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公司培训--学习与实践结合 19048字 投稿：邹咦咧
班干学期小结学期即将结束了，我作为一名班干，现总结一下自己在本学期的工作的基本情况。在新学期来临之际，我们进入了二年级，我很高兴能够成为一名班干，让我有机会锻练一下自己。同时我也明白自己的任务很重，大二了，同学们的积极性没有以前那么高的了，意味着新一…
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作 业 学 院:经济管理学院班 级:经济学111姓 名:学 号:指导教师： 胡书记“七一”重要讲话精神学习心得体会——以改革开放为信仰完善自我 中国共产党成立９０周年之际，党中央隆重召开庆祝大会，同全党全国各族人民一道，回顾中国发展进步的伟大历程，…
一、 实践的学习---行动学习基础知识
（一）行动学习法的概念
（二）行动学习法的产生与发展
（三）行动学习的理论基础
（四）行动学习法的特性
（五）行动学习法的特征
（六）行动学习对组织发展的意义
（七）行动学习与传统培训的本质差异与优势
（八）、行动学习法的局限
（九）行动学习法的六个核心要素
（十）开展行动学习法的步骤
（十一）行动学习课题的来源与选择标准
（十二）行动学习顺利开展的必要条件
（十三）行动学习的应用
为了编好本参考资料，我们搜集并学习了近千页相关资料，在消化吸收的基础上，摘取其精华，互相补充，归纳整理汇编而成，个别地方也加入了少量个人的认识。对引用的资料，我们尽量保留出处，引用最多的主要有北京百年基业管理顾问公司、李天、百度百科公开发表的资料，特此说明并表示感谢。
由于编者对行动学习法学习不够、理解不深，本参考资料缺点、错误、疏漏之处在所难免，也可能有不少重复、罗嗦之处，敬请大家批评指正。如果把本参考资料比作一串珍珠项链，由于制作者的手艺不高，用的线也不好，肯定不能算作一串好项链，但好在其中的每颗珍珠都是精挑细选的好珠子，相信对大家的学习会有一点点帮助，果如此则不枉费心力了。
一 、行动学习基础知识（简介
（一）行动学习法的概念
行动学习法（英语Action Learning，也有的译为实战学习法），就是通过行动实践来学习（又称“干中学”），即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。
它是一个建立在工作、实践基础之上，以组织面临的重要问题作载体，以解决组织中实际存在的问题和提高组织工作绩效为导向，把反思与行动相互联系起来，涵盖计划、实施、总结、反思，进而制定下一步行动计划的循环学习和工作过程。
行动学习法的创始人是英国管理学思想家雷格〃瑞文斯教授(Reg Revans )， Reg Revans教授本人一直没有对行动学习进行明确定义。后来的学者根据Reg Revans的思想以及行动学习在实践中的表现提出了相关定义。例如，Mike Peddler认为行动学习是管理人员通过小组活动尝试解决组织发展的重要问题，并从中进行学习的一种个人及组织开发的方法。Cliff Bunning认为行动学习是管理人员通过与他人一起尝试解决组织及个人发展问题来进行学习的策略。一般来说，不同学者对行动学习的定义都没有实质性区别，不管他们是将行动学习定义为学习方法还是学习策略或者仅仅是一种学习理念，他们都是强调真实的人(处于问题之中的管理人员)在真实的时间(问题发现及解决的真实过程)于解决真实的问题(现实中需要解决的问题)的过程中进行学习。
综合各种说法，编者认为行动学习既是一种培训的组织模式，又是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。
行动学习作为一种培训的组织模式，其包含如下四个层
1) 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
2) 行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
3) 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式： AL=P+Q+R+I
AL（Action Learning）：行动学习
P（Programmed Knowledge）：结构化的知识
Q(Questions)：质疑（问有洞察性的问题）
R(Reflection)：反思
I(Implementation)：执行
即 行动学习＝结构化的知识＋质疑＋反思＋执行
4) 行动学习是一种综合的学习模式，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法.行动学习包含四类重要的学习过程：
学习知识：从已有的知识中学习；
体验经验：从个人的经验中学习；
团队学习：从小组其他成员的经验中学习；
探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；行动学习的“做”中学并不只是简单的做，学习者在学习内容中使用目前组织的真实的经营挑战，组成团队共同学习，在学习人员之中建立讨论机制并确定时间界限，最后要形成一个与组织原有的方案所不同的全新的方案提交评审，其结果要在组织中予以执行。“学习并不会因为项目的结束而结束，必须继续延伸，学习成果要纳入到企业的管理中。” 张鼎昆说。
行动学习法是带着问题行动，在行动中学习,在学习中反思,在反思中行动,又在行动中深化,在深化中形成解决问题成果的过程;是将组织需求、岗位需求、个人需求紧密相联的学习方法;是提高学习者的主动性、协调性和创造性,在实践中提高学习者能力的培训方法。
本文首发于博锐||54
（二）行动学习法的产生与发展
行动学习法是英国管理学思想家雷格〃瑞文斯教授(Reg Revans )提出的（Reg Revans也有译为雷格〃雷文斯、雷吉〃雷文斯、烈〃睿文)，他是公认的行动学习法创始人，被尊称为“行动学习法之父。
