对人们的行为和心理产生影响。它的目的是可以提高管理人员和下属进行沟通的技能和人际关系的技能。五：管理开发培训的常用方法A.自我意识的培训方法。概念：是指通过培训与开发项目改变管理者的自我意识，让管理人员更好的认识自己以及自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化，管理者理念的相容性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。 主要有两者培训方法：1.敏感性训练。（包括目标，程序，优点，局限性。）2.相互作用分析。有称为PAC分析理论，是一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法。其中P（父母自我状态），A（成人自我状态），C（儿童自我状态）。B.管理和领导技能的培训方法。1.评价中心。概念：是基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情境中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。
要求： 测评人员往往由企业内部的高级管理人员、人力资源部专业人员和外部专家共同组成。测评人员和被评价人员的比例往往是1:2，通常完成整个评价中心的过程需要2―3天时间。
采用的方法：1.机构化面试2.无领导小组讨论3.公文处理4.心理测验5.情景模拟测验。C.基于胜任力的管理人员开发项目。KSAOS(知识、技能、能力）。胜任力中心和一般评价及发展中心的区别在于：1.组织目标与个人目标相结合2.自我评估与其他评估相结合。第九章：培训有效性评估一：培训有效性：指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。
培训有效性评估的概念：戈尔茨坦指出，培训有效性评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择，使用和修改培训项目的决策。
培训有效性评估是培训流程中的最后一个环节，评估的依据就是初始的培训目标以及与其的结果。
培训有效性评估的目的和意义：1.体现人力资源管理的效益性。2.决定继续进行或停止某个培训项目。3.获得如何改进某个培训项目的信息。
培训有效性评估可以分成两类：过程评估和综合评估。二：A.培训有效性评估模型最为人知和广泛运用的是美国人力资源管理专家唐纳德.柯克帕迪克提出的四个层次的评估模型，简称为柯氏评估模型。
柯氏评估模型包括：反应，学习，行为，结果。
B.反应评估的作用体现在：1.提供改进培训的建议和评价。2.让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重3.反应评估也可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。三：培训有效性评估效度：指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。
在培训有效性评估中涉及的效度通常有：内部效度和外部效度。内部效度是指评估结果是否真正反映了由于培训引气的变化程度。外部效度是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。四：培训有效性的经济价值分析是由柯氏评估模型的第四层次结果评估发展而来的，它考察的是培训给组织带来的用经济效益形式表现的收益有多大。
效益分析：是指对各种方案的损益进行分析，效用分析的主要意义在于给管理层在做出决策时提供依据。效用的基本公式是（效用=单位产出的绩效×产出的数量-成本）五：Cascio-Ramos绩效货币估算法。该方法是由卡肖和拉莫斯等人提出的。它的假设基础是假设一个组织的薪酬计划能够反映工作的当前市场薪酬，那么每名员工的年薪就可以准确反应其劳动的经济价值。第十章：职业发展管理一：职业生涯和职业发展管理A.职业生涯：又称职业发展或职业生涯计划。是有美国人事管理专家沙因教授提出。职业生涯的特点：1.职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功。2.员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识3.职业是无边界的。B.职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力，潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。C.职业发展的模式：1.纵向发展模式2.横向发展模式3.螺旋发展模式二：职业发展管理相关理论A.需要动机理论。心理学家马斯洛发现。把人的需要分成五个层次，生理需要，安全需要，归属和爱的需要，尊重需要，自我实现的需要。需要从底层向顶峰发展，当较低层次的需要得到满足时，就会产生较高层次的需要。B.1.萨伯以年龄为依据，对职业生涯进行划分，分为成长阶段，探索阶段，确定阶段，维持阶段，衰退阶段。2.格林豪斯从不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行研究，并且将职业生涯发展划分为职业准备阶段，进入组织阶段，职业生涯初期，职业生涯中期，职业生涯后期。3.沙因根据人的生命周期的特点及不同年龄阶段所面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为：成长探索阶段，进入工作阶段，基础培训，早期职业的正式成员资格，职业中期，职业中期危机阶段，职业后期，衰退和离职阶段，退休。C.职业变动理论。沙因提出个人在特定组织内的三种流动方式，分别是：横向流动模式，核心地位流动模式，纵向流动模式。D.沙因提出了五种核心职业价值观。1.技术型价值观2.管理型职业价值观3.创造型职业价值观4.自主型职业价值观5.安全型职业价值观。三：职业咨询和职业辅导：就是员工一起讨论他们的个人职业目标，职业发展阶段，技能，个性，价值观，目前的工作活动，工作表现等，提供相关的建议，以帮助员工做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。