1945年，雷格o瑞文斯成为英国新成立的国家煤矿理事会 (National Coal Board,简称 NCB) 的第一位教育和培训主任，在对英格兰和威尔士煤矿业的组织培训中，他把煤矿经理们编排成为四到八个人的小组， 让他们在煤矿见面。从一开始，这些经理就共同处理煤矿的问题－他们互相拜访彼此的煤矿，并作为对方的顾问。结果，那些有学习参与者的煤矿，生产量在原基础上增加了30%，而没有参与者的煤矿，生产量则没有增加。 这可以说是行动学习法雏形及初次尝试应用。
1965年，雷格o瑞文斯离开英国曼彻斯特大学到比利时领导一个大学与企业合作项目：一个为管理人员举办的管理发展课程。在这个课程中，每个参与者所在的组织都提出了一个比较棘手的问题，而参与者被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，这些带着各自不同专业特长的人群策群力，互相支持，分享知识与经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的企业管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。
行动学习从20世纪90年代末逐渐被一些国外先进企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT ＆ T、IBM、杜邦等） 所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。杰克.韦尔奇曾这样说：GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。GE通过把各种培训变成行动学习（Action Learning），从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。没有引入行动学习前，GE的国际性业务占18％，实施行动学习后，这个数字是40％，并且很快要达到50％。
1992年，郭士纳入主摇摇欲坠的IBM，他放手让罗恩尝试行动学习项目。正如后来罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可
以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。” 项目结束后，几乎100%的项目参加者都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。”
1997年，西门子公司彻底放弃传统讲授式培训模式，引入“行动学习”模式作为全部五级管理者领导能力培训计划的基础，并将“管理培训”改称为“管理学习”。西门子公司“管理学习”的概念在最初的18个月里即为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间的费用总和，以至后来产生了1万至150万英镑的经济效益。
行动学习法作为一种新型的管理培训方法,1991年开始受
到我国培训机构的关注。陈伟兰教授20世纪90年代任职中组部培训中心主任时，就注意到了行动学习这一科学的学习方法论，并成为引进行动学习的发起人，她通过深入研究和改造，创造性地应用于我国地方政府实践和国有大型企业的改革，在一些国家机关和大型企业作试点，取得了良好的成效，在国内外都产生了一定影响。1998年开始,中组部培训中心将行动学习法引进我国公务员培训领域,进行了积极的研究和探索。他们以国际合作项目为依托,采用国内研究和国外学习相结合的形式,先后在甘肃、青海、四川、内蒙、广西等西部省区推广实践“行动学习”,解决了包括环境保护、生态旅游开发、区域经济发展等一系列难题,有效地推动了这些省区的经济建设和改革发展。之后,我国的部
分大型国有企业也开始采用行动学习法进行组织变革和学习型组织的建设。
从2003年开始，华润集团就在陈伟兰教授的指导下，在集团层面和部分一级利润中心推行行动学习法,充分利用内部员工的智慧来解决企业面临的难题,创造了良好的企业文化,同时为企业带来了更好的经济效益，在华润集团战略梳理和解决一级利润中心具体问题过程中证明行动学习法是有效的学习和管理工具。行动学习不仅成了华润集团的学习方法，也成了他们的思维方法、更是他们的工作方法。
百年基业帮助广东移动通过多方面应用行动学习，已经形成了一种基于行动学习的工作思路和组织学习方法，为公司培养了高素质的人才队伍，并推动了企业创新发展，为广东移动“从优秀到卓越”的跨越式发展起到了极为重要的促进作用。
中粮集团、中国移动、中国核电、石药集团、TCL集团、华为公司、李宁公司、腾讯公司等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。 为顺应现代培训的发展趋势,国家行政学院从2006年开
始将行动学习法应用到中、高级公务员培训。
本土培训机构后发先至
行动学习法在国外已经是一种成熟的学习方法（伊恩〃麦吉尔，利兹〃贝蒂，中国高级人事管理官员培训中心译. 行动学习法[M]. 北京:华夏出版社，2002. ），企业在加速学习和提升绩效的平衡中更偏向加速学习，偏重于能力特别是领导力的开发，但是国内企业的实际情况恰恰与此相反，重企业绩效改进，轻人员技能开发。因此，当海外培训机构按照他们在国外的模式在中国推广行动学习时，其接受程度可想而知。所以，现在只剩下国外的商学院在中国的分支机构（如荷兰商学院BSN）还能够坚持在MBA项目中使用继续使用行动学习法。
本土培训机构的后发先至可以从两点可以得到验证：一是
以张鼎昆博士为代表，最早接触国外行动学习理论和方法的先行者，已经充分吸收了国外行动学习的理念（出版了《行动学习：再造优势的秘密武器》)，进入与中国企业具体实践相结合对行动学习进行创新的阶段（创立了“中国行动学习网”)。在该网站上，越来越多理论研究，案例分享更具本土特色，体现了创新的势头。二是以唐长军为代表， 2009年发布了《优势领导力蓝皮书》，标志着本土领导力培训机构从单纯的培训提供商向领导力开发系统集成者的华丽蜕变。改变了没有领导力素质模型和360测评技术时，行动学习只能局限于绩效改进的状况，真正能做到学习与改进绩效并举，使行动学习价值最大化。
北京百年基业管理顾问公司是国内最早对行动学习进行系统
研究的企业管理咨询公司之一，作为推动中国企业行动学习的先驱者，积累了丰富的实践经验。为了促进行动学习法在中国的发展和在企业中的有效应用，百年基业已在《培训》杂志开设了“行动学习专栏”，向读者系统介绍行动学习法的概念、框架、核心要素、应用模式、关键成功因素，并分享经典案例，期望读者对行动学习能有一个完整、清晰而深刻的认知。
百年基业管理顾问有限责任公司在国际行动学习协会发起
人、资深行动学习专家——美国乔治华盛顿大学迈克尔。马奎特教授指导帮助下，结合中国本土多年应用研究和企业操作实践，构建出GDALTM ——“增长驱动式行动学习”实战应用体系
（Growth Driven Action Learning，见下图表），并推出极具操
作性的行动学习五大应用模式（领导力发展型、战略执行型、业绩突破型、组织变革型、文化建设型），行动学习三大导入方式（项目导入式、移植导入式、战略导入式），行动学习催化师认证培训项目，带着诚意与耐心助力行动学习融入更多的组织，给更多中国企业以成长的惊喜！
《商界评论》、《销售与市场》、《新财经》、《品牌中国周刊》等二十多家财经报刊特邀研究员、撰稿人；《连锁特许》实战培训栏目主编、导师团成员；原联纵智达咨询集团连锁咨询首席咨询师、逸马连锁咨询集团资深咨询师、有六年的咨询经验，国有企业、中外合资企业、民营企业十多年高管管理与营销经验。撰写连锁与营销类文章及案例三百多篇，合计二百多万字发表在全国性财经报刊,并有多篇论文获全国大奖。
【研究领域】：商业模式设计、连锁经营、营销创新、招商与加盟商管控、渠道与终端运营体系、区域市场拓展与营销、培训体系建设、行动学习模式。
【授课特色独特】：咨询式培训+行动学习
“咨询式培训模式+行动学习”模式实际上是咨询+培训+研讨+教练的混合模式，其出发点不在培训授课，而是培养客户自己解决问题的能力，培训只是过程、工具与方法。
“咨询式培训+行动学习”要以培训客户的培训需求、背景及要达到的培训目标、需要解决的问题为培训的输入和起点，分为四个阶段来实施和完成：
第一阶段：项目调研阶段：组建行动学习项目咨询顾问组，针对客户的需求和目标，针对客户存在的问题，与客户相关人员进行实地的访谈（含问卷调查），调研和分析，通过具有针对性的现场内外部的调研、访谈和诊断，与实施行动学习项目的客户高层确定行动学习需要解决的问题。
阶段成果：《咨询式培训+行动学习课题与项目成员建议》
第二阶段：行动学习项目实施方案设计：根据调研、诊断等专家组设计具有针对性、属于客户的行动学习方案、内部的案例以及行动学习使用的工具和方法，通过授课和辅导项目小组成员来实现预期的目标。
阶段成果：《咨询式培训+行动学习的教材与工具》
第三阶段：行动学习项目实施：此阶段为授课、辅导的方式指导企业的员工进行行动学习。
阶段成果：行动学习方法与工具的提供、帮助企业的行动学习小组成员针对性地解决某一个方面存在的问题。
第四阶段：跟踪辅导与行动改变计划：布臵案例研究与分析作业课，由导师对作业进行评判与辅导，项目期间导师随时接受行动学习项目成员的电话、网络等咨询以及相关资料的交流。
具体形式包括课程讲解、案例分析、小组讨论、现场案例、角色模拟、管理游戏、行动学习法等。
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（三）行动学习的理论基础
本文首发行动学习的强大生命力来源于其作为一个开放的系统，不断吸收来自教育学、心理学、系统学等领域的最新成果，从而不断完善自己的体系。其中对行动学习影响最大，可以作为行动学习主要理论基石的是库博经验学习圈.本文
本文人在实际行动中，会产生实际的体验，通过对这些体验进行系统的反思，可以形成抽象的概念和原理，形成高于具体体验的
理论上的认识，学习因此发生了，人在这样一个理论高度上再进行行动，检验了理论的正确性，也提升了行动的能力。
|行动学习中的小组成员在解决问题的过程中，分享团队成员所有人的体验（体验的丰富性），在催化师的组织下进行集体质疑和反思（反思的高效性），形成对具体问题的共同认识（认识的系统性），然后在共同实施方案的过程中去验证和进一步提升（验证的有效性）。borai在实际工作中，行动学习非常符合解决问题的一般模式的步骤和原理，原因如下：行动学习源于企业实际存在的问题，小组成员在催化师的组织下进行集体质疑和反思，形成解决问题的方案，小组成员通过实施方案，来确定方案的有效性，并在行动过程中，形成对问题的更高层次的认识。行动学习小组在此基础上，确定下一步的行动，并提出新的需要解决的问题，开启一个新的学习和解决问题的循环。
（四）行动学习法的特性
行动学习是以学习者为主体,以现实问题或项目为主题,在催化师的引导下将结构化的深度对话渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。行动学习具有以下五个方面的特性:
1.反思性。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上,特别关注从以往经验中进行学习,具有反思性。反思的质量是学习成败的关键。
2.行动性。行动学习是学习与行动不断循环的过程,注重在行动中学习。行动学习小组更关注于学员个体及其将要采取的行动上。
3.合作性。行动学习强调学习是一个团体活动的过程,行动学习小组是有效的学习媒介。小组具有学习交流、激发思考、澄清问题、提供支持和批评意见等多项功能。成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者,帮助陈述者探索问题和形成新的行动要点。催化师会帮助小组成员之间形成有效互动。
4.主体性。行动学习小组的成员是学习的主体,它强调个人的主动学习,而并非依赖教师灌输知识。