技能是指取得某种结果或者成功地完成某种任务所需要的胜任力。心理学将职业所需的技能分为三大类：普通技能，自我管理技能，专业知识技能。四：职业发展管理系统A.职业发展管理系统的设计原则：1.利益结合原则（是指将个人发展，组织发展与社会发展相结合。）2.共同参与原则（指组织职业发展开发战略的制定和实施过程皆由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与，共同制定，共同实施，共同完成。3.公平性原则（是指组织公开，公平，公正地开展职业发展开发活动，每一个员工都有均等的机会参加组织的职业发展开发活动。4.阶段性及时间性原则（指再进行职业发展设计时，要充分考虑员工所处的职业发展不同阶段，有目的，有步骤，有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划。5.全面评价与反馈原则（指对组织职业发展开发进行全过程评价和多角度评价，并将评价结果反馈给相关个人和管理人员，以促使其改正缺点，更好地实现职业发展目标。6.发展性和创新性原则（指在制定和采取职业发展的具体实施措施时，要充分考虑变化与发展性因素，要从促进员工发展的理念出发，把岗位要求，发展与培训工作结合起来，此外一份良好的员工职业生涯发展规划，应该具有目标明确，有可调整性，统一，实际和有可评估性的特征。B.从职业开发的角度考虑，工作调动应当满足下面的条件：1.新工作可以提高员工的某一技能2.总分数应该有一定程度的提高3.尝试新的工作职能。C.职业发展管理的过程系统：1.评价和定位主要有：员工自我评估，组织对员工的评估，环境分析。2.确立发展目标3.行动计划（正规教育，辅导实习，工作实践，短期培训班，评价中心）4.评估与修正。D.职业发展管理的配套制度：1.招聘甄选2.绩效考核3.培训4.晋升与工作调动E.玻璃天花板。是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些人为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。对策：1.针对女性的职业发展管理2.克服来自文化方面的差异第十一章：领导力开发――从评价中心到发展中心一：评价中心与发展中心概述A.发展中心与评价中心的区别：1.在评价中心里，评价是目的；在发展中心里，评价则是手段2.与评价中心相比，发展中心的主要特点是：它不是一个成功或失败的人事决策事件，而是持续时间更长，投入成本更高，参与者可以分享资料，评价与反馈相结合，能力评价与发展指导共同进行的过程3.发展中心其重点在于学习和自我提高，对咨询指导或支持帮助的要求更高4.与评价中心关注所有与岗位有关的能力标准相比，发展中心主要关注可发展的能力标准，以系统提升可能的能力素质。（评价中心是进行员工甄选的最有效工具）B.发展中心的运行特点：1.采用与评价中心类似的工具2.以胜任力发展为目标3.人本主义的操作范式C.发展中心有各种不同的类型和方式，古德奇提出了四个不同的演化阶段的特点。1.发展中心仍采取经典的评价中心模式，主要目的在于甄选决策2.发展中心在每个测评活动或者练习环节后都对参与者提供反馈，并在事后制定相应个体发展计划，这种发展中心的目的在于识别潜能3.发展中心参与者对评估本身参与很多4.发展中心是最新的发展中心，被称为胜任力中心。二：基于发展中心的领导力开发A.我国企业管理队伍主要是由三部分构成：国有企业的领导人，以民营企业家为主干的创业一代，以综合素养较高为特征的职业经理人队伍。B.基于发展中心的领导力开发的意义：1.发展中心有助于帮助领导者提高战略思维能力2.有助于帮助领导者提升资源整合能力3.有助于促进企业进行管理变革C.基于发展中心的领导胜任力发展的三个阶段：迁移，混沌，重构。发展中心的实施主要内容包括：心理测量，个体感言，群体管理任务，结构化面试，案例研究（团体报告）。D.发展中心包括多种不同的学习方式和策略，包括：人际互动，自我反省，强化，心象，顿悟。三：领导力发展中心的内容和模式A.领导力发展中心的培训内容：1.领导知识和技能的开发2.领导态度和价值观的开发3.领导角色意识的开发4.领导个性特质的开发B.影响发展中心运行效果的因素：1.企业上层领导的支持2.参与者的参与方式（德博尔）3.领导对发展计划的关注（卡里克）4.组织提供的指导和监控第十二章：高科技企业管理人员管理技能的培训与开发一：管理人员在高科技企业中的重要性A.高科技企业与传统行业的不同：1.产品技术含量高，附加值高，企业超常规发展2.高投入，高成长，高收益和高风险3.高新技术企业中无形资产的地位日趋重要，甚至成为企业的首要资产B.我国高科技企业员工的人性特点：1.追求自我价值的实现2.追求自我价值的认可3.追求创新4.追求终身就业能力5.自主意识较强6.具有参与管理的意识7.思想活跃但意志脆弱8.大多性格内向 二：A.管理的五个功能：计划功能，组织功能，领导功能，控制功能，协调功能。B.高科技企业管理任务包含六要素：目标设定，计划和解决问题，指导下属员工的工作，接受提供反馈，执行正面的控制，肯定和认可。C.高科技企业管理人员的核心管理技能：沟通，决策，谈判，应变，文化融入，问题解决，团队建设，领导，专业知识技能。三：高科技企业人员管理技能培训的系统模型A.培训与开发系统包括三个阶段：1.培训与开发的评估阶段（培训与开发系统包括三个阶段的内容：企业培训与开发需求的确定，培训目标和评价标准的制定）2.培训与开发的实施阶段（主要考虑的问题有：培训的对象，培训的师资力量，培训的种类和方法，培训所要达到的水平，培训有效性的提高）3.评价反馈阶段B.高科技企业管理人员管理技能培训与开发模型的建立：1.支持阶段2.输入阶段3.发展阶段4.输出阶段5.维持阶段C.高科技企业管理人员的培训与开发计划：1.管理人员培训与开发的目标2.管理人员的素质和能力要求（基本素质，核心技能，道德品质）3.高科技企业管理人员的培训与开发的主要内容（管理经营思想的探讨；管理技能的发展）4.高科技管理人员的管理技能培训与开发方式（1.集中授课2.工作轮换3.多层次参与管理4.在职辅导5.高级研习班，研讨会，报告会，热点案例研究讨论6.在职高等学历教育和MBA教育）四：高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤A.应用测试工具与调查表进行现状分析B.制定高科技企业管理人员管理技能培训与开发的实施计划C.对高科技企业管理人员管理技能培训与开发效果进行评价反馈。　　《》出处：http://user.//blog/
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