团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合是一个生动的创造性的过程,对学习者个人沟通能力的提高和改进组织行为方式起着重要的作用。
5.参与性。行动学习中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为上的真正参与。每个学员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。学习小组中个体的相关经验和对现实问题的认知与理解是小组中非常宝贵的资源。
（五）行动学习法的特征
以实践活动为重点。
以学习团队为单位。
以真实案例为对象。
以角色扮演为手段。
以团体决断为要求。
以终结汇讲为形式
（六）行动学习对组织发展的意义
行动学习目前已经成为组织应对激烈变化的市场环境的变革工具，它对组织发展具有重大意义。
1、复杂问题简单化
组织面临的很多全局性问题，都是千头万绪，非常复杂的。行动学习通过对问题深层次原因进行系统分析，将复杂问题分解为一个个相互联系的较小的子问题，并通过行动学习小组的形式对这些子问题进行解决。
行动学习这种复杂问题简单化的做法，有利于组织成员广泛参与到问题的解决过程中，提高了组织解决问题的信心和能力。
2、寻找捷径
行动学习主张打破传统的组织内部边界，将不同背景的人组织在一起解决问题，小组得出的解决方案，通过行动的方式，在实践中得到检验，得到验证的成果快速在组织内部得到分享。不难看出，行动学习其实为组织解决问题提供了一条捷径。
3、弹性协调分工
传统的组织架构是刚性的，这就造成了组织内部协作的困难，使组织缺乏弹性和效率。传统组织的刚性来源于部门利益分割和沟通障碍。而行动学习通过集体研讨的形式达成共识，通过共同解决问题将不同部门的利益协调起来，大大提高了组织内部协作的效率，提高了组织解决问题的水平。
行动学习是一个持续的过程，这为组织变革提供了持久的动力，使组织获得不断进步的韧性。
5、自我组织
行动学习是一个拥有明确目标的通过自我组织方式解决问题的过程，在这个过程中，不需要组织内部的太多控
制。这种自我组织的模式，既可以有效发挥小组成员的积极性和创造力，又大大降低了组织管理控制的成本。
自我组织是未来大型组织应对激烈变革环境的必然选择。而行动学习提供了自我组织形成和发展的有力武器。
（七）行动学习与传统培训的本质差异与优势
传统培训中，老师以传授知识为主，并期待学员回到工作岗位上能够应用所学知识。但其一，由于老师所“讲”与现实之间的距离，“用”起来很困难。其二，由于无人对“应用”环节负责或管理，全凭个人自律，从而“应用”环节处在失控状态。结果往往是“学多用少”、“学而难用”或“学而不用”。但行动学习将“用”作为主题，作为学习过程的主要环节(以个人和企业当前所面临的问题疑难问题为学习主题)，并将“用”与“学”整合在一个完整的过程中，从而实现了“在解决问题过程中”提升能力的目标。
在传统培训中，内容以学科理论为主题，如“人力资源管
理”、“战略管理”，或是以应用理念为主题，如“执行力”、“沟通技巧”，然后通过各种案例、故事或活动让学员深入理解主题及应用方法。行动学习正好相反，主题是参与者带来的真实问题，在解决问题过程中，随时提出或引用相关理论与方法。需要时也可以插入相关知识的讲座。所以是“理论围着应用转”。
在传统培训中，内容、方式全由老师确定，培训中学员必须随着老师的思路和节奏走，学员被动地按照“一刀切”模式围绕老师进行学习。而成人学习理论研究表明，只有当学习内容与学习者所关注的问题挂钩时，只有当学习者主动参与时，学习的效果才能达到最佳。行动学习过程中，学习者是主角，他必须承担解决问题并在过程中学习的负责。老师只是引导他着以更有效的方式思考与对话，从而激发其内在的潜能，找到突破性的对策。在行动学习过程中，老师有另一个更恰当的称谓：促进师
facilitator)或者教练。
在传统培训中，虽然几十位、甚至上百名学习者共处一室，但相互之间极少有交流，整体课程的设计形成了以个人为核心的学习方式。个人学习虽然有意义，但最有效的学习却是团队学习。最新学习理论表明，在社会情境下，以互动方式进行的学习，其效果远胜于个人学习。行动学习的核心是以小组形式进行的团队学习，通过学习者相互间的支持与质疑激发反思和创新。
在传统培训中，老师提供特定专业领域的知识与成形方法，属于“结构化知识”（P）。这种知识主要是对过去的总结，却无法解决当前与未来遇到的新问题。在行动学习中，老师是过程专家，他不轻易，甚至不可以提供所讨论主题的个人意见。他在主题内容方面是一个令人信任的中立者、客观的观察者。他的主要任务和职责是，引导学习者以更有效的方法思考问题，以更有
效的方式进行交流，营造一个安全的、有利于说真话、有利于反思、有利于深入问题根源以及有利于创新的氛围。
在传统培训模式下，企业组织的一次培训与下一次培训之间没有有机的内在联系。所有培训项目是一种机械的组合。这样就很难从流程上管理知识的学习、消化、应用、提炼等全过程。在行动学习中，学习以“提出问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的方式有机循环地进行下去，正像一部前后关连的电视连结剧一样，环环相扣，步步深入，不断提高。
“传统培训中培训师是以讲为主，行动学习中，所谓的老师只是一个引导者、触动者：推动别人去思考、最终找到一个突破性认识。” 张鼎昆说，“传统培训是假定参与人员对某一领域的知识是空白的，我来补充给你；而行动学习则采用鼓励参与的形式，将学习者深层的东西挖出来，促进师帮助引导，建议参阅其他案例、他人的经验、想法去推动新方法的形成，通过这种方式慢慢改变学习者原有的思维模式。”
经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
行动学习以一个开放的系统，不断吸收来自教育学、心理学、系统学等领域的最新成果，具有不同于传统学习的诸多特点。具
体主要有以下几点：
问题导向激发学习动机。成人学习活动的发生，通常是为了解决问题或排除困难。行动学习以企业实际问题为核心来设计项目流程，保证了学员参与的积极性和主动性。
团队学习加速学习进程。成人都有一定的实践经验，在团队学习中，团队成员之间既可以相互分享自己的经验，又可以互相质疑、互相反思，一起构建和加速学习过程，促进学习的发生。
实践应用加速成果落地。行动学习的精髓就在于边学习边实践，边实践边学习，实践是必不可少的。实践应用促进学习的成果切实落到实处。
反思学习引发人的根本改变。行动学习强调参与者的反思。反思既包括对以往思维方式、行为方式的反思，也包括在项目进行中与他人互动的反思。特别是在催化师的引导下，学习者能够从这种反思中获得提升，通过反思来修正心智模式，促进行为的根本改变。
（八）、行动学习法的局限
虽然行动学习法有着其他培训方法难以替代的优势，但是
作为一种培训方法难免存在一些局限和不足。认识这些局限与不足，是正确定位和认识行动学习法、更加有效地使用行动学习法所必需的。
1、对学习者要求很高
行动学习法对学员提出了相当高的要求，例如要求学
员要有工作经验，并善于交流。在行动学习过程中，每一个学员都要利用自己的工作经验及以往经验，在发现问题之后，提出解决问题的种种方案，然后进行分析、讨论。这是行动学习法成功开展的一个必要条件，否则这种学习方法便难以成功。
行动学习法还要求学员要充分理解行动学习法的理
念，尊重行动学习法的规则，具备良好的项目设计能力、反思能力、合作能力等方面能力。否则的话，行动学习法的效果将会大打折扣。如果学员将学习的重点放在结果上，而对学习过程和行动的环节不予以足够的重视，那么行动学习就会偏离了原有的轨道；如果学员在行动学习中没有充分的反思、反馈，那么行动学习法无异于执行日常的工作任务；如果某一成员在学习小组活动中形成主导局面，而其他小组成员被牵着鼻子走，那么学习小组的学习成果就很难深刻，小组成员的收获也不会很多。另外，学习者要想实现行动学习法的有效运行，除了具备设计、反思等能力外，还需要具备一定的基本技能，包括倾听、回应、询问及自我揭露和直言不讳的行为等。
2、对培训者要求严格
在行动学习中，培训者是不可或缺的角色，他们发挥的好坏对行动学习的成败起着重要的影响。行动学习法对培训者提出了严格的要求，要求培训者能够组织、协调学员进行一系列有效的学习活动。可以说并不是任何培训师都可以胜任行动学习法中的培训者角色。行动学习法使培训者展现出一种全新的促进者的角色。行动学习法的引入，使培训者不再是传统义上的“信息提供者”、标准答案的“发布者”或“核实者”，也不再是传递上级指令的“二传手”，培训者成了学员的“协助者”、“协作者”、“组织者”和“促进者”，帮助并与学员一起学习，共同提高。“传道、授业、解惑”，更要能创设和营造良好的学习气氛和环境，机智灵活地引导学习者去综合分析和解决问题。因为无论何种培训形式，学习最终是通过学习者自己完成的。在行动学习法中，培训者可以不是本行业的专家，但必须是培训方面的专家。他应通过对培训过程的设计，激发、促进和辅助学习者内部学习过程的发生和进行，使有效的学习发生在每个学习者身上。这是一项非常精细的工作，要求培训者懂得成人学习心理学、组织行为学等多方面知识，并掌握一定的培训技能，才能适应此项工作。[3]例如，培训者要懂得行动学习小组活动时间安排的技能，培训者要清楚：多长时间安排一次小组成员周期性碰面、每次小组活动的时间以及每个小组成员在讨论时发言的时间，等等。在现实的行动学习中，缺少优秀
或者合格的培训者，常常是制约行动学习成功开展的一个重要因素。
3、耗时较长成本偏高
一次完整的行动学习一般需要数个月乃至一年多的时间。这对行动学习的学习者、培训者和组织者都提出了很高的要求，对他们来说也是一种考验。
行动学习法的开展通常需要比较多的经费支持，这对于那些希望花费很少的培训者来说显然是一个头疼的问题。
4、难以获取系统知识
行动学习中所获取的知识是零散的、片断的，行动学习法 并不利于系统知识的学习，期待通过行动学习来获取系统知识是不现实的。
（九）行动学习法的六个核心要素
行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。使用目前真正的问题或事件作为学习工具（载体），而不是使用过时的案例分析；
2）小组（团队）
使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点） 行动学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。
3）质疑与反思的过程
小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。 承认没有绝对专家的说法，有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质。
4）付诸行动
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。
5）学习承诺
*开放的心态
*视不同观点为学习机会，而非对立
*勇于质疑别人
*适时引入新理论
*将集体经验提升为理论的勇气和能力
在行动学习中，学习与行动一样重要。个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。
行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，他控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，是行动学习中不可或缺的角色。
以上六个要素揭示了行动学习的本质特征，就一个规范的行动学习而言，这六个要素是缺一不可的。因此，我们可以用这六个要素来判断一个工作或学习项目是否是行动学习。 （十）开展行动学习法的步骤
不同作者、不同文章介绍行动学习法的步骤详略不同，但总体内容、过程基本一致，下面分别介绍几种，可以互相借鉴，供选择参考:
行动学习法步骤方案一
实施行动学习法可以分为如下四个步骤：1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；3、严格按照计划实施；4、按计划由发起人组织成果验收。
（2） 行动学习法的运作模式与步骤方案二
行动学习法的运作模式有很多，下面向大家介绍该方法的基本运作模式。
1、课题选择
发现需要探讨的实际问题是行动学习法的关键。课题选择可以从内容和产生机制两个方面来探讨。
一是课题内容。课题内容聚焦于实践工作中的热点和难点问题，课题可以涉及多个工作领域，必须是具有策略价值的重要问题，并在性质上与管理方法有关。学习者应该有足够的机会，在计划期内进行研究及活动。此外，在设立研究专题时，要尽量避免把研究专题的范围定得太广泛，避免技术及技能问题，避免选择无人有兴趣的问题，避免涉及机密性问题。
二是课题产生机制。首先，由学习小组成员分析自己的实际工作中需要解决的难题，接着在外部专家的引导下由学习小组成员自己设臵问题，在具有高度责任心和高度信任度的气氛中去创造性思考，最终产生研究课题。
2、人员配臵 行动学习过程中的六大主要角色
典型的行动学习法是由若干人员形成一个小组，小组中有学习者、培训师和技术专家。
一是学习者。每个学习小组最好不要超过8人。按照学习者的特长与技能的差异进行搭配，促使小组成员之间有较好的学习互补关系，有利于学习效果和问题的解决。
二是培训师。培训师是行动学习的促进者、辅导者及管理人。培训者首先是培训专家，他通过对培训过程的设计，激发、促进和辅助学习者内部学习过程的发生和进行，他向学习者提供学习者的学习历程模式，让学习者了解如何进行不同层次的学习，并帮助学习者学会如何学习，进而促使有效的学习发生在每个学习者身上。培训者要能够创设和实现良好的学习气氛和环境，推动
各小组不断剥离研究专题的表层，把研究实践指向最关键最本质的问题，并反复推进小组的团队建设，促使学习和实践的过程富于生机和活力。机智灵活地引导学习者去综合分析和解决问题。其次，培训师还应该通晓一些研讨专题知识。为了配合培训项目的开展，培训师要积极开展调研，尽可能地掌握与所确定的专题有关的情况和问题。可见，行动学习法对培训者提出了更高的要求，这是一项精细而复杂的工作，要求培训者懂得学习心理学、组织行为学、管理学、领导学、经济学等多方面知识，并掌握一定的培训技能，才能适应此项工作。
三是专家。专家从业务运作的角度指导学习小组实施实际项目，提供解决问题所需要的知识，并鼓励学习者提出质疑，提出一些深刻的具有批判性的问题。专家可以是学习者的上级领导，直接指导项目的运作。
值得注意的是，要对培训师、专家和学习者骨干进行先期培训，系统地介绍培训原理和行动学习的知识，并通过多次的小组研讨增强学习的技能，这是开展好系统培训的基础。
行动学习过程中的六大主要角色文首发于博锐
催化师(FacilitatorFacilitator国内还有促进师、建导师、促动师、引导师等译法)
3、制定和执行流程
流程的制定与运作可根据培训团队的自身情况进行有侧重点的选择。具体流程如下：
一是集中培训。集中培训的任务就在于：其一，理解行动学习方法，建立小组团队；其二，通过小组研究和全体学习者参与的研讨会，将专题分解为小组子课题，并将子课题分解为每个人的研究题目，并与个人所在机构的实际工作需求紧密相连；其三，小组各自制定详细研究计划和小组一年的活动计划。
二是回单位实际操作+小组集中培训。这个阶段主要有两个方面的学习任务。其一，分散的实地活动，包括行动学习小组为
解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。其二，集中的专题研讨会，比如，每20天左右集中培训两天左右，一方面，听取经济学和公共管理专家讲学，得到促人警醒，发人深思的观点和信息；另一方面，开展学习研讨会，共同研讨问题的性质、解决方案、困难等，并形成改进方案，设计出的新改进方案将吸取小组成员的各种建议和思想。当方案再返回到后继分散的实地活动中时，研究和学习过程就变成了一个思想与实际操作互动的过程。不断地获得经验并在下一次小组研讨会中提出修正方案再实施，这样循环往复，直到问题得到更满意的解决。
三是赴异地考察学习。如果时间与经费允许，有条件的小组可赴异地就研讨课题进行考察，在考察前每个学习者都根据各小组专题和个人专题，拟订调查研究提纲，通过电子邮件发送给异地接待单位，以供他们了解培训需求，提高异地考察学习的针对性。异地考察形式可以讲座、讨论和实地考察为主。
四是撰写研究报告。在个人学习研究报告和各小组子项目研究报告的基础上，最后完成政策建议的报告。
4、成果评估
学习成果评估的评估者和评估方式可多样化。一方面，评估者可来自于各个方面，比如，上层领导、组织者、学习者和国内外协作者等不同层面；另一方面，评估方式也有很多种，比如，聚焦小组座谈、结构式访谈、书面资料收集和实地现场考察等，
这些都不失为良好的评估方式。
行动学习法一来可以发展或重塑领导者，有效克服目前组织培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况；二来可以解决组织自身的战略与运营问题，可以使组织摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决实际问题；三来可以用于组织与文化建设，以此落实组织与文化变革战略，增进不同部门之间的相互理解，提高组织的核心竞争力。但在培训中，要成功地运作行动学习法须具备三个基本条件：
一、活动组织者要慎选培训的课程内容；
二、活动组织者在培训的整个流程中要不断地反思，通过行动与反思不断循环来促进学习；
三、参加培训的学员要充分发挥主观能动性。
行动学习法步骤方案二
我国培训机构开展行动学习项目时,通常遵循以下几个步骤:
1.确定问题。由培训机构与组织商议,确定组织中需要解决的现实问题。问题的解决能够给组织带来显著的收益并为参与者带来学习和发展的机会。
2.组建小组。行动学习的小组(团队)一般由4~8人组成。小组成员背景不同,最好有互补的专业知识、技能或经验。但对要解决的问题都有一定程度的认识,对问题的解决要能够有所贡献。确定行动学习小组的培训师和技术专家。
学习小组根据问题的难易程度以及时间限度确定聚会次数。
3.进行质疑与反思。小组成员定期举行会议,按照设定的框架和程序, 针对提供的问题展开讨论，对自己及其他成员的经验进行质疑,并在行动的基础上不断反思,从而对问题的本质达到更深入的认识,并提出富有创造性的解决方案。每次会议都要做好重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训,以备未来查询参考。
讨论的问题包括：(1) 问题的性质；(2) 问题的解决方案；
(3) 有何困难；(4) 解决方案的可行性；(5) 邀请专家或成功企业家参加主讲。
4.制订行动计划。行动计划的制订和产生要通过小组成员的相互交流和深入思考。学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析和方案测试上。
5.付诸行动。在小组学习后,小组成员合作或者独立工作,收集相关信息,搜寻支持要素,执行行动计划。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证,也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响;小组成员也只有在行动的过程中才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习中不可或缺的组成部分。
第六步，最后拿出解决方案，组织成果评估验收
就一个规范的行动学习项目而言,以上几个步骤是缺一
行动学习法的步骤方案三：
1. 确定任务 向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。
2. 成立小组 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。 应召人员要有互补的专业技能和经验知识。 学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。
3. 分析问题 分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。
4. 说明问题 问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。
5. 问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。 学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6. 确立目标 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新
认定的问题。
7. 制定战略 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。
8. 采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。
9. 工作循环 小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。
10. 见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以帮助他们：
澄清问题。
寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。
思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。
每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。 每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。
一次典型的行动学习小组会议
1、在开会之前，每个成员将思考希望在会议上讨论的与工作相关的问题。
2、组长召集会议。小组成员同意抽出时间参加会议，并确保会议期间不受干扰。
3、促进者（或组长）应提醒小组成员在会议期间应当遵守的规定和基本原则，要求注意运用倾听、提问等方面的技巧，确保会议召开期间能够按照结构化的方式进行“对话”并取得成果。
4、小组成员需登记注册。那些参加过上一次行动学习小组会议并在会后实施了行动计划的小组成员，将在会上向其他成员汇报上次会议以来的有关行动和遇到的问题。
5、然后，其中的一位成员（称为陈述者）将会有一个“对话”时间，通常是一个小时左右。开始时，陈述者用5－10分钟时间不间断的简要描述他要向小组提出的与工作有关的问题。然后，其他小组成员将会提出一些需要陈述者澄清的问题，以及能够将陈述者引向反思和分析的问题。在“对话”时间的最后，将提出一些有关下一步行动计划的问题。
6、在对话过程中，促进者有时候会喊停“对话”，以便提高“对话”的质量，确保“对话”按秩序进行。如有些人所提出的问题中包含着解决问题的建议时。
7、在“对话”结束时，陈述者将反馈他们在这次对话过程中获得的一些体验，以及在这过程中学习到的东西。小组成员也可对整个“对话”过程和“对话”的内容发表看法。
8、这样的“对话”过程在会议期间不断重复，整个会议所需时间由小组成员数量而定（通常情况下，半天时间安排2-3人陈述与“对话”， 1天时间安排4-6人）。
9、会议最后将撰写一份记录会议期间学习要点和每个人行动计划的简短材料。同时，将讨论通过下一次会议的有关安排。
（十一）行动学习课题的来源与选择标准
行动学习课题的两个来源
1、从关键负面事件出发
问题导向：企业出事故了、客户投诉了、退货了、质量问题被曝光了、关键员工流失了、预算指标完不成、可行性研究报告指标落空
2、从消除现状和目标的差距出发
目标导向：差距就是问题、问题就是目标
行动学习课题的选择标准
华润集团在案例分享的过程中，在谈到如何选择行动学习问题时，大家产生了分歧，有很多参会人员表示希望对行动学习问题进一步澄清，为了将大家对行动学习的认识推向深入，会议工作小组临时决定加入议程，探讨行动学习问题选择的标准。经过现场讨论并投票，大家讨论确认了七条（按得票数从大到小进行排列）：
◇组织当前的重要难题，具有迫切的现实主义；
◇参与面广，有助于提高个人与组织的能力；
◇问题的解决过程可以提供学习机会；
◇需要持续性解决；
◇问题没有现成答案；
◇方法和成果在组织内分享；
◇成员有权针对问题采取行动。
行动学习问题的选择和设计要求包括：问题的范围要适度，要选择学员共同感兴趣的问题；问题的难易程度和工作量要适当，要与学员原有基础和经验相吻合；如果选择比较大的问题，则分解为若干小课题，要尽量帮助每个行动学习小组设计能够在预定时间、在给定资源条件下完成的课题。总之，理想的行动学习问题，必须是具有策略价值的重要问题，而且学员应有足够的机会，在计划期内进行研究及活动。
在设计研究问题时，必须要避免下列情况：（1）把问题的范围定得太广泛；（2）选择特别琐碎的、不值得花费较多时间的问题；（3）选择超出学员水平的技术及技能问题；（4）选择不能引起学员学习兴趣的问题；（5）选择涉及机密性或不在学员职权范围内的问题。
（十二）行动学习顺利开展的必要条件
要想确保行动学习法取得良好的学习效果，除了按照严格的程序来进行行动与学习，充分发挥它的优势外，还必须具备以下几个条件：
1、领导的关怀重视
领导的关怀重视是成功开展行动学习的重要条件。国内企业必须获得企业一把手的支持。
2、合理的问题设计
在行动学习中，组织者和学员要选择自己在行动学习中所要分析和解决的问题。选择合理的问题进行设计，是影响行动学习效果的基本因素。
3、充分的资源投入
行动学习法的开展，需要充足的时间、经费等方面的投入。第一，行动学习法需要较多的时间投入。第二，行动学习法需要较多的经费支持。行动学习中通常会有大量的调查研究，而外出调研所产生的费用，往往高于在教室里听课需
要支付的费用。这样行动学习法的费用一般要高于大多数的培训方法所产生的费用。总之，在实施行动学习的过程中，应该确保时间、经费等方面的投入，以保证培训达到预期的效果。
4、有效的组织管理
有效的组织管理是行动学习法成功开展的有力保障。行动学习的组织者，无论是培训部门、人力资源管理部门还是综合管理部门，都要能够理解行动学习的精髓，有效地、精心地组织行动学习活动，使行动学习真正做出实效，达到预期的效果，而不是成为“走过场”的一种形式。另外，行动学习法的开展，需要一套切实可行的管理、激励和评价制度，以确保学员积极主动地参与到行动学习中。就评价制度而言，要建立完善的评价标准，开展全程有效的形成性评价。评价要贯彻在整个培训过程中，不单是评价培训的绩效，更重要的是通过全程评价，督促参与培训的学员不断反思自己在培训过程中学会了什么，引导受训学员达到培训目标。
5、良好的学习氛围
良好的学习氛围是保证行动学习效果的一个必不可少的方面。对于行动学习来说，良好的学习的氛围或组织文化应该是：创造学习条件；进行好的实践；允许失败。要创造良好的学习氛围，组织者、培训者和学习者还必须尊重行动学习法背后的价值观，即：对自己、对他人诚实，尊重他人与
他人的观点，对自己的行为负责，等等。这种氛围能够帮助行动学习小组变成一个有效的学习团体，并最终变成一个有效的自我促进小组，从而帮助每个行动学习小组与学员完成行动学习的目标，提高每个学员解决问题的能力。
（十三）行动学习的应用
1、 从大的方面说，行动学习法主要应用于以下两个方
一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训
与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。 二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。
2、行动学习的五类重要应用
对以上两个方面进一步细分，有以下五类重要应用
1、促进个人专业发展：行动学习将个人成长作为最重要的目标之一;行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃;行动学习促进成员之间相互学习。
2、加强团队建设：行动学习采用的就是团队工作和学习方式;行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯;行动学习促进了沟通，密切了感情。
3、解决问题创造业绩：行动学习是解决复杂困难问题的有效方法;问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用;业绩提升是行动学习必然的副产品。
4、提升组织领导力：行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径;行动学习以解决实际存在的问题为导向,在
解决问题的过程中使领导力得到升华;行动学习鼓励领导;采用催化技术，能更好地凝聚人的智慧，并增加执行能力
5、建设学习型组织：行动学习参与性强, 持续性好,是组织变革的重要方式;行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为;行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心.
目录一、 实践的学习---行动学习基础知识（一）行动学习法的概念（二）行动学习法的产生与发展（三）行动学习的理论基础（四）行动学习法的特性（五）行动学习法的特征（六）行动学习对组织发展的意义（七）行动学习与传统培训的本质差异与优势（八）、行动学习法的…
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